بناء مجتمع وثقافة تجربة للحفاظ على مشاركة الموظفين عن بعد

لقد قال الكثير من الخبراء ذلك بالفعل: بالنسبة لبعض الصناعات ، فإن العمل عن بعد موجود لتبقى. وفقًا لاستطلاع أجرته مؤسسة غالوب مؤخرًا ، قال ما يقرب من ثلثي الموظفين الأمريكيين الذين عملوا عن بُعد أثناء الوباء إنهم يرغبون في الاستمرار في ذلك. وجدت برايس ووترهاوس كوبرز أيضًا أن 83٪ من أرباب العمل يعتقدون أن التحول إلى العمل عن بعد كان ناجحًا لشركاتهم.

ولكن على الرغم من الاهتمام المتزايد بموقف العمل من المنزل بشكل أكثر ديمومة ، لا يزال الناس يدركون قيمة بيئة المكتب. في استطلاع برايس ووترهاوس كوبرز ، يعتقد 65٪ من المشاركين أيضًا أن المكتب "مهم جدًا" لزيادة إنتاجية الموظفين ، بينما يعتبر أكثر من النصف أن المكتب "مهم جدًا" لتعاون الموظفين.

لسد الفجوة بين الرغبة في مواصلة العمل عن بُعد وفوائد بيئة المكتب ، تحتاج مؤسسات اليوم إلى التعرف على ما يحافظ على مشاركة الموظفين فعليًا وفهم كيفية تعزيز المجتمع والثقافة بين أفرادها بغض النظر عن مكان تواجدهم.

يتمثل أحد الأجزاء الرئيسية لدمج العمل عن بُعد مع المزايا الشخصية في الاستخدام الناجح للشبكات الداخلية ، والتي يُنظر إليها بشكل أفضل على أنها "تجارب مجتمعية وثقافية". توفر هذه التجارب قدرًا أكبر من التخصيص ، وتجلب ثقافة الشركة إلى الحياة في وقت يكون فيه الموظفون في أمس الحاجة إليها ومنحهم طرقًا جديدة للتواصل مع عملهم ومع بعضهم البعض.

التحديات في بناء المجتمع والثقافة اليوم

هناك عدد من العوامل التي تجعل بناء المجتمع التنظيمي والثقافة أكثر صعوبة من أي وقت مضى. وُجد العديد من هذه التحديات قبل انتشار الوباء ، لكنها تفاقمت بفعل آثاره.

أولاً ، أصبح الحمل الزائد للمعلومات داخل الأعمال صراعًا عالميًا. بغض النظر عما إذا كنت فريقًا صغيرًا أو مؤسسة أكبر ، تتم مشاركة الكثير من المعلومات رقميًا من خلال عدد متزايد من القنوات - أنظمة دردشة الموظفين ، ومحركات الأقراص المشتركة ، والبريد الإلكتروني ، ومكالمات الفيديو والمزيد.

ومن المفارقات أن انتشار كل هذه الأدوات الرقمية الرائعة جعلنا أحيانًا نشعر بأننا أقل "على دراية" لأننا لا نستطيع على ما يبدو مواكبة كل ذلك. لتعقيد الأمور ، تحدث التغييرات الداخلية للشركة بسرعة أكبر من أي وقت مضى.

يتم تسليم تحديثات الأعمال الهامة - على سبيل المثال ، فيما يتعلق بسياسة COVID-19 الجديدة أو التغييرات التنظيمية أو أهداف الإيرادات وسط الوباء - بالسرعة التي يتغير بها العالم من حولنا ، مما يجعل هذه الأخبار والمعلومات أكثر أهمية في الوقت المناسب.

ثانيًا ، يعد إعداد الموظفين الجدد وأعضاء الفريق أكثر صعوبة في بيئة بعيدة. يبدأ الموظفون الجدد العمل الآن مع التحدي الإضافي المتمثل في عدم القدرة على مقابلة أي شخص وجهًا لوجه.

حتى الشيء البسيط مثل الانحناء على مكاتبهم لطرح سؤال على الشخص الجالس بجانبهم هو أمر مستحيل عند البدء عن بعد. هذا يعني أن الموظفين الجدد والمخضرمين على حد سواء يشعرون بأنهم أقل ارتباطًا بأقرانهم.

يتفاقم هذا الشعور المتضائل بالاتصال بسبب عدم اليقين من عدم معرفة متى سيكون الموظفون قادرين على التعاون شخصيًا وصعوبة التعرف على زملائهم في العمل على المستوى الشخصي خارج الاجتماعات الافتراضية.

أخيرًا ، مع المزيد من الاجتماعات الافتراضية ، حان وقت أقل للعثور على المعلومات الهامة وقراءتها. ليس من المستغرب أن تظهر الدراسات أن الناس قد عقدوا اجتماعات أثناء الوباء أكثر مما فعلوا من قبل.

على الرغم من انخفاض الوقت المستغرق في كل من هذه الاجتماعات ، فإن الحاجة إلى التحضير للمكالمة والانضمام إليها لا تزال بمثابة اضطراب في يوم العمال أو سير العمل. هذا يعطي الناس مساحة أقل ووقتًا أقل لمواكبة العمل. يمكن أن يؤدي الاضطرار إلى القفز من مكالمة إلى اتصال أيضًا إلى فقدان الإعلانات في بداية الاجتماعات ، مما يترك الموظفين يشعرون بأنهم خارج الحلقة.

تشير هذه الأمثلة إلى حقيقة أن الوباء قد زاد من التحديات لبناء المجتمع والثقافة في بيئة العمل اليوم ، ولكن يمكن تخفيف هذه الصعوبات بسهولة من خلال المحتوى والتكنولوجيا المناسبين.

إعادة اختراع الإنترانت كتجربة مجتمعية وثقافية

غالبًا ما ينظر الناس إلى الإنترانت على أنها أنظمة قديمة ، لكن التحديات المذكورة أعلاه تؤكد سبب أدى العمل عن بُعد إلى عودة الحاجة إليها. إذا تم القيام بذلك بشكل صحيح ، فإن الشبكات الداخلية لديها القدرة على العمل كخبرات مجتمعية وثقافية.

اليوم ، هناك ثلاثة أشياء يجب على المؤسسات تحديد أولوياتها في شبكاتها الداخلية من أجل بناء بيئات بعيدة فعالة لموظفيها.

1. إدارة المهام والتكامل : للتخفيف من عبء المعلومات الزائد ، يحتاج الموظفون إلى متجر شامل يمكنهم الاعتماد عليه في جميع تحديثات الأعمال - سواء كانت معلومات مهمة حول تغييرات السياسة الداخلية أو أعياد ميلاد الموظف. حتى إذا تم أيضًا مشاركة المعلومات على قنوات أخرى ، فإن وجود مصدر مركزي واحد للرجوع إليه سيؤدي إلى تبسيط الاتصالات والمساعدة في إبقاء الجميع على نفس الصفحة. تعني القدرة على دمج شبكة إنترانت مع أنظمة أخرى أن الشركات يمكنها تقليل تبديل السياق من خلال الاتصال بالأدوات التي يستخدمها الموظفون بالفعل.
2. القدرة على رواية القصص : القصص تربطنا وهي اللبنات الأساسية لثقافة الشركة. يبحث الأشخاص ، خاصة في البيئات النائية ، عن طرق للتواصل مع الآخرين ومشاركة الملاحظات والتسجيل مع الزملاء في كثير من الأحيان. نقلاً عن تقرير Globoforce الذي وجد أن 89٪ من قادة الموارد البشرية يوافقون على أن ملاحظات الزملاء المستمرة وعمليات تسجيل الوصول هي مفتاح النتائج الناجحة ، تقول Forbes إن هذا تذكير جيد بأن مشاركة الموظف يجب أن "تظهر كجزء أساسي من استراتيجية العمل الشاملة". على هذا النحو ، يجب أن توفر تجارب المجتمع والثقافة مجموعة متنوعة من أنواع المحتوى المختلفة لسرد القصص - من المقالات والمدونات الحية إلى المعارض ومقاطع الفيديو. تعني إمكانات المحتوى الذي ينشئه المستخدم أيضًا أنه يمكن سماع المزيد من أصوات الموظفين من خلال المحتوى الذي يمكنهم إنشاؤه ومشاركته مباشرة.
3. ميزات الاتصال لتعزيز المجتمع : تعمل الإنترانت الحديثة على سد الفجوات بين كل جزء من أجزاء المؤسسة ، مما يعني أنه يمكن للموظفين والمديرين التنفيذيين رفيعي المستوى التعاون والتواصل بسهولة. يتضمن ذلك ميزات مثل ملفات تعريف الموظفين التي تساعد في وضع الوجوه في الأسماء والمزيد من الأدوات الإستراتيجية مثل الوحدات النمطية المحددة التي تسمح للمؤسسات بتسليم المحتوى إلى مجموعات محددة بناءً على موقعها الجغرافي أو فريقها ، على سبيل المثال.

سرعان ما أصبح التعاون عن بعد هو الوضع الطبيعي الجديد. على الرغم من أن التحميل الزائد للمعلومات والتحضيرات عن بُعد والاجتماعات الزائدة يمثلان تحديًا لأعمال اليوم ، إلا أنهم يطرحون أيضًا قضية الحلول التي يمكن أن تساعد في إعادة المجتمع والثقافة إلى صدارة تجربة الموظف.

تساهم إدارة المهام المبسطة وإمكانيات سرد القصص والتواصل السلس في تحويل الشبكات الداخلية الحالية إلى بيئات المكاتب البعيدة الداعمة التي يبحث عنها الموظفون.

يقوم David Gang بتوجيه Brightspot لتصبح واحدة من أسرع شركات تطوير المنتجات نموًا وأكثرها إبداعًا. قبل Brightspot ، عمل ديفيد كنائب الرئيس التنفيذي للمنتجات والبرمجة ورئيس قسم التكنولوجيا في WebMD. قبل عمله في WebMD Health ، شغل ديفيد منصب نائب الرئيس التنفيذي لمنتجات AOL. عمل ديفيد أيضًا كنائب الرئيس التنفيذي ، تسويق المنتجات ، ومسؤولًا عن إستراتيجية المنتج لخدمة AOL ، والعلامات التجارية لـ AOL ، و AOL Web Properties. قبل انضمامه إلى AOL ، قاد ديفيد مجموعات المنتجات في قسم المستهلك في Aldus من عام 1992 إلى عام 1994. كما شغل منصب رئيس برنامج After Hours من عام 1990 إلى عام 1992. تخرج ديفيد من جامعة كونيتيكت.