يتم إلغاء استمارات القبول: بناء الحد الأدنى من العملية القابلة للتطبيق

قد تكون على دراية بمفهوم صغير يسمى الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق.

إنها فكرة أنه من أجل اختبار منتج ما ، فإنك تعرض نسخة مبكرة منه للمستخدمين المستهدفين ، وتجمع البيانات ذات الصلة ، وتتعلم من ذلك من أجل التكرار.

قد يبدو هذا منطقيًا ، ولكن فكر في نظام التشغيل Windows 98 - البرنامج الكلاسيكي المعبأ الذي تتذكر تثبيته وتضطر إلى الانتظار لمدة عام أو أكثر للتحديث التالي. عدم مواجهة أي تحسينات حتى تصبح النسخة المادية التالية من البرنامج بين يديك .

في ذلك الوقت كان كل شيء أو لا شيء. لكن الحياة في العالم الرقمي دفعتنا نحو تبني مناهج أكثر مرونة في التنمية.

ماذا لو استطعت أن تأخذ فكرة الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق وتطبيقها على عملية أعمال مؤسستك؟

يمكن أن تكون العمليات منتفخة ، أو مُفرطة في الاستخدام ، أو تتجاوز فترة ترحيبها. فلماذا لا تغرس فلسفة الحد الأدنى من العملية القابلة للتطبيق - إيجاد أصغر الحلول الممكنة لدعم القضايا التي أمامك مباشرة؟ التكيف من خلال الإصدارات المبكرة من ممارسة بدلاً من بناء خطة واحدة طويلة والبقاء مخلصًا لعملية ثابتة تعرف أنها ستنهار؟

من الذي يخشى البيروقراطية أكثر من اللازم؟ المنظمات عالية النمو. لا سيما في مجال التكنولوجيا ، حيث تحظى منهجية Agile بشعبية ، ولكن ربما لا يتم تنفيذها دائمًا بطريقة ملتزمة. يمكن أن تساعد عقلية MVP.

البرعم ليس غريباً على آلام النمو. بصفتي مدير إدارة البرنامج ، واجهت مهمة إعادة الهيكلة الداخلية للتعاون بين قسمين - التسويق والإبداع - كل ذلك في أعقاب مضاعفة الحجم كشركة.

لقد أوصلتنا بعض الجوانب الرئيسية إلى ما نحن عليه الآن: إنشاء الفرق ومواءمتها ، والتأكيد على التواصل ، وتطوير سير عمل الشفاء الذاتي ، وتحسين عمليتنا أسبوعًا بعد أسبوع.

نموذج أكثر ديمقراطية

في التطبيق التقليدي للحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق ، أنت تكرر إنتاج المزيد. ولكن كأسلوب لإدارة المشروع ، فأنت تقوم بالتكرار لإنتاج كميات أقل - حمل أثقل أقل ، ارتباك أقل ، طبقات أقل.

تصبح العملية أصغر ، لكنك تعيد هذه القوة إلى الفريق في أماكن أخرى ، مثل تعزيز المزيد من الملكية للأشخاص المشاركين في العمل الذي يتم إنجازه عبر مؤسستك.

ما ينتهي بك الأمر هو الإصدار الأصغر والأسرع والأكثر فاعلية من عمليتك التعاونية. شيء يمكن اختباره بسهولة ، مرارًا وتكرارًا ، حتى يعمل.

يمكنك التفكير في عملية MV مثل صفحة Wikipedia - الإجابة موجودة ، ولكن الإجابة ستتطور بمرور الوقت.

فرق الشفاء الذاتي

ولدت هذه الفلسفة من حركة Lean Startup. تم التأكيد عليه من خلال فرضية أنه يجب على الشركات تطوير المنتجات والعمليات بشكل متكرر وخطوات صغيرة من أجل تقليل المخاطر وإنقاذ المؤسسات من الإنفاق الزائد والبناء الزائد. تم اقتراحه لأول مرة من قبل إريك ريس الذي استخدم خبراته في عالم الشركات الناشئة لتطوير طريقة سهلة لبناء الشركات سريعة النمو.

لبدء الأمور في إعادة الهيكلة الخاصة بنا ، بدأنا بمحاذاة الفريق. بدلاً من العمل خلف الأبواب المغلقة ، لإتقان سير عمل مثالي ، كنا بحاجة إلى جمع فرقنا المشكلة حديثًا معًا. أنشأنا إيقاعًا من الوقفات السريعة ، الشخصية ، اليومية التي توفر منتدى للفريق لإثارة المشكلات وحلها على أساس يومي.

كان من المقبول الاعتراف بأن الأشياء قد تحطمت. كان النظر إلى السباقات السريعة التي كان فريق التسويق والإبداع لدينا يتعاونون فيها يشبه الاقتراب من مشروع جديد. كانت هناك أدوار جديدة ، وفرق جديدة ، ومبادرات جديدة ، ومع ذلك كانت هناك نفس العملية القديمة. كان علينا أن نعترف بأنه لم يعد منطقيًا - إذا كان التغيير ثابتًا ، فلماذا ، منطقيًا ، سنعمل على عملية ثابتة؟

كما هو الحال مع أي عملية جديدة ، كان لدى الناس أسئلة. بدلاً من التركيز على تكتيكات إصلاح العدو السريع ، كانت المشكلة الأكبر هي منح الناس التفاهم حتى نتمكن من المضي قدمًا. يجب الرد على أسئلة الجميع بكفاءة ومدروس.

أنشأنا مستندًا لتتبع المشكلات التي شعرت الفرق أنها لا تستطيع حلها. أثار مديرو المشاريع بعد ذلك هذه القضايا إلى مستوى القيادة ، مما يضمن وجود توافق إداري حتى لا يضطر المساهمون الأفراد إلى تفريق الأمور فيما بينهم.

صعدت الإدارة. الآن بعد أن أصبح لدينا منتدى للاستماع إلى القضايا يوميًا ، أصبحنا أيضًا مسؤولين عن معالجة المشكلات الصعبة التي تم دفنها سابقًا دون وجود مالك واضح. أجبر هذا نوعًا من التوافق الذي أدى في النهاية إلى بناء الثقة مع الفرق عندما بدأوا في رؤية جدران الصوامع القديمة تتكسر. كان الفريق ككل قادرًا على رؤية أن القرارات يتم اتخاذها بسرعة ، والتي بدأت بعضًا من التعافي الذي دفعته إعادة الهيكلة.

ما نعمل من أجله هو فريق أقوى في التواصل ولا يخاف من المشاكل. يشجع التأكيد على التواصل البناء والديمقراطي على رهانات أكبر في المستقبل. أنت تبني وحدة ستتحمل المخاطر لأن لديهم الثقة في حلها أثناء تقدمهم. في كل مرة الحصول على فكرة أفضل عما يتفاعل معه الأشخاص وتقديم قيمة بشكل أسرع.

هذا هو الشفاء الذاتي. عندما تتعرض فرقة "للإصابة" أو تتعامل مع شيء غير متوقع ، أصبح كل شيء جاهزًا الآن لحل مشكلاتهم وتصعيد العناصر الأكبر مع الثقة في أنه سيكون هناك حل سريع.

لا يمكننا أبدا تجنب التحديات. إذا كان هدف مؤسستك هو تجنب التحديات ، فلن تنمو أبدًا. من الأفضل لك تكوين فريق للتعامل مع المشكلات بشكل مباشر. ولا ينبغي أبدًا لشخص واحد أن يبتكر كيفية الاستجابة لجميع التحديات أيضًا. إنشاء عملية تضفي الطابع الديمقراطي على الفريق وتعطي كل مساهم صوتًا.

الموت بأشكال المدخول

ليس الموت بأشكال المدخول ، بل الموت بأشكال المدخول.

ربما تفكر في نماذج الاستيعاب على أنها متطلبات مبسطة وموحدة وغنية بالمعلومات لأي عملية تسير بسلاسة. هذا مفهوم. ولكن إذا قمت بتشريحها حقًا ، فإن كل فريق لديه عملية خاصة به مع تفاصيل المدخول ولا يعد دفع الورق مكانًا جيدًا لأي فريق عامل.

كان الهدف من تطوير نموذج الفريق هو تشجيع التعاون الصحي بين الفريقين بين التسويق والإبداع - اجعل جميع الأشخاص المشاركين في مشروع ما في غرفة ما للعمل معًا ، والقضاء على النماذج ووضع قواعد الطريق بشكل أساسي كما تذهب.

بدلاً من العمليات من جانب واحد ، أو ما هو أسوأ ، شخص غير مرتبط بالتأثيرات على الإطلاق بتصميم عملية - نضع عضوين أساسيين من الفريق المشاركين في مشروع وجهًا لوجه وسألنا ، "ما الذي يعمل بشكل أفضل لتلبية كليهما من احتياجاتك؟ "

ما وجدناه هو أن هذه الطريقة في حل المشكلات بسهولة وكفاءة أكثر تعتمد على عملية معقولة. وهناك الكثير من التأييد الذي يجب اتباعه لأنك تعلم أنك تساعد شخصًا حقيقيًا ، وليس فقط اتباع الإجراءات الرسمية أو الأسئلة التعسفية في النموذج.

من خلال تحسين قواعدنا الخاصة بالطريق أسبوعًا بعد أسبوع وتوثيق كل خطوة على الطريق ، فإننا نتعلم حرفياً وننمو. الاجتماعات التي ندرك أننا لم نعد بحاجة إلى إلغائها وهذا بفضل مستوى التواصل الشخصي الذي نتخذه.

خدمة الناس دائما

الآن بعد أن واصلت هذه الفترة الطويلة ، سأسمح لك بالدخول سرًا: لا شيء من هذا يتعلق حقًا بالعملية على الإطلاق. يتعلق الأمر بالناس.

من السهل جدًا محاولة إجراء عملية تحل كل مشكلة محتملة. يعد تحديد وتوثيق خطة تحل كل حالة حافة أمرًا معقدًا للغاية وجافًا جدًا وسيصبح سريعًا عتيقًا مع استمرار نمو شركتك.

يمكنك التوصل إلى حل منهجي مثالي مطلق ، ولكن إذا كان يفتقر إلى الفروق الدقيقة التي تجعله عملية بشرية ، فلن يتبعه أحد.

تحتاج المنظمات إلى فهم أن التلميع فلسفيًا حول الأساليب الرشيقة دون ممارستها هو مجرد زغب. العملية هي انعكاس لثقافة شركتك. كيف تعمل هو ما سيبتعد به الأشخاص الموجودون داخل جدران مكتبك كل يوم. اجعلها نقطة لتعزيز التعليقات المستمرة والاستفادة منها ، وإعادة قراءة أي عمليات تهبط عليها ووضع نفسك في ذهن أعضاء الفريق الجدد: هل يمكنهم التنقل في ما قمت بإنشائه دون مساعدتك؟

في نهاية اليوم ، لا يتعلق الأمر بالتركيز على مقدار الحلول التي تم حلها ، بل يتعلق بمدى سهولة التعامل مع العملية التي أنشأتها ودعمها للأشخاص الذين يعملون من خلالها.

وهذا عكس البيروقراطية.