كيف قامت شركة واحدة بتوسيع نطاقها من خلال عدم التوسع على الإطلاق

انضم الأصدقاء القدامى إيثان فريش وأوري زوهار لإنشاء شركة المنفعة العامة Burlap & Barrel. مستوحاة من أعمال إيثان الإنسانية والمساعدات في أفغانستان ، تقدم Burlap & Barrel التوابل أحادية المصدر مباشرة إلى المستهلكين مع توفير الاستدامة المالية للمزارعين. في هذه الحلقة من Shopify Masters ، يشاركنا أوري معنا سبب بقاء الشركة مستقلة مالياً ، وتنشر تقارير التأثير الاجتماعي السنوية ، وتنمو من خلال الحفاظ على انخفاض حجم المبيعات.

للحصول على النسخة الكاملة من هذه الحلقة ، انقر هنا.

وتظهر الملاحظات

• مخزن: Burlap & Barrel
• ملفات التعريف الاجتماعية: Facebook و Twitter و Instagram
• التوصيات: Stamped.io ، قواعد الشحن المتقدمة (Shopify التطبيق)

قروض الرهن العقاري والتوابل: عندما اصطدم عالمان

فيليكس: لديك أنت والشريك المؤسس قصة مثيرة للاهتمام حول كيفية إنشاء هذا النشاط التجاري. أخبرنا بالمزيد عن ذلك.

أوري: كنا أصدقاء لما يقرب من اثني عشر عامًا في هذه المرحلة ، وكان دائمًا يطبخ أشياء لا تصدق. حتى أنه كان يعمل في عدد قليل من المطاعم حول مدينة نيويورك. عندما كان يطبخ ، كان علي فقط أن أجلس على الطاولة ، وأصبحنا أصدقاء على العديد والعديد من الوجبات المشتركة. في عام 2010 قررنا بدء عمل تجاري للآيس كريم معًا يسمى Guerilla Ice Cream. كان لدينا عربة آيس كريم صغيرة دفعناها في شوارع مدينة نيويورك ، وتبرعنا بكل أرباحنا إلى مجموعة Advocacy Group غير الربحية التي تباع في الشوارع.

كان طاهي معجنات في ذلك الوقت وكان يصنع الكثير من الآيس كريم وقال ، "أريد أن أفعل شيئًا مع الآيس كريم" وقال الجميع ، "هذه فكرة مجنونة ولكن التحدث إلى أوري. إنه صديق العمل لدينا." سمعت ذلك ، وقلت ، "هذا رائع ، أنا مشترك. نحن نفعل ذلك." ركضنا ذلك لمدة أربعة أشهر في صيف 2010. سارت الأمور على ما يرام. لقد أحببنا العمل مع بعضنا البعض ، وبعنا آيس كريم أكثر مما توقعنا ، وحصلنا على الكثير من الصحافة لأننا تبرعنا بالمال للأعمال الخيرية. لقد كانت تجربة ممتعة حقا. بعد ذلك ، انتهى به الأمر بالحصول على درجة الماجستير في التنمية الدولية في لندن ، ثم انتهى به المطاف بالانتقال إلى أفغانستان كعامل إغاثة. كان لا يزال يطبخ ولا يزال يقوم بكل أنواع الأشياء المتعلقة بالطعام بالإضافة إلى وظيفته اليومية ، وقد صادف هذا الكمون البري الذي ينمو في شمال أفغانستان والذي أذهله. بعد أن جاء من بعض أفضل المطابخ في نيويورك ، لم يسبق له أن واجه توابل بهذه الجودة. قال ، "أتساءل ماذا يوجد غير ذلك؟" وبدأت في التواصل مباشرة مع مزارعي التوابل في جميع أنحاء العالم الذين كانوا يزرعون التوابل.

في غضون ذلك ، بعد ذلك الصيف ، ذهبت إلى طبيب الأسنان لتنظيف أسناني. قال طبيب أسناني ، "ماذا فعلت؟" قلت ، "لدي عمل لبيع الآيس كريم في الصيف." كان لدي أربعة تجاويف. لذلك أصلحت ذلك ، ثم انتقلت إلى سان فرانسيسكو وبدأت شركة رهن عقاري. أردت الانتقال إلى الشيء التالي ، ووجدت هذه الفرصة حول إنشاء عملية رهن عقاري أسهل وأكثر وضوحًا لأنه لا أحد لديه أي فكرة عما يفعله عندما يحصل على قرض عقاري. لقد دخلت في شراكة مع رجل آخر ، وانتهى بنا الأمر بجمع الأموال وأنشأنا شركة الرهن العقاري التي كانت مثل وسيط كبير.

كنت قد أتيت إلينا وعملنا مع 45 مقرضًا ، وسنساعد في إرشادك خلال عملية الرهن العقاري بأكملها ، وقد مررت بهذه السنوات الأربع المجنونة من عقليتي المدعومة من رأس المال الاستثماري ، وتنمو وتنمو وتنمو. جمعنا 32 مليون دولار وكان لدينا أكثر من 100 موظف. كنا نحرق الأموال كل شهر كنا نعمل ، فقط نحاول الوصول إلى نقطة التعادل هذه. بعد أربع سنوات ، نفد المال. كان لدينا ورقة شروط موقعة ، وانتهى الأمر بالمستثمرين في محاولة خداعنا لإفلاسنا ، لذلك انتهى بنا المطاف ببيع الشركة. استعاد بعض مستثمرينا بعضًا من أموالهم ، لكنني تلقيت هذا التعليم السريع الجنوني حول ما يتطلبه الأمر لجمع الأموال ، وإدارة الأعمال ، واتخاذ كل هذه القرارات فيما يتعلق بتعيين الأشخاص ، وبناء فريق ، وما يجب القيام به ، وما لا لكى يفعل. بحلول ذلك الوقت ، كان إيثان قد عاد وكان يجلب بعض التوابل من حفنة من المزارعين في كل مكان وقال ، "تعال ، انضم إلي. لنفعل هذا."

انتهى بنا الأمر بتأسيس شركة Burlap & Barrel. نحن نحصل على التوابل أحادية المصدر مباشرة من المزارعين أصحاب الحيازات الصغيرة في جميع أنحاء العالم. نحن ندفع للمزارعين أكثر بكثير من سوق السلع ، وقد جعلناهم مصدرًا مباشرًا لهم ، وهو ما لم يحدث أبدًا. نحن شركة ذات منفعة عامة ، مؤسسة اجتماعية. لذلك نحن نعمل على تحسين سبل عيش المزارعين شركائنا ، ونضع توابلنا في مطابخ بعض من أفضل المطاعم في العالم. اعتدنا العمل مع 11 Madison Park و Momofuku Ko عندما كان تناول الطعام في الداخل لا يزال أمرًا مسموحًا به. نحن نعمل مع Dig In و Sweet Green ، لكننا نعمل أيضًا مع طهاة منزليين في جميع أنحاء البلاد. لقد غير الوباء حقًا إعداد أعمالنا ، ولكن هكذا اجتمعنا معًا ، ونحن الآن في عامنا الخامس من عمل Burlap & Barrel.

فيليكس: لديك الكثير من الخبرة مع أنواع مختلفة من الأعمال. أخبرنا عن شكل تلك التحولات.

أوري: اعتقدت أنني سأقبل وظيفة سهلة لبضع سنوات ، حيث لم تعد حياة الشركة على المحك بعد الآن. حيث يمكنني القيام بعملي ولا داعي للقلق بشأن بعض الأسئلة الأكبر ، ولكن مع الشركة الأخيرة ، ظل الشريك المؤسس الآخر في العمل بصفة انتقالية. لم نكن بحاجة إلى انتقال كلانا إلى المالكين الجدد. لقد مرت تسعة أشهر بين دوري. لذلك أخذت بعض الوقت ، كنت أعمل بدوام جزئي قليلاً. لقد بدأ المؤسس المشارك لي ، إيثان من Burlap & Barrel ، بالفعل في تحريك الأشياء وكان يجلب التوابل إليها. كلما تعمقت في الفرصة ، بدا الأمر ممتعًا وجذابًا أكثر.

من الصعب إدارة شركة ، ويمكن أن تشعر بالوحدة ويمكن أن تشعر بالتوتر. أنت توظف أشخاصًا ، وتطردهم ، وتحاول الحصول على كشوف مرتبات وكل ذلك. من الأشياء الكبيرة التي أدركتها في نهاية شركة الرهن العقاري أنني أردت اتباع نهج مختلف. مع Burlap & Barrel بدلاً من أن نكون شركة هادفة للربح ومدعومة بالمشاريع وذات نمو مرتفع ، فقد تم تشغيلنا ، وحققنا أرباحًا طوال حياة الشركة تقريبًا. كنا نحاول التركيز على كيفية العمل بطريقة بسيطة للغاية ، مع عدد محدود من الموظفين ، مقابل التوظيف والتوظيف والتوظيف لبعض الفرق التي نأمل أن نحتاج إلى استخدامها في المستقبل. هذه الشركة تقريبًا صورة طبق الأصل عن آخر شركة في كيفية إنشائها. أن تكون قادرًا على القيام بالتجارة الإلكترونية والقدرة على استخدامها Shopify كان أحد الأشياء الرئيسية التي سمحت لنا بتشغيل هذه الشركة بطريقة منخفضة التكلفة عن بعد.

رأس المال الاستثماري المدعوم أم الإقلاع؟ تحديد ما هو مناسب لعملك

فيليكس: مع شركة الرهن ، تمكنت من جمع 32 مليون دولار. ما هي بعض إيجابيات وسلبيات زيادة رأس المال مقابل التمهيد؟

أوري: يمكن أن يكون رأس المال الاستثماري قوة لا تصدق لمساعدة الشركة على التوسع والنمو والسيطرة على العالم ، لكنها ليست مناسبة لمعظم الشركات. يحتفل الكثير من رواد الأعمال بجمع مبالغ ضخمة من المال ، ولكن يبدو الأمر بديهيًا بعض الشيء بالنسبة لي لأنك تقول ، "مرحبًا ، لم نكن قادرين على القيام بما أردنا تحقيقه بشكل مربح ، لذلك يتعين علينا بيع جزء كبير لشركتنا لإنجاح هذا العمل ". ينظر الكثير من الناس إلى جمع الأموال على أنه غاية وليس كوسيلة للوصول إلى مكان ما. في معظم الأوقات ، شعرت وكأن هناك طائرة كانت تسير على المدرج ، وإما أننا سنصطدم ونحترق في نهاية المدرج ، أو سنكتشف كل الأجزاء ونغيرها للحصول عليها لتقلع وتطير.

لقد كان ذلك مرهقًا للغاية ، أتعلم؟ فكرة أننا أقنعنا جميع هؤلاء الموظفين بالانضمام إلى الشركة ثم انظر في أعينهم وقل لهم ، "مرحبًا يا رفاق ، امنحونا أسبوعين آخرين حتى نتمكن من تكوين كشوف المرتبات. امنحنا المزيد من الوقت قليلاً. نحن على وشك هناك." كنا دائما نطارد. مع مستثمرينا ، كنا نبحث عن عمل من شأنه أن ينمو كالمجانين ، ولا يهتمون كثيرًا ، سواء كان ذلك من أعمالنا أو عمل شخص آخر. لديهم 20 استثمارًا ، 50 استثمارًا ، وهم لا يهتمون بأن 80٪ من الشركات ستخرج من العمل.

لكننا كنا مهتمين لأن لدينا شركة واحدة فقط ، وكانت هذه رحلتنا الوحيدة. أتمنى لو كان هذا الضغط أقل قليلاً ، وتمكنا من قضاء المزيد من الوقت قليلاً لمعرفة محرك شركتنا. كيف نجحنا وكيف يمكن أن نكون مربحين قبل أن نبني فريق تسويق وفريق هندسي وكل هذه الأشياء الأخرى. الموظفون مكلفون حقًا ، وإذا لم تكن قادرًا على نشرهم بطريقة تساعد عملك بشكل أساسي على النمو ، وزيادة هامشك وتحسين ديناميكيات عملك ، فقد يكون الشيء الذي يأكل عملك على قيد الحياة أو يفرض عليك لاتخاذ قرارات قصيرة المدى ينتهي بها الأمر إلى كونها سيئة لعملك.

لذا ، "كيف يمكننا زيادة الإيرادات هذا الشهر؟ لا يهم أننا ننفق على الاستحواذ أكثر مما نحققه في الإيرادات ". هذه هي المواقف التي نخسر فيها والتي وجدنا أنفسنا نفكر فيها طوال الوقت بينما كنا نقوم بهذا العمل المدعوم من المشروع بسبب الضغط الخارجي. مع Burlap & Barrel ، ليس لدينا ذلك. نحن أسياد مصيرنا ، وليس لدينا نفس المواعيد النهائية والأهداف السطحية. لذا ، فقد كان تشغيل هذا العمل بالطريقة التي نريدها مجانًا وبالسرعة التي نريد تشغيلها دون محاولة الاندفاع نحو بعض يوم الدفع الضخم المحتمل في المستقبل.

تحسين الربحية من خلال نموذج أعمال بهامش عالٍ ومنخفض الحجم

فيليكس: هل ألهمت هذه التجربة مع نموذج رأس المال الاستثماري بعض الإجراءات الوقائية التي سيتم بناؤها في Burlap & Barrel؟

أوري: مع نموذج رأس المال الاستثماري ، كان الدافع وراءنا هو هذه المعالم الخارجية للقول ، "مرحبًا ، إذا وصلنا إلى هذا الرقم في الإيرادات ، فيمكننا بعد ذلك جمع بعض مضاعفات تلك الإيرادات ، ومن ثم سيكون لدينا المال الكافي الأشهر الستة المقبلة ، ثم نصل إلى الإيرادات التالية ". كنا نطارد باستمرار هذه المقاييس الخارجية ونحاول جعل الأرقام تبدو جيدة. مع Burlap & Barrel ، أكبر وعد نحتاج إلى الوفاء به هو لعملائنا. كيف نحصل لهم على ما طلبوه ، في الوقت المحدد ، بطريقة جيدة ، وكيف نستمر في تقديم أشياء مرحة وممتعة ومدهشة لهم. الآن ، علينا أن نفعل ما أسميه الحجم المنخفض ذو الهامش المرتفع ، والذي يكون من خلال التعامل المباشر مع المستهلك ، مقابل مطاردة نموذج الحجم الكبير بهامش منخفض حيث حققنا أرباحًا بقيمة 10 ملايين دولار ، لكننا قمنا بتصفية مليون دولار فقط في الأرباح.

أفضل أن أحقق 1.6 مليون وأوضح أن المليون ربح من خلال نموذج البيع المباشر للمستهلك. علينا أن نرسم مصيرنا ، ونقرر إلى أي مدى نريد أن ننمو ، ونقرر متى نريد أن ننمو. ولأننا نمتلك موارد جيدة الآن ، فلا يتعين علينا اتخاذ بعض هذه القرارات ، ولا يتعين علينا المراهنة على الشركة بعد الآن. نحن الآن نستثمر في أجزاء من الشركة نأمل أن تساعدنا على النمو في الأشهر الستة المقبلة ، لكن لا يوجد نفس الضغط الوجودي الذي يمكن أن يضعك في غموض. ينتهي بك الأمر بفعل الكثير من الأشياء العاجلة وغير المهمة ، بدلاً من الأشياء التي ليست عاجلة ولكنها مهمة لبناء الشركة. لبناء شركة مستدامة طويلة الأجل ، عليك أن تقرر الأشياء بطريقة مختلفة عما إذا كنت ترغب ، "سأخرج في غضون أربع سنوات ، دعنا نزيد الإيرادات مهما كان الأمر ، وبعد ذلك ستكون مشكلة شخص آخر بمجرد أن نبيع هذه الشركة ".

فيليكس: هل يمكنك أن تشرح المزيد عن السبب الذي يجعل الأعمال التجارية ذات هامش الربح المنخفض وعالية الحجم أكثر جاذبية لك من الأعمال التجارية ذات الهامش المرتفع والحجم المنخفض؟

Ori: بما أننا شركة أغذية ، دعني أعطيك مثالاً عن الطعام. نسمع الكثير من رواد الأعمال يقولون ، "إذا كان بإمكاني الدخول إلى Whole Foods فقط ، فسيكون هذا هو اليوم. سيكون هذا أفضل شيء يمكنني القيام به." الحقيقة هي أنه عندما تعمل مع أي متجر بقالة ضخم ، أي بائع كبير ، ينتهي بهم الأمر بأخذ ما بين 55 و 70 سنتًا على الدولار. أنت شركة صغيرة ، لذا فإن تكلفة البضائع المباعة لا تزال مرتفعة نسبيًا ، ولا يزال هامش ربحك ضعيفًا نسبيًا ، والآن للعمل مع هذه الشركة ، ما تفعله هو قول ، "حسنًا ، سأفعل ملايين وملايين الدولارات من المبيعات من خلال Whole Foods ، وبعد ذلك آمل أن أتمكن من خلال ذلك من التوسع ، وسأكون قادرًا على بناء هامش لاحقًا. " إنك تراهن على فكرة أن كل هذا سينتهي ، ومن ثم لديك أيضًا هذه المجازفة المركزة المجنونة لأنه إذا قالت شركة هول فودز ، "هل تعرف ماذا؟ لم يتم بيعها بشكل جيد." ثم ماذا تفعل؟ ثم إلى أين تذهب؟

ليس لديك شركاء قناة آخرون لأن هذا اللاعب الكبير والكبير يهيمن عليك. لنفترض أن هذا ما سأفعله. أريد أن أجني 10 ملايين دولار من العائدات وأن أتسرب بشكل مثالي مليون دولار من الأرباح من خلال ذلك. إذا قمت بخطوة خاطئة ، إذا لم أحزم منتجاتي بشكل صحيح ، إذا تم رفضها لأي سبب من الأسباب. إذا تأخرت الحاوية التي تحتوي على جميع منتجاتي أو تعرضت للتلف ، أو كانت هناك أخطاء فيها أو أيا كانت ملايين الأشياء التي يمكن أن تحدث على طول الطريق ، فقد يؤدي ذلك إلى رفع أرباحي من مليون دولار إلى نصف مليون أو إلى صفر أو حتى إلى سلبي.

أنت تلعب هذه اللعبة حيث تتأرجح على حافة الربحية هذه. إذا لم يكن ذلك جيدًا بالنسبة لك ، فأنت بحاجة إلى جمع الأموال وبيع أجزاء ذات مغزى من عملك ، أو كانت هذه هي صورتك. أنت تراهن على العمل ، وخسرت. هذا ما كنا نفعله طوال اليوم مع الشركة المدعومة من المشروع. كنا نراهن باستمرار على أعمالنا مرارًا وتكرارًا ، وهذا وضع مرهق أن تكون رائد أعمال وكمؤسس. ما تمنيت أن نفعله هو أن أمضينا سنواتنا القليلة الأولى في وضع أسس قوية لأعمالنا. كان من الممكن أن نكون أصغر كثيرًا ، لكننا كنا سنحقق أرباحًا ، وبمجرد أن عرفنا الأساسيات ، كان بإمكاننا التفكير فيما إذا كنا نريد التوسع أم لا.

دعونا نصل إلى معسكر القاعدة في جبل إفرست ، ولا نحاول الانتقال من الأسفل إلى الأعلى. ثم يمكنك إما أن تقول ، "النمو العضوي العظيم يعمل بشكل جيد ، دعني أستمر في القيام بذلك ، دعني أحاول مضاعفة وثلاثة أضعاف ،" أو يمكنك أن تقول ، "رائع ، الآن أفهم كيف يعمل هذا ، وأنا أفهم ما ربحى الهامش هو ، أفهم الأعمال والديناميكيات والمخاطر. الآن دعني أجمع الأموال وأتأكد من أنني أستطيع أن أنمو بمقدار 10 أضعاف أو 20 ضعفًا في الاثني عشر شهرًا القادمة. " أنت تحافظ على الاختيارية عندما تذهب بهذه الطريقة.

هذا ما كنا نفعله مع Burlap & Barrel هو أن نقول ، "كيف نستورد التوابل؟ كيف نعبئها؟ ماذا يريد العملاء؟ ما الذي يهتمون به؟" نرسل للعديد من عملائنا بريدًا إلكترونيًا ونقول ، "شكرًا على شرائك. ما الذي كان بإمكاننا فعله بشكل أفضل؟ ما الذي كنت تفضله؟" نحن نتعلم ونكتشف كيف يعمل النموذج بشكل أفضل وأفضل. لقد قررنا أننا لسنا بحاجة إلى جمع الأموال ، ولسنا بحاجة إلى مستودع ضخم نمتلكه ، ولسنا بحاجة إلى منشأة تعبئة ضخمة أو أي من ذلك. يمكننا الاستمرار في النمو والاستمرار في إعادة استثمار الأرباح في أعمالنا والحفاظ على ذلك. الفروق بين ، "هل تريد القيام بالكثير من المبيعات بهامش 10٪؟" أو "هل ترغب في القيام بمبيعات أقل بهامش 60 أو 70٪" حيث ينتهي بك الأمر بتحقيق نفس الإيرادات ، ولكن العائد الذي يتم تشغيله ويدعمه عملاؤك يعني أن لدينا عملاء أكثر ولاءً ، ومخاطر تركيز أقل بكثير ، ويمكننا التحكم في مصيرنا بطريقة مختلفة كثيرًا.

"كنت قد دخلت في آخر عمل تجاري أفكر إذا كنت أريده ، فعندئذ يجب أن أقوم ببنائه. والآن نقول ، إذا كان بإمكاننا القيام بذلك بشكل أفضل وهو أساس العمل ، فيجب علينا القيام بذلك ، وكل شيء آخر دع شخصًا ما آخر تفعل ".

فيليكس: ما هي بعض الأساسيات الخاصة بشركات التجارة الإلكترونية التي تنصح رواد الأعمال الآخرين بالتركيز عليها قبل توسيع نطاقها؟

أوري: ما يحدث في كثير من الأحيان عندما تجمع الأموال أو تذهب للحصول على قرض كبير هو أنك تقوم بهذه التوقعات الخمسية. يعرف الشخص الذي تقدمه له أنك تختلقه وأنه سيكون على خطأ في غضون شهر واحد من الآن. أنت تعلم أنك أجريت الكثير من التخمينات لأنه كان عليك بناء هذا. يميل الجميع إلى القول ، "بحلول العام الخامس ، نسيطر على العالم. نملك 10٪ من إجمالي السوق." إنها هذه الكذبة المضحكة التي يؤيدها كلا الجانبين ، "ربما. سيكون ذلك رائعًا."

بدلاً من ذلك ، ما عليك فعله هو أن تقول ، "حسنًا ، ما تكلفة البهارات؟ ما تكلفة نقلها؟ وماذا عن المستودع؟ وماذا عن التغليف والشحن؟ وماذا عن الصناديق؟ ومتى تنكسر؟" كل هذه الأسئلة العملية العملية حول كيفية عمل كل هذا ، كان علينا الإجابة أولاً بطريقة بسيطة جدًا. في السنة الأولى ، سجل المؤسس المشارك غرفة معيشته كمرفق لمعالجة التوابل ، وكان يحتوي على أكثر من 1000 كيلوغرام من البهارات ، وكان يعبئ الأشياء يدويًا بنفسه. ما ينتهي به الأمر إلى قتل الكثير من الأعمال هو أنك في نهاية المطاف تستثمر في عملك في الكثير من الفرضيات التي لم تثبتها.

ستقوم الكثير من الشركات بتوظيف الأشخاص في وقت مبكر جدًا للقيام بدور ينتهي إما أن يكون غير مناسب أو ليس الدور المناسب للشركة. ستقوم الشركات بتوظيف مندوبي المبيعات في وقت مبكر جدًا وتقول ، "أنت تبيع منتجي. لا أعرف كيف أبيعه. أنت تبيعه." في شركتي الأخيرة ، كان لدينا فريق تسويق مكون من 15 شخصًا ، وكان لدينا فريق هندسي مكون من 20 شخصًا ، والموظفون مكلفون للغاية. إذا نظرت إلى دفاتر أي شركة ، فإن المصاريف الأولى هي الرواتب والتكاليف المتعلقة بالموظفين. لا حرج في توظيف الأشخاص ، ويجب عليك توظيفهم حسب حاجتك ، ولكن فقط تعرف على التكلفة ، وقل ، "مرحبًا ، هل أحتاج إلى دفع خمسة أو عشرة آلاف دولار شهريًا لشخص ما لحل هذا الأمر ، أو يمكنني هل تجد طريقة أكثر ذكاءً لحلها مقابل 1000 دولار شهريًا؟ " ربما يكون موظفًا بدوام جزئي ، أو ربما خبير خارجي. ولكن هذا هو المكان الذي ينتهي فيه الأمر بالكثير من الشركات إلى مواجهة مشاكل نقدية حقيقية. إنهم يمثلون فريقًا أكبر مما يمكن أن تدعمه أعمالهم ، وينتهي الأمر بالتحدي.

في وقت سابق من العمل ، كان بإمكاننا إنشاء منشأة تعبئة ومستودع خاصين بنا. كان علينا توقيع عقد إيجار لمدة 10 سنوات وإنفاق مئات الآلاف من الدولارات على الآلات والمعدات ، ومن ثم ربما تجاوزناها بعد ستة أشهر إلى عام. بدلاً من ذلك ، نحن نعمل مع منشأة تعبئة مشتركة في مركز الوفاء ، ولدينا ثمانية أشخاص في كل مكان يعملون بدوام كامل في أعمالنا ، لكنهم ليسوا مدرجين في كشوف رواتبنا. نحن ندفع لهم كل شهر مقابل خدماتهم ، لكن لا يتعين علينا تحمل هذا المبلغ الزائد. إذا اتصل شخص ما بالمرض ، فلا داعي للقلق بشأن نوباتهم. إذا استقال شخص ما ، فلا داعي للقلق بشأن ذلك. لديهم جميع الأعمال الورقية والتأمين وكل شيء آخر يحتاجون إليه ليس فقط لدعم أعمالنا ولكن جميع الأعمال التجارية الأخرى التي يخدمونها. نحصل على مستوى خدمة أفضل بكثير ، وإمكانية الوصول إلى مرافق أكبر بكثير ، ومعدات أفضل مما لو فعلنا ذلك بأنفسنا.

كنت قد دخلت في آخر عمل تجاري أفكر إذا أردت ذلك ، فعندئذ يجب أن أقوم ببنائه. نحن نقول الآن ، إذا كان بإمكاننا القيام بذلك بشكل أفضل وهو أساس العمل ، فيجب علينا القيام به ، وكل شيء آخر ندع شخصًا آخر يفعله. لا نحتاج لأن نكون نحن الذين يضعون برطمانات البهارات داخل الصناديق ويغلقونها بشريط لاصق. يمكن أن يكون لدينا شخص ما بمستودع محسن بالكامل وفريق مدرب للقيام بذلك. عندما نقوم بالتوسع ، يمكنهم تخصيص 20 شخصًا إضافيًا لحسابنا ونقل الأشياء بطريقة لن نتمكن من القيام بها أبدًا إذا كنا نقوم بذلك بأنفسنا.

تحديد مجالات التركيز عالية القيمة لتحقيق النجاح كرجل أعمال

فيليكس: في تلك السنة الأولى لبدء عمل تجاري من الصفر ، ما هي بعض مجالات التركيز الرئيسية بالنسبة لك؟

أوري: عندما يكون لديك أموال ، وعندما تجمع الأموال ويتوقع المستثمرون منك إنفاقها ، فإنهم يتوقعون منك التوسع بسرعة. في نموذج رأس المال الاستثماري في شركة الرهن العقاري ، انتهى بنا الأمر بتعيين فريق كامل قبل أن نعرف. نعتقد أننا يجب أن نبيع بهذه الطريقة لهؤلاء الأشخاص ، لذلك دعونا نوظف شخصًا بدوام كامل للقيام بذلك. إن امتلاك المزيد من الموارد المحدودة ينتهي به الأمر إلى أن يصبح وظيفة إجبارية ، وينتهي بك الأمر إلى التركيز كثيرًا على ما يحتاجه العمل مقابل الأشياء التي تعتقد أنها قد تحتاجها في المستقبل.

كان الكثير من العام الأول يحاول فهم أساسيات العمل ، والقول ، "من أين نحصل على منتجنا؟ كيف نعمل مع موردينا؟" أيهم ، في حالتنا ، مزارعو شركائنا. لقد كان التحقق من صحة كل هذه الفرضيات الأساسية بدلاً من القول ، "ما هو متوسط ​​الطلب بالنسبة لنا؟ حسنًا ، لنفترض أن متوسط ​​الطلب هو 65 دولارًا ، لنفترض أن الشحن على هذا الطلب يبلغ حوالي 15 دولارًا. حسنًا ، ما هي مكوناتنا؟ حسنًا ، تبلغ تكلفة تكلفة البضائع المباعة لدينا حوالي 30٪. "تبدأ ببطء في تفكيك هذا ، وكل هذه الفرضيات المفاهيمية تنتهي بفرضيات تم التحقق من صحتها. ثم أقول ،" حسنًا ، كم ندفع مقابل التعبئة والتغليف اليوم؟ إذا طلبنا 10 مرات أكثر ، يمكننا توفير 30٪ منها. "

"لم نعد نقوم بهذه التمارين الافتراضية ونمذجة الأعمال. وبدلاً من ذلك نتحدث مباشرة إلى عملائنا."

أنت فقط تبدأ في التخطيط والتوسع ببطء. ما تراه في النهاية هو أن لديك طريقة عضوية أكثر بكثير للنمو وأننا نشعر أنه عندما نزرع ونقدم توابل جديدة ونضيف أحجامًا جديدة ، يكون هناك خطر أقل بكثير ، على سبيل المثال ، في السنة الأولى نحن كان لدينا 12 نوعًا من التوابل فقط عندما بدأنا ، وانتهى بنا الأمر بزراعتها إلى حوالي 20 نوعًا من التوابل. والآن لدينا 45 نوعًا من التوابل. الفكرة هي أنه في العام الأول ، كان العملاء يشترون أشياء ، وكنا نرسل لهم بريدًا إلكترونيًا ونقول ، "مرحبًا ، كيف هل تجدنا؟ " كانوا يخبروننا كيف سيجدوننا ، وهذا أعطانا نظرة ثاقبة للتسويق.

كنا نقول ، "ما التوابل الأخرى التي تفضلها؟" إذا قال 20 شخصًا إنهم يريدون الثوم ، فإننا نعلم أنه إذا حصلنا على الثوم ، فسيتم بيعه. لم نعد نقوم بهذه التمارين الافتراضية ونمذجة الأعمال. نحن نتحدث بدلاً من ذلك مباشرة إلى عملائنا. في كثير من الأحيان ، يخبروننا بما يريدون ، ويخبروننا بما يفضلونه. في عام 2020 ، أخبرنا العملاء أنهم يريدون غطاء غربال في التوابل. لم يكن لدينا هذا الطلب من قبل ، ولكن بسبب الوباء ، كان لدينا الكثير من الأشخاص الذين يطبخون في المنزل ويتصفحون الإنترنت ويشترون التوابل بهذه الطريقة. لم نكن لنفكر في هذا بأنفسنا.

لقد غيّرنا قالب البرطمانات في تصنيع البرطمانات لدينا ، والآن نحن نطرح ببطء أغطية الغربال عبر خط إنتاجنا ، والناس سعداء جدًا بذلك. إنها تخلق الولاء ، ويشعر العملاء بسعادة غامرة لأننا استمعنا إليهم ، وهو يعكس نفسه في المبيعات ، ويتحسن منتجنا. لجميع العملاء الجدد الذين يختبرون منتجاتنا لأول مرة ، لدينا منتج مدروس بشكل أفضل ويلبي احتياجاتهم بشكل أفضل. مرارًا وتكرارًا ، فقط من خلال إجراء محادثات مع عملائنا ، ورؤية ما يحلو لهم ، ورؤية ما لا يعجبهم ، ورؤية ما يرغبون في الحصول عليه ، فإننا نتحسن. في حين أنه ليس نهجًا قابلاً للتطوير ، إذا كان بإمكاني إجراء 10 محادثات مع العملاء كل أسبوع ، فسوف يجعلني ذلك أكثر ذكاءً. نجعل من السهل على العملاء التواصل معنا وإخبارنا بما هو مكسور ، وما هو مفقود ، وما لا يعمل ، ومعرفة ما أسعدهم. في كل مرة نطلق فيها شيئًا جديدًا ، أو ميزة جديدة ، أو منتجًا جديدًا ، أو طريقة جديدة لممارسة الأعمال التجارية ، سيكون ذلك منخفضًا جدًا لأننا نعلم من جميع ملاحظات العملاء أنه شيء سيكونون متحمسين له.

فيليكس: ما هي بعض المجالات الأكثر أهمية التي استثمرت فيها في وقت مبكر والتي ساعدتك على تنمية عملك واكتساب مساحة للخطأ؟

أوري: لدى الناس هوس بقابلية التوسع ، لا سيما في منطقة الخليج ، في وادي السيليكون بسبب فكرة أن هذا هو المكان الذي يوجد فيه الهامش الخاص بك ، وهذا هو المكان الذي يبدأ فيه العمل التجاري. فكرتنا مختلفة قليلاً. بدلاً من ذلك ، نريد إجراء المزيد من المحادثات بين شخصين ، ونفضل العمق على الكمية. إذا تلقيت استطلاعًا عبر البريد الإلكتروني يقول ، "من فضلك امنحنا وقتك للحصول على بطاقة هدايا بقيمة 15 دولارًا." لا أحد يملأ ذلك. إذا تلقيت للتو رسالة بريد إلكتروني من أحد مؤسسي شركة تقول ، "مرحبًا ، شكرًا جزيلاً. لقد نشأت في بالتيمور؟ لقد نشأت في بالتيمور. كيف ..." هل تعلم؟ تبدأ في الحصول على مثل هذه الأفكار القيمة.

عندما تقوم بالتوسع ، نعم ، ربما تقوم بالأشياء بشكل أكثر كفاءة ، لكن ربما تقوم بأشياء خاطئة. من الصعب التمحور والتغيير عندما تقوم بالتوسيع ، وأنت تقوم بإنشاء أشياء تسير في مسار ضيق. إن القيام بذلك كثيرًا وبكفاءة هو عادة عكس ما يجب أن يفعله العمل المبكر. أنت تخرج وتقول ، "لا أعرف ما الذي سينجح. لا أعرف ما الذي سيحدث صدى بعد ، لكنني سأضع بعض الأشياء هناك ، وسأرد الرد بسرعة على التعليقات والاستمرار في تغيير الأشياء ".

الشيء الذي استثمرنا فيه بمجرد أن أصبح لدينا إحساس أفضل بالمكان الذي تسير فيه الأمور هو المخزون. كنا ننمو ، وظل عملاؤنا يقولون ، "رائع ، هذا رائع ، توقف عن البيع. جلب المزيد من الأشياء." لذلك استثمرنا بكثافة في المخزون. انتقلنا من غرفة المعيشة الخاصة بشريكي المؤسس إلى مرفق تغليف مشترك احترافي ، وانتقلنا إلى مركز تلبية الطلبات. كانت فلسفتنا للاستثمار في أعمالنا هي التمييز بين ما هو ذو قيمة عالية وما هو منخفض القيمة. القيمة هي الأشياء التي أنا وشريكي المؤسس فقط في وضع فريد للقيام به. في كثير من الأحيان كان ذلك حول المبيعات وتطوير المنتجات والإشراف على العمليات عالية المستوى وتدفق الأعمال. كيف تنتقل الأشياء من أحدهما إلى الآخر وأين توجد ما هي القيمة المنخفضة هي أننا لا نحتاج إلى أن نكون من يضع التوابل في الصناديق ، ولسنا بحاجة لأن نكون الأشخاص الذين كانوا يشحنون ويضعون ملصقات الشحن أو نمتلك كميات ضخمة مستودع أو مرفق تخزين.

يعتقد الكثير من رواد الأعمال في المراحل المبكرة أن هناك هذه الحدود الدنيا الهائلة لمراكز الوفاء ومرافق التعبئة ، لكنك ستفاجأ ، خاصة في عصر أمازون. مع النمو الهائل للتجارة الإلكترونية في السنوات القليلة الماضية ، هناك الكثير من المستودعات ومراكز الوفاء التي تنتظر فقط الشركات الصغيرة حتى تتمكن من الدخول ، والدخول إلى هناك عندما تكون صغيرة ، وتكون قادرة على النمو مع هم. فتح الحصول على هذه الأشياء من قائمة أعمالنا الكثير من وقتنا للتركيز على الأجزاء الأخرى من نمو الأعمال ، بما في ذلك المبيعات والشراكات والعلاقات العامة والمشتريات عالية المستوى. كل تلك الأشياء التي يمكننا القيام بها فقط ، لا يمكننا أن نجعل شخصًا آخر يتفاوض معنا على صفقة ، ولا يمكننا أن نجعل شخصًا آخر يجري مقابلة حول الطعام والنبيذ. يجب أن نكون المؤسسين ، يجب أن نكون نحن.

لقد مررنا وحاولنا تحديد الأشياء التي كانت أعلى قيمة لأعمالنا والتي يمكن أن يكون لنا أكبر تأثير عليها. أي شيء يقع تحت الخط ، قلنا ، "حسنًا ، كيف يمكننا إحضار شخص آخر للقيام بذلك؟" لست بحاجة إلى إمساك دفاترنا. يمكننا إحضار محاسب سيكون أفضل مني في عمل كتبنا. بدأنا في معرفة من هم الأشخاص ، وما هي شبكة الدعم التي نحتاجها من حولنا ، لنكون قادرين على إدارة الأمور اليومية لهذه الأشياء حتى نتمكن من الإشراف عليها ، ولكن أيضًا نخصص معظم وقتنا فيها الأشياء الكامنة وراء مساعدة الأعمال على النمو بأسرع ما يمكن.

فيليكس: لقد بدلت الصناعات مع كل عمل تجاري. كيف تمكنت من اللحاق بالصناعة في كل تحول؟

Ori: لطالما كنت رائد أعمال ولدي شريك. لم أكن أبدًا مؤسسًا منفردًا. يمكن لبعض الناس القيام بذلك ، وهذا أمر لا يصدق. إنه ليس شيئًا أتعلم كيف أفعله. خبرتي في التفكير في العمليات وحول جانب بناء الأعمال في ريادة الأعمال. لطالما كان لدي شركاء خبراء رائعون في الموضوع. سواء كانت شركة رهن عقاري ، أو شركة آيس كريم ، أو شركة توابل ، أو شركة قانونية ، أو أي شيء تريد القيام به ، حيث يكون شخص ما خبيرًا في الموضوع يتعمق ويعرف حقًا الصناعة والمعلومات من الداخل والخارج ، وهناك الشخص الذي يمكن أن يكون باني الأعمال ويمكن أن يفكر في مجمل العمليات الخاصة به.

أشياء مثل ، كيف نوظف الموظفين؟ كيف نعوض؟ كيف نقوم بتسعير خدماتنا؟ كيف نعطي الأولوية؟ هذه كلها أشياء ناضلنا معها في كل تكرار فردي لكل عمل تجاري. هناك بعض الأشياء في ريادة الأعمال التي هي أقرب إلى العضلات بمعنى أنه كلما مارستها أكثر ، تحسنت فيها. ستفعل ذلك مرارًا وتكرارًا. كان هذا ما ساعدني من وقت لآخر. كنت مثل طفل. كنت لا أزال أتعلم شيئًا جديدًا.

"هناك بعض الأشياء في ريادة الأعمال أقرب إلى العضلات ، بمعنى أنه كلما مارستها أكثر ، تحسنت فيها."

أحب التعرف على التوابل ، وأتعلم المزيد عنها ، والطهي يتحسن كل يوم ، لكن ذلك لم يكن ذا قيمة عالية. لم تكن معرفتي بالتوابل هي الشيء الذي كنت أحضره إلى هذا العمل ، فقد كان الأمر يتعلق بالنظر في أسعارنا ، والنظر إلى هوامشنا الربحية ، والنظر في كيفية الدفع لدينا ، وكيف نُظم هيكلنا ، وكيف نضع إستراتيجياتنا ، وكيف نستفيد من محدودية الموارد وتحديد الأولويات. كان هذا ما تمكنت من إحضاره إلى الطاولة. كانت هذه هي الصلصة السرية بالنسبة لي بينما كان مؤسسي الشريك يصنع السحر مع العلاقات العامة ويبحث عن توابل لا تصدق ويسافر حول العالم ويلتقي بالمزارعين ويؤسس هذا الجانب من العمل.

كنا مثل وجهين لعملة واحدة ، لقد أثنى كل منا على الآخر جيدًا. نحن نمثل أيضًا خبرات مختلفة جدًا كانت ذات قيمة لشركتنا للحصول على كلتا هاتين الخبرة في البستوني.

مشاركة العملاء: مفتاح التنافس مع أمازون

فيليكس: عندما تتحدث عن جانب بناء الأعمال من الأشياء ، ما الذي تميل إلى التركيز عليه في تلك السنة الأولى؟

أوري: كثير من رواد الأعمال يقللون من سعر منتجاتهم. إنهم ينظرون إليها على أنها مثل ، "أوه ، لقد اشتريت هذا ، لقد وضعته معًا هنا ، كل هذا ، يجب أن يكون 5 دولارات." في الواقع ، عليك أن تنظر إليه وتكون مثل ، "حسنًا ، سيكون لدينا بعض الحزم التي تضيع ، وسنحصل على بعض العوائد ، وسيكون لدينا بعض العملاء غير الراضين. ما نحتاج إليه ما يجب القيام به هو تسعيرها بطريقة يمكننا من خلالها أن نكون كرماء لعملائنا وأن نكون قادرين على قول نعم ، ومساعدتهم ، وشكرهم على المخاطرة بشركة صغيرة وأحمق ". في كثير من الأحيان ، ينتهي الأمر برواد الأعمال بتخفيض أسعار أنفسهم ، وبعد ذلك عندما تسوء الأمور ، أو تضيع الشحنات ، أو تتعطل الأشياء ، فإنهم مثل ، "حسنًا ، لا يمكنني تغطية ذلك. لم يكن ذلك جزءًا من الصفقة. أنا لست أمازون ".

أحد الأشياء الكبيرة هو أن تكون قادرًا على تحقيق هوامش كافية فقط بحيث يمكنك قول نعم لعملائك ، وإسعادهم ، ومفاجأتهم ، وإلقاء هدية إضافية ومساعدتهم باستمرار على الشعور بالحماس لأنهم يعملون مع شركة صغيرة ومساعدتها على النمو. نحاول دائمًا التفكير في الأشياء التي يمكن لشركة صغيرة القيام بها بطرق أفضل مما يمكن لشركة كبيرة القيام به؟ أحد هذه الأشياء هو أن يتواصل أحد المؤسسين مع هذا العميل. لقد أمضينا الكثير من الوقت في السنة الأولى نتحدث مع عملائنا. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. كم ذلك رائع؟ These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

أوري: كشركة في عام 2021 ، ما نريد القيام به هو تعزيز عملياتنا. كنا نحاول معرفة كيفية قيامنا بالأشياء ، وشحن الأشياء ، وكل تلك الأشياء. نحن نعلم ما نريد القيام به ، ونعرف عملاءنا ، والآن نحتاج إلى بناء جميع الأنظمة لمساعدة كل هذا التدفق بسهولة عبر أنظمتنا. سيسمح لنا ذلك بعد ذلك بتحقيق نمو مرتين ، وثلاثة ، وأربعة X في عام 2021. هذا هو أكبر تركيزنا. تحويل الأشياء التي اعتادت أن تكون يدوية وفي كل مرة سنكون مثل كيف نفعل ذلك وكيف نحدد الأولويات. سنقوم بتحويلها إلى أنظمة قوية وإنشاء عمليات داخل أعمالنا. أعلم أن هذا يبدو غير مثير للغاية ، ولكن هذا مهم من حيث تقديم وعد لعملائنا والتأكد من أنه كلما طلبت ، يمكننا شحنه في غضون يوم عمل واحد. يمكن أن تصل في غضون يومي عمل. يمكنك الحصول على هذه التجربة الرائعة التي تجعلك لا تحتاج إلى الذهاب إلى متجر البقالة الخاص بك لشراء توابل متوسطة الجودة مرة أخرى.