الثنائي الديناميكي يغذي النمو التنظيمي

في الأيام الأولى من مسيرتي المهنية ، كان الفريق المالي يُعتبر وظيفة مكتب خلفي.

عندما أتت الإدارات الأخرى إلى مكتبي ، كان الأمر عادةً هو طرح أسئلة حول تخصيص الموارد ، وليس للحصول على نظرة ثاقبة حول كيفية أداء وظائفهم بشكل أفضل. صدقني؛ لم يكن أحد في مجال التسويق يأتون إلي للحصول على مشورة إبداعية (لم أكن لأعطيها بأي حال من الأحوال). وبالمثل ، لم أفكر مطلقًا في الذهاب إلى التسويق للحصول على مدخلات في مشروع تحليل التكلفة والعائد.

ولكن مع نمو الشركات رقميًا واعتمادها على البيانات بشكل متزايد ، لم يعد إبقاء الإدارات في صوامع منفصلة هو القاعدة. لقد رأيت بنفسي كيف تحول دوري كمدير مالي من محاسب إلى شريك مساعد إلى مستشار استراتيجي. لا يأتي الرؤساء التنفيذيون إلى المديرين الماليين فقط لطرح أسئلة حول إدارة المخاطر والميزانية ؛ إنهم يتطلعون أيضًا إلى الفريق المالي للحصول على نظرة ثاقبة حول الإستراتيجية المبنية على البيانات وأفضل طريقة لاستخدام الموارد. عندما تسأل المديرين الماليين عن المكان الذي يشعرون أنهم يقدمون فيه أكبر قيمة ، سيقول 40٪ أنهم يساهمون في شكل قيادة استراتيجية ووظائف إدارة الأداء. ويقول 81٪ من القادة الماليين إن إحدى مسؤولياتهم الرئيسية تتضمن تحديد مجالات جديدة للنمو عبر الأعمال.

نظرًا لأن المديرين الماليين يتبنون دورًا استشاريًا أكثر استباقية للإدارات الأخرى ، تكتسب المنظمات منظورًا غير متحيز وموضوعيًا يركز على اتخاذ القرارات من أجل الصالح الجماعي. يمكن أن يؤدي تشكيل الفريق بين المديرين الماليين ورئيس الموارد البشرية ، على سبيل المثال ، إلى تعيينات جديدة قيّمة تلبي حاجة معينة في أهداف الصورة الكبيرة للشركة. ولكن إذا كانت المنظمات سريعة النمو والتنافسية تسعى وراء ذلك ، فسيتطلب الأمر تعاونًا بين المدير المالي ومدير التسويق لتحقيق هذه النتائج.

بداية متوترة

تاريخيًا ، كانت المرات الوحيدة التي عبر فيها المديرون الماليون وكبار المسؤولين التنفيذيين عن الحديث عن تخصيص الميزانية. وإلى حد بعيد ، لم تكن هذه أكثر المحادثات متعة.

عندما يحتاج التسويق إلى موارد إضافية ، فإنهم سيقدمون قضيتهم إلى الفريق المالي الذي قرر بعد ذلك الموافقة على الطلب أم لا. ولكن بالنسبة للمدير المالي المهتم بالمال ، وخاصة بالنسبة لأولئك الذين ماتوا ، فإنهم عازمون على تتبع كل دولار ، لا يعرفون أين أو كيف يتم إنفاق هذه الأموال في كثير من الأحيان محادثات الميزانية المتوقفة. وجدت دراسة أجرتها شركة Deloitte أن 94٪ من الرؤساء الماليين قالوا إنهم سيوجهون المزيد من التمويل لجهود التسويق الرقمي - إذا كان بإمكان رؤساء التسويق التنفيذيين إظهار ارتباط مباشر بين الحملات الرقمية والمبيعات. علاوة على ذلك ، غالبًا ما كان الرؤساء الماليون يتعاملون مع التسويق على أنه أكثر قليلاً من مجرد مركز تكلفة.

تحد آخر؟ تختلف المقاييس التي يستخدمها المديرون الماليون وكبار المسؤولين التنفيذيين لتتبع تقدمهم أيضًا. تاريخيًا ، لجأ المسوقون إلى المقاييس النوعية لإثبات تأثير الحملات بينما استخدم الفريق المالي المقاييس الكمية لتقييم النجاح. بينما يتحدث مديرو التسويق عن عوامل مثل الانطباعات والوعي ومشاركة الصوت ، يرغب المديرون الماليون في معرفة شكل هوامش الربح الصافي ومقاييس الاسترداد والكفاءة والتدفقات النقدية التشغيلية. أضف إلى ذلك الافتقار العام للشفافية والتوقعات المتضاربة حول عائد الاستثمار ، فلا عجب أن يظل الرؤساء الماليون والمدراء التنفيذيون في مساراتهم الخاصة.

الزوجان القويان الجديدان C-suite

ما يجعل العلاقة بين المدير المالي والمدير التنفيذي ذات قيمة كبيرة هو أنها توحد الفريق المسؤول عن خلق القيمة مع الفريق الذي يدقق في كل استثمار لتحقيق أقصى استفادة من أموالهم. بالنسبة للمسوقين ، فإن القدرة على تحديد جهودهم تحدد مستوى جهودهم لتقديم حالة عمل قوية للموارد التي يحتاجون إليها. وبالنسبة للمدراء الماليين ، فإن الحصول على فهم أفضل لمكان إنفاق دولارات التسويق يضمن استثمار الأموال في مشاريع ثبت أنها تؤدي إلى النتائج.

مثل نظرائهم في التمويل ، يتم تكليف قادة التسويق بمجموعة جديدة من التوقعات مثل إظهار عائد الاستثمار والكشف عن فرص نمو جديدة. يعتقد ثلاثة وثمانون في المائة من الرؤساء التنفيذيين أن التسويق هو محرك رئيسي للنمو وهذا صحيح بشكل خاص في بيئة اليوم التي يقودها المستهلك. بصفته الفريق الذي يمتلك تجربة العميل إلى حد كبير من البداية إلى النهاية ، يلعب التسويق دورًا كبيرًا في تعظيم قيمة العميل من خلال جميع نقاط الرحلة. في Sprout Social ، على سبيل المثال ، جزء كبير من أعمالنا مدفوعة بجهود التسويق الداخلي ، مما يثبت أن التسويق يحقق أكثر من مجرد وظيفة للتوعية والإدراك. يعمل فريق التسويق لدينا على المبادرات المسؤولة عن زيادة المبيعات وتوسيع قيمة العملاء الحاليين والتركيز على البقاء دائمًا في صدارة المنافسين.

بصفتي مديرًا ماليًا ، فإن وظيفتي هي تقييم الاستثمارات المختلفة التي يقوم بها كل قسم وتحديد الأنشطة الأكثر توافقًا مع أهداف أعمالنا. إذا كان فريق التسويق يفعل شيئًا يدر إيرادات ، فأنا أريد أن أعرف ما هو عائد الاستثمار وما إذا كان هذا شيئًا نحتاج إلى تخصيص المزيد من الميزانية له. وبالمثل ، إذا كانت الحملة لا تستحق المخاطرة ، فيجب على قادة التمويل تقديم المشورة إلى كبير مسؤولي التسويق بشأن موعد تغيير المسار. يمكن للمدراء الماليين أيضًا تقديم مقاييس التنبؤ والكفاءة إلى مديري التسويق الذين يحتاجون إلى تقييم تدفقات الإيرادات الجديدة للحملات المستقبلية.

تمهيد الطريق لشراكة قيمة

مع تزايد اعتماد الشركات على البيانات بشكل متزايد ، توقع أن يصبح تحالف CFO-CMO عنصرًا أساسيًا في المؤسسات. ومع ذلك ، فإن إطلاق العنان لإمكانات التعاون المالي والتسويقي يتطلب إعادة مواءمة الأهداف والحصول على كلا الفريقين في نفس الصفحة.

من واقع خبرتي في العمل مع فرق التسويق على مر السنين ، إليك ثلاثة أشياء تعلمتها تساعد المديرين الماليين والمدراء التنفيذيين على أن يصبحوا أعظم حلفاء لبعضهم البعض:

• التعليم هو أعظم معادل. من أول الأشياء التي فعلتها بعد الانضمام إلى Sprout هو الجلوس مع العديد من المديرين التنفيذيين للتسويق للتعرف على ما يدخل في تطوير وتقييم الحملات والمبادرات. على الرغم من أنه لم يحولني إلى خبير تسويق بين عشية وضحاها ، فقد زودني بفهم لكيفية تحديد التسويق للأهداف والغايات. وبالمثل ، لا تفترض فقط أن مديري التسويق يعرفون كيف تتوصلون إلى قرارات مالية مهمة. استغراق الوقت الآن لتحديد تفاصيل أدوار ومسؤوليات كل فريق يمكن أن يساعد كلا المديرين التنفيذيين على تجنب المفاهيم الخاطئة والارتباك في المستقبل.
• اكتشف ما يعنيه النجاح لكلا الفريقين. تختلف الطريقة التي يحدد بها الرؤساء الماليون ورؤساء التسويق عن النجاح عن بعضهم البعض. يشبه الأمر مقارنة التفاح بالبرتقال - إذا كنت أحاول تقليل تكلفة مبادرة معينة ، فكيف يترجم ذلك إلى "فوز" تسويقي؟ وبالمثل ، إذا كان هدف CMO هو زيادة العملاء المحتملين في قمع التحويل في غضون ستة أشهر ، فكيف يرتبط ذلك بتوقعات المدير المالي؟ لكي يكون فريق التسويق والتمويل فعالاً ، يحتاج كلا الطرفين إلى الاتفاق على شكل الفوز قبل إطلاق أي تعاون مشترك.
• الثقة المتبادلة غير قابلة للتفاوض. يتوقف التعاون الناجح بين المدير المالي والمدير المالي على الثقة. في بعض الأحيان ، لن تكون جميع أجزاء الحملة التسويقية قابلة للقياس ... ويحتاج المسؤولون الماليون التنفيذيون إلى تعلم كيفية التعايش مع ذلك. بصفتنا مديرين ماليين ، يجب أن نكون على استعداد لتحمل المخاطر بشأن المبادرات التي لسنا متأكدين تمامًا من أنها ستعمل ونثق في أن شركائنا في CMO يعرفون ما يفعلونه. يجب أن يكون هناك احترام متبادل بين المديرين التنفيذيين في حال لم تسفر المبادرة الباهظة الثمن عن نتائج وتحتاج إلى إغلاقها على الفور. كلما زاد ثقتنا ببعضنا البعض ، زاد إنتاجية وسرعة التعاون بين المدير المالي والمدير التنفيذي.

أصبح المدير المالي سريعًا الحليف الأكبر لمنظمي التسويق ، والعكس صحيح. في تفكيك الصوامع التي كانت تفصل بين التمويل والتسويق سابقًا ، ستستفيد الشركات من الشراكة التي تغذي الابتكار وخفة الحركة التنافسية. في حين أنها ليست العلاقة الأكثر بديهية ، سيكون من الحكمة أن تبدأ الشركات في تنمية تحالفها مع المدير المالي والمدير المالي اليوم - أو المخاطرة بترك فرص جديدة للنمو على الطاولة.