لماذا الاتصال مهم أكثر من الإبداع لنجاح المحتوى طويل المدى [نظارات وردية اللون]

لقد فكرت مؤخرا في هذه النكتة القديمة.

يتجول اثنان من المتنزهين حول منعطف في الطريق ويواجهان دبًا غاضبًا وجهاً لوجه. يسقط أحد المتنزهين على ركبته ، ويأخذ حذائه من حقيبته ويربطها. يقول المتنزه الآخر ، "لا توجد طريقة لتتغلب على هذا الدب." يقف المتنزه الجاثم على ركبتيه: "لا يجب أن أكون أسرع من الدب. أنا فقط يجب أن أكون أسرع منك ".

لقد لاحظت اتجاهًا رائعًا حيث تقوم فرق التسويق بربط أحذية الجري الخاصة بهم لتتفوق على أقرانهم داخل شركاتهم. لكن على المدى الطويل ، لا يتفوقون على الدب.

قبل خمس سنوات ، عملنا مع شركة خدمات مالية من قائمة Fortune 500. هذا العام ، نعمل مع نفس الشركة على مشروع إستراتيجية محتوى جديد. عندما قمت بنقل أنشطة مشروعنا السابقة - ومدى نجاح هذا الفريق - إلى مديرة التسويق ، شعرت بالحيرة وسألتها من كان في الفريق. ضحكت عندما شاركت الأسماء وقلت ، "أتذكرها. لقد كانوا فريقًا سريع الحركة. رحل معظمهم الآن ، لكن هذه هي المرة الأولى التي أسمع فيها تفاصيل هذا المشروع ".

لكن هذه ليست المرة الأولى التي أسمع فيها هذا السيناريو.

هل تفوقون أنفسكم؟

كثيرًا ما أقابل أشخاصًا من الشركات الكبيرة حيث تكون فجوة الابتكار بين فرق التسويق واسعة. أسمع أشياء مثل ، "أوه ، نعم ، هذا الفريق مبتكر في منهجه [لملء الفراغ ببعض منهج التسويق]. لكن ما تبقى من تسويقنا لا يزال عتيقًا ".

كان يسحرني. عندما تقرأ دراسات الحالة أو تسمع في مؤتمر عن ابتكار بعض الشركات لمنصة محتوى جديدة أو استراتيجية تسويق رائعة ، فإنك تعتقد أن الشركة بأكملها تميل إلى هذه الإستراتيجية. أنت تفترض أنهم دمجوا هذا الابتكار في جميع أنحاء الشركة. أنت تتخيل مدير التسويق وهو يركل كعوبه ويومئ برأسه ، "نعم ، لقد وافقت على هذه الإستراتيجية."

لكن الحقيقة هي أن معظم هذه المنظمات تفشل في دمج النهج المبتكر عبر التسويق ، وبقية المنظمة لا تعرف حتى أنها موجودة. نظرًا لأن "دب" الاستراتيجيات المتطورة يطارد الأعمال التجارية ، فقد يتفوق أحد أجزاء التسويق ببساطة على "أصدقائه" - الأجزاء الأخرى من التسويق والأعمال.

هذه السرعة لا تدوم. لا مفر من أن يصطاد الدب كل منهم.

يمكن أن تقلل السرعة من الاتصال

لا شك أن الحاجة إلى استراتيجية المحتوى تتحرك بسرعة اليوم. يقوم المسوقون بشكل متزايد بتحويل إنشاء المحتوى وإدارته من الوكالات إلى الاستوديوهات الداخلية. نتيجة لذلك ، يجب أن تتكيف مع استراتيجية المحتوى التي تعمل دائمًا. يتطلب هذا الانتقال قدرًا أكبر من المرونة وعملية صنع قرار أكثر تنسيقًا ومتعددة الوظائف ومغمورة بالبيانات.

ومع ذلك ، عندما تضفي العلامات التجارية مناهجًا مبتكرة ومثيرة للاهتمام في إستراتيجية المحتوى الشاملة الخاصة بهم ، تصبح الفرق شديدة التركيز على التطوير والتنفيذ لدرجة أنها تنسى جلب بقية المؤسسة. والبعض ممن يفكرون في التواصل الداخلي يرفضون الفكرة ، قائلين ، "نحن لا نشركهم لأن ذلك سيبطئنا."

يمكن أن يوفر هذا الأسلوب خفة الحركة والسرعة على المدى القصير ، ولكنه يتركك أيضًا بمفردك على المدى الطويل. في شركة عملت معها مؤخرًا ، كان فريق تسويق المحتوى متقلبًا جدًا بشأن "المنشور الرقمي الجديد والمبتكر الذي يواجه العملاء" لدرجة أنهم فشلوا في ملاحظة أن بقية المؤسسة تمحورت حول استراتيجية تسويق جديدة قائمة على الحساب . لقد أمضوا شهورًا في محاولة الحصول على موافقة بأثر رجعي من الفريق الأكبر وتحويل نظامهم الأساسي إلى دعم الأهداف الجديدة. لم تنجح. في النهاية ، تم إيقاف المنشور الرقمي.

في كثير من الأحيان ، أجد نفسي أقول - كما أخبرت عميل الخدمات المالية القديم / الجديد: "لا علاقة لتسعين بالمائة من استراتيجية المحتوى الحديثة بالمحتوى. الأمر كله يتعلق بالتواصل المستمر ".

نادرًا ما يلتصق التغيير السريع والمبتكر في الصومعة - حتى في الصومعة التي صنعت فيها.

تعامل مع الاتصال كعملية وليس كمشروع

تتطلب أي استراتيجية محتوى مبتكرة اتصالاً وتفعيلًا استباقيًا. كيف يبدو ذلك؟ على مستوى عالٍ ، ابدأ بهذه الخطوات الأربع - مع الخطوة الأخيرة باعتبارها المفتاح الحقيقي.

1. تحديد أصحاب المصلحة و WIFM (ما الفائدة بالنسبة لي)

أثناء طرح تغيير مبتكر جديد ، حدد جميع أصحاب المصلحة. لا تقم فقط بتضمين الأشخاص المتأثرين بشكل مباشر بالتغيير ولكن الأشخاص الذين قد يؤثر افتقارهم للمعرفة المباشرة عن التغيير على نجاحه. بعد ذلك ، قسّم أصحاب المصلحة هؤلاء حسب دورهم في المنظمة ومستوى المشاركة في الابتكار.

2. صياغة رسالة واضحة

قم بتطوير رسالة واضحة وموجزة تشرح التغيير ، وكيف سيعمل ، وتأثيره على المنظمة ، والأهم من ذلك ، تأثيره عليهم.

3. إنشاء حوار ثنائي الاتجاه

شجع ردود الفعل والأسئلة من الناس في جميع أنحاء المنظمة. استخدم ذلك لإبلاغ خطة الاتصال الخاصة بك حتى يتكامل المشروع الجديد مع خططهم أو احتياجاتهم.

4. مراقبة التقدم ، والأهم من ذلك ، الحفاظ عليه على المدى الطويل

راقب باستمرار فعالية خطة الاتصال والتعاون الخاصة بك. اضبطه حسب الحاجة. استخدم المقاييس ، مثل نتائج استطلاع مشاركة الموظف ، وردود الفعل من أبطال التغيير ، ومعدلات التبني ، لتقييم نجاح خطة الاتصال. أخيرًا ، والأهم من ذلك كله ، قم بتضمين عمل الاتصال الداخلي في عملية استراتيجية المحتوى بدلاً من تقييمه فقط في نهاية المشروع.

في هذه المرحلة ، قد تعتقد ، "مرحبًا ، انتظر دقيقة. إذا كان هذا هو النهج الموصى به الذي اتبعته مع عميل الخدمات المالية الخاص بك منذ خمس سنوات ، فلماذا لم يستمر؟ لماذا لم تكن الفرق الأخرى على دراية باستراتيجية المحتوى الناجحة؟ "

سؤال رائع.

عندما لا تكون هناك أخبار ليست أخبارًا جيدة

ومن المفارقات أن استراتيجيات المحتوى طويلة المدى يمكن أن تسير على ما يرام في الأيام الأولى. غالبًا ما تتوقف الفرق ، مثل تلك الموجودة في شركة الخدمات المالية ، عن التفكير في تحمل التغيير. إنها الطريقة التي تنظر بها معظم الشركات إلى "التواصل مع التغيير". أنت تقوم فقط بإنشاء اتصالات داخلية عندما تحتاج إلى الحصول على دعم أو ترحيل مهام جديدة ربما لا يرغب شخص ما في القيام بها.

لذلك ، عندما تسير الأمور على ما يرام ، فإنك تفترض أن الجميع يعرف.

بعد أكثر من 20 عامًا من رؤية فرق التسويق الكبيرة معزولة عن بعضها البعض ، أعرف أن فرق "إزالة الصوامع" ليست واقعية بشكل رهيب. وبالتالي ، فإن قدرتك على منع الفرق من التفوق على بعضها البعض عند إنشاء عمليات ابتكارية جديدة محدودة.

ولكن يمكن لعملية اتصال رائعة أن تساعد في سد هذه الصوامع. إن ضمان قيامك بإحضار المنظمة - حتى لو أدى ذلك إلى إبطائك قليلاً - يمكن أن يساهم بشكل كبير في النجاح على المدى الطويل.

إذا تفوقت على أجزاء أخرى من مؤسستك ، فقد تجد نفسك متقدمًا على الدب. لكنك تخاطر أيضًا بالوقوف بعيدًا في المقدمة بحيث لا تدرك أبدًا أن الفرق الأخرى "التقت" وروضت الدب ، وواصلت الأمور ، تاركةًك تركض وحيدًا.

إنها قصتك. قلها جيدا.

صورة الغلاف بواسطة جوزيف كالينوفسكي / معهد تسويق المحتوى