من أجل التنوع الحقيقي في التكنولوجيا ، يجب أن يذهب الوضع الراهن

شهدت حركة التنوع والإنصاف والشمول نصيبها العادل من الصعود والهبوط منذ أن سلطت تريسي تشو الضوء على مشكلة التنوع التكنولوجي.

منذ ذلك الحين ، تم التعامل مع مبادرات التنوع والشمول كحل سريع للدعاية السلبية حول التركيبة السكانية لموظفي صناعة التكنولوجيا. اكتسبت الحركة زخمًا عندما قدم صحفي في San Jose Mercury طلبًا بشأن حرية المعلومات لإجبار الأسماء الكبيرة في مجال التكنولوجيا على الكشف عن معلوماتهم الديموغرافية. لتخفيف الضربة من الصحافة ، أصدرت الشركات بياناتها الخاصة حول كيفية تنويع القوى العاملة لديها وبناء ثقافة الشمول.

منذ أن تم الإعلان عن هذه النتائج الأولى ، قطعت المؤسسات خطوات كبيرة لتثقيف الموظفين حول قيمة التنوع وإشراك C-suite لتعزيز الشمولية. تعد تقارير التنوع السنوية عنصرًا أساسيًا منتظمًا بين عمالقة التكنولوجيا وقد تحولت المشاعر العامة من "إنها ليست مشكلتنا" إلى "يتعين علينا القيام بشيء حيال ذلك."

لكن الحقيقة هي أن معظم جهود DEI بالكاد حركت الإبرة في التنوع. تتحدث الشركات عن التنوع أكثر من أي وقت مضى ، ومع ذلك لا تزال نفس المشاكل التمييزية في مكان العمل قائمة. لتحقيق ثقافة متنوعة ومنصفة وشاملة حقًا ، تحتاج الشركات إلى معالجة أكثر من مجرد أعراض عدم المساواة وتحدي الطريقة التي يتم بها تنفيذ مبادرات DEI.

شركات التكنولوجيا تقول كل الأشياء الصحيحة ...

ظاهريًا ، تبذل الشركات الملتزمة بـ DEI جهودًا متضافرة لتثقيف موظفيها حول أهمية التنوع وتنفيذ البرامج التي تدعم قضيتهم.

الفيسبوك ، على سبيل المثال ، طور دورة تدريبية لموظفيها حول التحيز اللاواعي. في Sprout Social ، نستضيف اجتماعات نقابة شهرية للمؤسسة بأكملها للتعرف على الخلفيات والهويات والثقافات المختلفة. ليس من غير المألوف أن نرى ما يفعله أصحاب العمل لمعالجة عدم المساواة ، سواء كان ذلك من خلال التدريبات لمرة واحدة أو مجموعات الموارد التي يقودها الموظفون للأعضاء المنتمين إلى مجموعات Black أو LGBTQ + أو المخضرمين أو المعاقين.

بنفس القدر من الأهمية هو تحديد ما يعنيه التنوع لمنظمة ما واستخدام هذا التعريف لتوجيه المبادرات اللاحقة. تختلف كل شركة - ما يعنيه التنوع لشركات مثل Microsoft سيبدو مختلفًا تمامًا عن شركة ناشئة أو شركة متوسطة الحجم. عندما بدأت شركة Apple لأول مرة في مجال DEI ، أدركوا عدم وجود تنوع عرقي وجنساني في القوى العاملة لديهم. نتيجة لذلك ، ركزت Apple معظم جهودها على توسيع خطها للمرشحين من النساء والأقليات من خلال الشراكة مع HBCUs.

… لكن النتائج تترك شيئًا مطلوبًا

طورت شركات التكنولوجيا صيغة يمكن التنبؤ بها لعمل DEI. هناك مكون تعليمي ، وتنفيذ البرامج ومجموعات الموارد ، وتوظيف قائد DEI وتقرير سنوي لتوثيق التقدم.

إنها طريقة معبأة بدقة وخطوة خطوة لمعالجة التنوع والشمول الذي أصبح المستوى المقبول للجهد بين شركات التكنولوجيا اليوم.

لكن إلقاء نظرة فاحصة على صناعة التكنولوجيا ككل يكشف أن عدد النساء والأشخاص الملونين لا يزال راكدًا إلى حد كبير ، وهو تحد لا يزال فريقنا يعمل على حله. تُظهر بيانات حكومية أمريكية حديثة أن الموظفين السود يشكلون أقل من ثلاثة في المائة من جميع العاملين في وادي السيليكون بينما يشكل الموظفون من أصل إسباني أقل من سبعة في المائة. في جميع شركات Fortune 500 ، يستمر عدد الرؤساء التنفيذيين من السود والإناث في الانخفاض بشكل مطرد.

ستبقى هذه الأرقام كما هي ما لم تقر الشركات بانقطاع الدورة الحالية لعمل DEI. إذا استمرت الشركات في الاستمرار في المسار ، فلا ينبغي أن نشعر بالصدمة لرؤية أرقامنا ثابتة أو حتى تتجه نحو السلبية.

الوصول إلى لب المشكلة

تكمن مشكلة نهج DEI اليوم في أن الشركات تركز على العلامات المرئية للظلم والإقصاء بدلاً من العمل على تحديد سبب وجود مشاكل DEI في المقام الأول.

لن تؤدي التدريبات على التحيز وتوظيف قائد DEI وحده إلى تغيير عدد الأشخاص السود الذين تم تعيينهم في الأشهر الستة المقبلة أو يؤدي إلى ترقية المزيد من النساء إلى C-suite. تُظهر البيانات أن التدريبات على التحيز لمرة واحدة ليست كافية لإحداث تغيير قابل للقياس ، ويفشل العديد من أصحاب العمل في نقل هذه الدروس خارج الفصل الدراسي إلى العالم الحقيقي.

ضع في اعتبارك منظمة قامت بكل "الأشياء الصحيحة" ولكنها تكافح لجذب وتوظيف الأشخاص الملونين. ربما يكون لدى هذه الشركة تدريب إلزامي على التحيز لجميع الموظفين الجدد وكتالوج لمجموعات موارد الأعمال (BRGs) ، لكن عدد موظفي الأقليات ينخفض ​​بشكل مطرد عامًا بعد عام. ما يبدو وكأنه قضية خط أنابيب على السطح يمكن أن يكون في الواقع سببًا أكثر عمقًا ، مثل الأنظمة غير العادلة التي تستبعد الأشخاص الملونين والأقليات الدينية.

حتى أفضل النوايا يمكن أن يؤدي إلى مبادرات تستبعد عن غير قصد الفئات الممثلة تمثيلا ناقصا. في Sprout ، على سبيل المثال ، سعينا في العام الماضي إلى زيادة الوعي الداخلي حول يوم المساواة في الأجور للمرأة ، وتثقيف الموظفين بشأن الوقت الذي تستغرقه المرأة لتحقيق أرباح مثل الرجل الأبيض. ولكن بعد الاستماع إلى العديد من الموظفين ، أدركنا أن إقرارنا بيوم المساواة في الأجور للمرأة لم يكن متقطعًا واستبعدنا النساء ذوات البشرة الملونة من المحادثة الأولية. هذا العام ، تعاونت Black @ و Women @ و Cafecito BRGs لتكريم أيام المساواة في الأجور بين النساء السود واللاتينيات ولتشجيع الموظفين على مشاركة ما تعلموه مع شبكاتهم.

وبالمثل ، عندما نظرنا في إنشاء مجموعة موارد مشتركة بين الأديان لجميع الأديان ، سلط العديد من الأفراد الضوء على الحاجة إلى مجموعة ألفة منفصلة خاصة بالموظفين اليهود. لم يكن الأمر كذلك حتى سألنا الموظفين على وجه التحديد عن التحديات التي يواجهونها وكيفية تقديم الدعم الأفضل لهم حتى نتمكن من البدء في توفير الموارد التي يحتاجونها بالفعل ، بدلاً من تلك التي اعتقدنا أنهم قد يحتاجون إليها.

تذكر: ما يحدث في العالم لا يتوقف عند الباب الأمامي لشركتك. ضع في اعتبارك تسهيل عمليات تسجيل الوصول المنتظمة بين القيادة و BRGs لمناقشة العوامل المجتمعية الخارجية التي تساهم في هوية الموظف. سيحضر الموظفون معهم أشياء مثل إلغاء التأشيرات أو إطلاق النار على رجل أسود غير مسلح في مكان العمل ، ويقع العبء على المديرين والقيادة للرد بطريقة داعمة.

قادة BRG و ERG هم موارد قيمة - كممثلين ، يمكنهم مساعدة فرق القيادة على تحديد المشاريع التي تدعم كلاً من أهداف العمل والموظفين غير الممثلين. بالإضافة إلى أشياء مثل التدريبات على التحيز ، قم بتقديم ورش عمل للموظفين الذين ينتمون إلى الأغلبية حول كيفية أن تكون حليفًا فعالًا وتأكد من أن كل شخص يمكنه إحضار نفسه بالكامل إلى العمل.

تحتاج الشركات إلى إدراك أن الوضع الراهن للعمليات لن ينجح مع الجميع ، وعليها أن تأخذ في الاعتبار عوامل مثل الجغرافيا والأجور والثقافة لبناء أنظمة عادلة تدعم قوة عاملة متنوعة حقًا.

بدأ الموظفون في ممارسة الضغط

سبب آخر وراء فشل مبادرات DEI اليوم إلى حد كبير هو أنها فشلت في حساب تجربة الموظف. عندما تركز الشركات فقط على مقاييس المحصلة النهائية مثل التوظيف والاحتفاظ بهم ، فإنها تخاطر بتجاهل المحادثات الداخلية التي تسلط الضوء على الأمور الأكثر أهمية لقوتها العاملة.

تتطلب المرحلة التالية من حركة DEI من الشركات الاعتراف بإحباطات الموظفين والاستماع إليها بنشاط. بعد سنوات من مشاهدة المنظمات تعيد تدوير مبادرات التنوع نفسها دون تغيير قابل للقياس ، يمارس العمال ضغطًا حقيقيًا على أصحاب العمل لتحقيق نتائج في غضون أشهر ، وليس سنوات. على سبيل المثال ، أدى الضغط الذي مارسه الموظفون في Edelman إلى إجبار شركة العلاقات العامة على إسقاط عميل مثير للجدل بينما انسحب موظفو Google بسبب سوء التعامل مع شكاوى التحرش الجنسي.

يجب على أصحاب العمل أن يأخذوا على محمل الجد ما يطالب به موظفوهم أو يخاطروا بنوع الأخطاء العامة التي لا تستطيع مبادرات DEI على المستوى السطحي تصحيحها. تخدم جهود التنوع بطبيعتها الأشخاص الحقيقيين الذين يأتون للعمل كل يوم ، وتثبت أمثلة مثل الإضرابات في Edelman و Google أن موظفي اليوم يتوقعون وسيطلبون المزيد من أصحاب العمل عندما يتعلق الأمر بـ DEI.

العمل لا يتوقف أبدا

قبل عقد من الزمن ، كان عدد قليل فقط من المؤسسات التقنية يتحدث عن مشكلة التنوع التي ابتليت بها صناعة التكنولوجيا ؛ اليوم ، لا تستطيع الشركات القفز على عربة DEI بالسرعة الكافية. ولكن منذ ذلك الحماس الأولي ، توقف التقدم إلى حد كبير ، سواء بسبب الخوف من المجهول أو عدم اليقين العام بشأن ما يجب القيام به بعد ذلك.

لكن يجدر بنا أن نتذكر أن هذه المحادثات حول DEI ممكنة فقط لأن الشركات واجهت مخاوفها وتحديت الطريقة القديمة لإدارة العمليات التجارية في المقام الأول. وإذا كانت الشركات جادة في تحقيق DEI في العمل ، فسيتعين عليهم إعادة عقلية التحدي تلك عند تقييم فعالية مبادراتهم الحالية. استمر في التساؤل عما يمكن فعله أيضًا لتحريك الإبرة ولا تخف من تجربة شيء لم يتم القيام به مطلقًا. في حين أن بعض الشركات تكتفي باللعب بأمان ، فإن أولئك الذين هم على استعداد لتحمل المخاطر ومواجهة الوضع الراهن سيجدون أنفسهم يبنون أماكن عمل عادلة ومتنوعة حقًا قبل المنافسة.