لماذا تحتاج القيادة التسويقية إلى عملية مراجعة أداء جديدة

مراجعات الأداء: في ذلك الوقت من العام تجلس أمام شاشة فارغة وتحاول أن تتذكر كل هدف ضائع ومساهمة قيمة واجتماع سيء. هذه العملية مليئة بالقلق وقليلًا من الإحراج ولكن نادرًا ما تكون ردود الفعل قابلة للتنفيذ.

وذلك لأن مراجعات الأداء تُستخدم تقليديًا كطريقة لتصنيف إنجازات الموظف ومناقشة نقاط ضعفهم على مدار عام كامل - بطاقة تقرير شخصية بشكل فعال. لذلك ليس من المفاجئ أن ما بين 60 و 90٪ من الموظفين يكرهون عملية المراجعات. لا يبدو أن المراجعات فعالة جدًا أيضًا - يوافق اثنان فقط من كل 10 موظفين بشدة على أن تقييمهم يحفزهم على التحسين.

ومع ذلك ، فإن المشكلة في المراجعات ليست المراجعات نفسها ، بل هي تواترها - خاصة للمسوقين. بعد إدارة العشرات من المسوقين على مر السنين ، وجدت أن تقييد المراجعات لمرة واحدة في العام يتعارض بشكل مباشر مع السرعة التي تتطور بها أدوارنا. في التسويق الرقمي ، على سبيل المثال ، يتوقع 64٪ من المسوقين أن يتغير دورهم في العام المقبل بفضل العدد المتزايد باستمرار من المنصات والقنوات المتاحة. لكن التقييمات السنوية لا تواكب هذا التغيير.

يحتاج المسوقون إلى ملاحظات رسمية ومستمرة لتطوير المهارات الفنية والقيادية التي يحتاجونها للوفاء بمسؤولياتهم المتطورة. بدلاً من حجز التقييمات لنهاية العام ، يجب التعامل مع مراجعات الأداء كقطعة واحدة من استراتيجية التعليقات الأكبر لفريقك. سيضمن هذا أن تقييمات الأداء ستساهم فعليًا في التنمية بدلاً من اعتبارها شرًا ضروريًا لهيكلك.

تحويل تطوير القيادة إلى مبادرة على مدار العام

يجب على جميع القادة تبني عقلية التعلم المستمر ولكن هذه العقلية أكثر أهمية بالنسبة للمسوقين ، نظرًا للميل إلى التغيير السريع في التسويق.

إن جلب هذا التطور المستمر إلى التعليقات ومراجعات الأداء يضمن أنه وثيق الصلة بالفعل ويساعد الفريق (والشركة) على النمو - وهذا هو الغرض الكامل من التعليقات. من خلال توفير مساحة للمحادثات الهادفة حول توقعات عمل الفرد والتقدم خارج دورات مراجعة الشركة ، يمكنك تحسين المشاركة وكذلك الأداء. سيمكنك أيضًا من أن تكون ذكيًا في تطوير فريقك وهيكله وأهدافه.

بالإضافة إلى تسجيلات الوصول القياسية و 1: 1 ، عيّن إيقاعًا منتظمًا لك ولفريقك لإجراء محادثات تركز صراحة على النمو الوظيفي. من الناحية المثالية ، تحدث هذه المحادثات على أساس شهري وتبدأ بتحديد المستوى لما يريدون أن يُعرفوا به على المستوى المهني وما هي أهدافهم المهنية الفردية. من هناك ، يمكنك إجراء محادثات هادفة حول كيفية تحقيقهم لتلك الأهداف دون أن تكون مرتبطًا بدورة ترويج أو مراجعة معينة. على عكس 1: 1 ، لا ينبغي أن تركز هذه المحادثات على تحديثات الحالة ويجب بدلاً من ذلك استخدامها للتأمل في أداء الفرد حتى الآن وتحديد أهداف واضحة لهذا الشخص للعمل عليها. في النهاية ، ستساعد اجتماعات التطوير هذه المسوقين على تقسيم رؤيتهم طويلة المدى إلى خطوات تالية ذات صلة وقابلة للتنفيذ لتحقيق الذات.

تطوير القادة من خلال الإدارة الاستباقية

عندما تكون لديك اجتماعات التطوير المنتظمة والمستمرة ، تصبح مراجعاتك الرسمية أسهل بكثير لأنها تتويجا لمحادثاتك. ثم يتم حجز عملية المراجعة لمناقشة الاتجاهات المستمرة والمحادثات الاستباقية حول الخطوات التالية في حياتهم المهنية.

تعد مراجعات الأداء فرصة رئيسية لمساعدة القادة الناشئين على تنفيذ خطة للمضي قدمًا في حياتهم المهنية. بدلاً من تقديم توصيات بناءً على افتراضات حول دوافع الشخص وأهدافه ، قم بإشراكهم في عملية المراجعة وشجعهم على تولي زمام نموهم. كن مستعدًا لإجراء محادثة مفتوحة حول المسار الذي يتخيله موظفك لأنفسهم وما هي التحديات التي يتصورونها في رحلة نموهم. من هناك ، يمكنك تحديد المسؤوليات ومهارات تطوير القيادة والمشاريع التي تتوافق مع أهدافهم وتدعم نمو الأعمال.

قبل الخوض في مراجعة الأداء مع قائد التسويق الذي بدأ للتو رحلتهم ، استعد لطرح الأسئلة التالية على نفسك وموظفك:

• ماذا يقدر هذا الشخص في العمل؟
• ما أنواع المشاريع التي تحفزهم أو تلهمهم؟
• ما هي المهارات الفنية أو الشخصية التي يحتاجها هذا الشخص لتطويرها ليصبح قائدًا أكثر فاعلية؟
• ما هي أنواع الفرص التي ستتحدى هذا الفرد أثناء توليه مسؤوليات إضافية؟
• أين يمكن للقائد الناشئ أن يكون له تأثير فوري على أهداف المحصلة النهائية اليوم؟ في سنة واحدة؟ كيف يحتاجون إلى النمو بين الحين والآخر؟

في حين أن المراجعات غالبًا ما تكون نظرة بأثر رجعي على الأداء ، يمكن أن تساعدك هذه الأسئلة في تنظيم محادثة استشرافية حول فرص النمو لكل تقرير من تقاريرك. كما ستمنحك أنت وتقريرك لغة مشتركة لاستخدامها عند مناقشة النمو وتسليط الضوء على الدوافع أو العقبات الخفية.

يمكن استخدام هذا النهج أيضًا لدعم القادة الذين يكافحون من أجل تلبية التوقعات. يمكن للإجابات أن تكشف السبب وراء كفاحهم ، والفجوة بين الدافع والتوقع بالإضافة إلى مخطط لإعادتهم إلى المسار الصحيح.

إدارة واستبقاء الأفراد ذوي الأداء العالي

بالإضافة إلى الموظفين الذين ما زالوا يطورون مهاراتهم القيادية ، يحتاج قادة التسويق أيضًا إلى إعادة تقييم كيفية استخدامهم لمراجعات الأداء لدعم الأداء العالي لديهم.

في حين أن أصحاب الأداء الأعلى يقدمون إنتاجية أكثر بنسبة 400٪ من متوسط ​​الموظف ، فإن الاحتفاظ بهؤلاء الموظفين يمثل تحديًا كبيرًا. يقول واحد من كل خمسة من أصحاب الأداء العالي إنه من المرجح أن يغادروا في الأشهر الستة المقبلة وأن أقل من النصف راضون عن وظيفتهم الحالية. لا يعني مجرد قيامهم بعمل مثالي أنه يمكنك الاستغناء عن التعليقات الإيجابية وتوقع منهم أن يظلوا مشاركين ؛ يحتاج أصحاب الأداء العالي إلى المساعدة في اكتشاف فرص جديدة للمساهمة في المنظمة وتوقعاتهم منك عالية.

آخر شيء تريده هو أن يشعر أقوى القادة لديك بالملل أو عدم المشاركة أو الركود في العمل. قبل الدخول في محادثات المراجعة هذه ، اسأل نفسك الأسئلة التالية للحصول على إستراتيجية حول تطوير القيادة لأصحاب الأداء العالي لديك:

• ما أنواع المشاريع أو الفرص التي ستتحدى هذا الفرد للتفكير خارج منطقة الراحة الخاصة به؟
• هل هناك علاقات يمكنك تسهيلها أو مشاريع متعددة الوظائف يمكنك تخصيصها من شأنها بناء "مهارات الوساطة" لهذا الشخص داخل المنظمة؟
• هل هناك فرص لهذا الشخص لتعليم الآخرين في فريقك أو المشاركة في برامج الإرشاد؟
• ما هو الشيء الوحيد الذي من شأنه أن يساعد هذا الشخص على زيادة تأثير أعماله بنسبة 10٪؟
• بالإضافة إلى مسؤولياتهم اليومية ، كيف يمكن لهذا الفرد أن يساهم في النمو الإجمالي للمؤسسة؟

باستخدام هذه المعلومات ، يمكنك هيكلة مراجعات الأداء للتأكد من أن أصحاب الأداء العالي يتلقون ملاحظات بناءة في جميع الأوقات. يجب أن تساعد المراجعات أصحاب الأداء العالي في التركيز على المشاريع "الصحيحة" واتباع أجندة محددة بوضوح. لكن لا تدع المحادثة تتوقف عند هذا الحد. وجدت إحدى الدراسات أن 50٪ من الأفراد ذوي الأداء العالي يتوقعون جلوسًا شهريًا مع مديرهم المباشر ، لذا تأكد من أنك لا تحتفظ بهذه الاجتماعات فحسب ، بل تجعلها أيضًا ذات قيمة وكفاءة قدر الإمكان.

هناك دائمًا مجال للتحسين

تشتهر مراجعات الأداء القديمة بكونها عتيقة وعفا عليها الزمن وغير فعالة في مساعدة الموظفين على فهم نقاط قوتهم وضعفهم. ولكن ليس الأمر أن التقييمات نفسها كانت تفتقر - فالسبب هو أن العديد من الفرق لا تستخدم مراجعات الأداء لصالحها. استهدف المحادثات الصادقة والمتكررة التي تكشف عن تطلعات فريقك وتكشف عن عملهم السابق وتلقي الضوء على ما يحفزهم.