القيادة في أوقات عدم اليقين والأزمات

كقائد ، غريزتنا الأولى عندما يكافح الموظف أو عندما يبدو المسار إلى الأمام غير واضح هو محاولة حل المشكلة من خلال تقديم المشورة المستمدة من تجربتنا. ولكن في حالة عدم اليقين الحقيقي والأزمات ، مثل جائحة COVID-19 الحالي ، فإن تجربتنا غالبًا ما تكون غير كافية. في هذه الأوقات ، يتعين علينا الاعتماد على مجموعة مختلفة من الأدوات - بعضها كان لدينا دائمًا ، ولكن ربما لم نعرف أنه بحوزتنا. كان علينا تطوير الآخرين بشكل سريع ، كل ذلك أثناء قيادة أولئك الذين يتطلعون إلينا للحصول على إجابات.

أجوبة لا نملكها.

بالتفكير في مسيرتي المهنية كقائد كبير في مجال الموارد البشرية ، كانت هناك بالتأكيد أوقات تحديات كبيرة. في بعض الأيام ، شعرت وكأنني على زلاجتي كما نفعل جميعًا في القيادة في وقت أو آخر. في بعض الأحيان ، كان الوضع نفسه غير مسبوق أو كان الثمن باهظًا. على سبيل المثال: اتخاذ قرارات للحد بشكل كبير من الفوائد التي اعتمد عليها الناس خلال ركود عام 2008 في محاولة لإنقاذ الوظائف. أو ترك غرفة مليئة بالناس يعرفون أنهم لم يعد لديهم الوظائف التي كان بعضهم يؤديها لسنوات لأن التكنولوجيا غيرت طبيعة طريقة عملنا.

أحب أن أعتقد أن هذه التجارب السابقة قد شكلت الأنماط والثقة التي كنت أحتاجها للتنقل بسرعة في فريقي من خلال عدم اليقين. ولكن لم يكن هناك شيء يمكن أن يعدني كرئيس لشؤون الموظفين - أو أي من زملائي في منصب قيادي - للمناظر الطبيعية المتغيرة التي أحدثها جائحة عالمي. كما هو الحال غالبًا في موقف غير مسبوق ، تأتي المعلومات - المربكة أو المتضاربة في كثير من الأحيان - إليك من اتجاهات متعددة ومعها ، الضغط لاتخاذ قرارات عالية المخاطر بسرعة.

في الأيام الأولى لأزمة COVID-19 ، واجهت Sprout - مثل جميع الشركات - أسئلة حول كيفية حماية موظفينا أثناء وجودنا في المكتب ومتى ننتقل إلى العمل عن بُعد. هل كنا نتصرف في وقت مبكر جدا؟ ليس بالسرعة الكافية؟ ما الخطوات التي احتجنا إلى تنفيذها للتأكد من سلامة موظفينا مع ضمان استمرار عملائنا في تلقي مستوى الخدمة التي نلتزم بتقديمها؟

يبدو أنه من السابق لأوانه الحديث عن التعلم عندما لا نزال نبحث عن الإجابات الصحيحة وما زلنا في وقت مبكر جدًا في فهم معنى عدم اليقين هذا لعالمنا ومستقبلنا.

ومع ذلك ، هناك بعض الأشياء التي أصبحت واضحة تمامًا بالنسبة لي خلال الأشهر القليلة الماضية. ستكون هناك تحديات لن نتمكن فيها من الاعتماد على تجاربنا السابقة لإبلاغنا بكيفية توجيه فرقنا. لكن عدم اليقين بهذا الحجم يسرع التعلم والابتكار والمنظور.

من خلال الاعتماد على هذه الأشياء الثلاثة ، هناك أدوات يمكننا كقادة وضعها موضع التنفيذ كجزء من كيفية قيادتنا للمضي قدمًا من خلال عدم اليقين. بعض جديد ، والبعض الآخر ينتظر فقط للاستفادة منه.

اعتنق قوة إعادة الصياغة

في ثلاثة أيام قصيرة ، انتقلت Sprout من تقييد الاجتماعات داخل المكتب إلى تقييد السفر للعمل غير الضروري ، إلى إغلاق جميع مكاتبنا مؤقتًا. وصف COVID-19 كبيئة VUCA هو بخس ، وهذا أمر مؤكد.

يعود مفهوم VUCA (متقلب ، وعدم اليقين ، ومعقد ، وغامض) كطريقة لوصف حالة سريعة التغير أو مشحونة إلى أواخر الثمانينيات ، عندما تم تعميمها من قبل كلية الحرب بالجيش الأمريكي لوصف عالم ما بعد الحرب الباردة. . ومنذ ذلك الحين ، تم استخدامه كأداة للقيادة والاستراتيجية لمساعدة الشركات على تجاوز المواقف المتقلبة ، والتي غالبًا ما لا يمكن السيطرة عليها.

من السهل رؤية كيفية تطبيق هذه المفاهيم في وقت يسوده قدر كبير من عدم اليقين. ولكن هناك أداة أكثر قوة تأتي من بيل جورج ، زميل أقدم في كلية هارفارد للأعمال والرئيس السابق والرئيس التنفيذي لشركة Medtronic ، الذي أعاد صياغة المفهوم إلى VUCA 2.0: الرؤية ، والفهم ، والشجاعة ، والقدرة على التكيف. نفس الأحرف الأربعة لكن طريقة مختلفة تمامًا لتأطير الموقف توفر أدوات حقيقية لكيفية قيادة فرقنا إلى الأمام.

استفاد ريان باريتو ، نائب الرئيس الأول للمبيعات العالمية في Sprout ، من قوة VUCA 2.0 في أول مكالمة له مع Zoom مع منظمة المبيعات والنجاح لدينا بعد الانتقال إلى العمل من المنزل. استفاد رايان من تجربته الخاصة في الإدارة خلال فترات الركود السابقة وسلط الضوء على المنظمات التي ظهرت في موقف أقوى بناءً على الإجراءات التي اتخذتها في وقت الأزمات. لقد تحدى فريقه للتفكير في المستقبل بعد ستة أشهر من الآن وتحديد ما يرغبون في فعله خلال هذا الوقت ، ثم باستخدام هاشتاج #NoRegrets ، للقيام بهذه الأشياء بالفعل.

لا يعني تطبيق VUCA 2.0 أنك تتجاهل الحقيقة الصعبة للموقف ، بل يعني أنك توفر عدسة جديدة لتقييم الظروف الحالية. فعل رايان ذلك بالضبط عندما اعترف صراحة بالصعوبة التي تنتظر أعضاء فريقنا وعملائنا ، وركز فريقه على تسخير قواهم الجماعية حول العزيمة والإلحاح والتعاطف.

خذ وقتك في تحديد الأولويات بلا رحمة

تأتي كلمة الفرز (Triage) ، التي تُستخدم غالبًا في سياق طبي ، من الكلمة الفرنسية trier التي تُترجم إلى "فرز ، وفصل ، واختيار". في أوقات عدم اليقين ، يجب على القادة تقييم أولوياتهم بسرعة لتحديد ما هو حاسم الآن والتركيز على هذه الأهداف لتوفير الوضوح لفرقهم. هذا هو المكان الذي تصبح فيه قيم المؤسسة - التي يتم تشكيلها عادةً في وقت أكثر هدوءًا - أدوات فرز أساسية.

في Sprout ، تتمثل إحدى قيمنا الأساسية في الاهتمام بعمق. هناك أربع مجموعات في صميم هذه القيمة: عملائنا وموظفينا ومجتمعاتنا وعائلاتنا. طوال هذه الأزمة ، تمحورت عملية صنع القرار لدينا حول هذه المجموعات الأربع. في إطار التوعية بمنتجاتنا ، كانت أولويتنا القصوى هي إنشاء أدوات وحلول وظيفية يحتاجها عملاؤنا للتواصل مع أصحاب المصلحة. على صعيد التواصل مع العملاء ، أعطينا الأولوية لإرسال الاتصالات في الوقت المناسب وتزويد العملاء بالدعم الذي يحتاجون إليه.

بالنسبة لفرقنا وعائلاتنا ، فإن أولويتنا هي مساعدة الجميع على البقاء على اتصال والشعور بالدعم. للقيام بذلك ، أعطينا الأولوية للصحة العقلية لفريقنا ورفاهيته ، وقمنا بمضاعفة الاتصالات وطقوس Sprout الرئيسية ثلاث مرات للحفاظ على مشاركة فريقنا. وأخيرًا ، لا يمكننا أن ننسى مجتمعنا. سواء كان ذلك من خلال تبرعات الشركات أو أعمال الخدمات المستمرة من خلال جهود Sprout التي تخدم المتطوعين ، فإننا نبحث دائمًا عن طرق لرد الجميل.

لا تذهب وحدك

كتبت برين براون في كتابها Rising Strong "ليس علينا أن نفعل كل هذا بمفردنا. لم يكن من المفترض أن نفعل ذلك أبدًا ". هذا صحيح دائمًا ولكن أكثر من ذلك عندما نجد أنفسنا في مواقف غير مسبوقة حقًا. قد يكون من المغري في أوقات الأزمات أن نبقي أوراقنا مشددة ، وأن نحاول أن نحاول الخروج بخطة. إنه موقف وحيد بشكل لا يصدق بالنسبة لقائد أن يكون فيه ، وهو موقف لا ينتج عنه أبدًا أفضل إجابة.

من أول الأشياء التي فعلناها في Sprout هو تكوين فريق استجابة للأزمات يتألف من أشخاص يمثلون مواقع مكاتبنا المختلفة ، ومكاتبنا ، وتكنولوجيا المعلومات ، ومسؤولو العمليات ، والمراسلات ، والفرق القانونية ، مما نتج عنه وجهات نظر مختلفة تمامًا. عندما أنظر إلى الوراء في هذا الوقت الذي قضيت فيه منظمتنا من خلال مثل هذه المجهولات المذهلة ، سأكون ممتنًا إلى الأبد لهذه المجموعة. جلب كل عضو مستوى من الخبرة وعدسة فريدة إلى الطاولة ساهمت في اتخاذ قرارنا واستراتيجياتنا.

لقد ساعدوا أيضًا في إنشاء مكان آمن ليقولوا له "هذا صعب حقًا ولا أعرف ماذا أفعل هنا." ولجعل هذا الفريق يقول ، "لا نفعل ذلك ولكننا سنتجاوز الأمر على أي حال - معًا" ، أعطاني الثقة والاطمئنان اللذين احتجتهما لأعرف أننا نتخذ القرارات الصحيحة. كقادة يقودون خلال ظروف لا تصدق ، يجب أن نلجأ إلى بعضنا البعض ونتعلم منها ونعتمد على بعضنا البعض.

رسم طريق إلى الأمام

عدم اليقين من حيث التعريف أمر مخيف. كما أنه يوفر بعض الدروس العظيمة في الحياة وفرصة لتشكيل أنماط وممارسات جديدة من شأنها أن توضح كيفية استجابتنا لشكوك المستقبل الحتمية التي سنواجهها كقادة. قاوم الرغبة في رؤية الخوف من الموقف فقط وحاول إعادة التركيز على الفرصة. لا تتردد في تحديد ما هو أكثر أهمية لمؤسستك. عندما نتعامل مع عدم اليقين برشاقة وننفتح أنفسنا على العلاقات مع القادة الآخرين ، يصبح الطريق إلى الأمام واضحًا.