تغيير كبير في المستقبل؟ قم ببناء خطة اتصال وتنفيذ لفريق المحتوى الخاص بك

تتعرف على قرار C-suite الذي سيكون له تأثير تحولي على فريق تسويق المحتوى الخاص بك. ربما اشتمل الإعلان على توجيه واحد أو أكثر من هذه التوجيهات:

• "يجب أن ننتج المزيد من المحتوى وأن ندير التوزيع متعدد المنصات بمزيد من المرونة. نحن نخطط لإضافة ChatGPT إلى إمكانياتنا التحريرية وتنفيذ نظام CMS مقطوع الرأس. "
• "نحن نقوم بتحديث إستراتيجية العمل الخاصة بنا لمدة ثلاث سنوات ونحتاج إلى جميع الفرق لمواءمة عملياتهم حول تحقيق مجموعة جديدة من الأهداف."
• "لقد تم الاستحواذ علينا. سنقوم بدمج العديد من وحدات الأعمال الخاصة بنا وسنحتاج إلى إعادة تشغيل موقعنا على الويب حتى نتمكن من سرد قصة أكثر توحيدًا ".

أو ربما يكون تحولًا جوهريًا آخر في الإستراتيجية أو العمليات. بصفتك قائد فريق المحتوى ، سواء كان متحمسًا أو مرعوبًا ، يجب عليك إشراك فريقك وضمان نجاح المبادرة.

يكاد يكون من المستحيل تنفيذ التغييرات التحويلية بدون خطة واضحة توصل إلى الوجهة المطلوبة ، والدافع وراء متابعتها ، والطريق للوصول إليها.

تشارك جيني ماجيك ، استراتيجي التسويق والمدرب المحترف ، كيفية القيام بذلك في عرض تقديمي لعالم تسويق المحتوى شاركت في تطويره مع ميليسا بريكر.

يمكنك مشاهدة المحادثة (تبدأ من الساعة 2:30 دقيقة) أو التمرير لأسفل لقراءة توصياتها لجمع الدعم وإزالة العوائق ومواصلة الجهود في الاتجاه الصحيح.

5 أعمال تخريبية تعطل التغييرات التحويلية

لكل منظمة ظروف وتحديات فريدة ، لكن جيني تشير إلى خمسة عوائق مشتركة تمنع التبني الناجح لأولويات وممارسات جديدة:

• التغيير القسري. عندما لا يفهم العاملون التغيير أو يوافقون عليه ، فلن يستثمروا في العملية ، خاصة إذا كانت تتطلب الكثير من الجهد أو استثمارًا طويل الأجل.
• أهداف منحازة. لا يمكنك بيع تغيير يعود بالفائدة على الشركة إذا كان الموظفون لا يرون كيف يساعدهم في الوصول إلى أهدافهم الشخصية أو المهنية.
• مجموعة الكلام. قد يوافق فريقك على الموافقة عندما يقول الرئيس التنفيذي ، "سنقوم جميعًا بذلك معًا ، أليس كذلك؟" لكن هذا الحماس قد لا يصمد عندما لا تكون أعين المدير موجهة إليهم.
• عملية مستعجلة. أعضاء الفريق المثقلون بالفعل بالمسؤوليات لا يمنحون المهام الجديدة أولوية قصوى. تقول جيني إنه إذا لم تتمكن من نزع شيء ما من صحنهم ، فأبلغهم أنه لن يتم الضغط عليهم لتسريع الأمر.
• عدم توافق الفريق. يجب أن يكون الجميع على نفس الصفحة فيما يتعلق بالاتجاه والنية والإجراءات المطلوبة. بدون هذه المحاذاة ، تسقط المهام من خلال الثغرات ، وقد لا يؤدي كل العمل الجاد إلى تحقيق الهدف.

لكي تنجح مهمة التغيير الخاصة بك ، يجب أن تراعي خطة الاتصالات الخاصة بك كيفية معالجة (أو تجنب) هذه العقبات. ستقلل هذه التفاصيل من الاحتكاك ونقص المشاركة والحماس المتناقص الذي كان يمكن أن تختبره أثناء التنفيذ.

إعلان

دليل المسوق الميداني لعمليات المحتوى

دليل عملي تمهيدي للمسوقين لترقية عملية إنتاج المحتوى الخاصة بهم - من خلال إكمال التدقيق الذاتي واتباع أفضل ممارساتنا خطوة بخطوة. احصل على الكتاب الإلكتروني.

التخطيط لرحلة التحول

تشارك جيني نهجًا من ثلاثة أجزاء تستخدمه لمساعدة عملائها الاستشاريين في الحصول على أفكار كبيرة من لوحة الرسم ، إلى قوائم أولويات أعضاء الفريق ، وفي السوق.

1. حدد الوجهة: ما الذي يتغير ولماذا وما الذي ينطوي عليه

لجعل فريقك ينضم إلى رحلة التغيير ، يجب أن يعرفوا إلى أين يتجهون. قم بإنشاء ملخص التغيير للمساعدة في ذلك. تلخص الخريطة البسيطة التفاصيل ذات الصلة بالتغيير ، ومراحل التنفيذ ، والفوائد المكتسبة عند الوصول إلى الهدف.

أولاً ، حدد التفاصيل الأكثر أهمية للتواصل. اجب على هذه الاسئلة:

• ما هي طبيعة التغيير؟ ما الذي يتم القيام به بشكل مختلف ، وماذا يعني ذلك بالنسبة للعمل والفريق؟ ما الذي لا يتغير والذي قد يكون مرساة الاستقرار؟
• لماذا يحدث هذا؟ لماذا تعتقد المنظمة أن هذا التغيير أمر بالغ الأهمية؟ لماذا الآن هو الوقت المناسب للقيام بذلك؟
• من المتورط؟ على من سيؤثر التغيير؟ ماذا يتوقع منهم أن يفعلوا؟ ماذا عن أدوارهم وعملياتهم وأولوياتهم؟ لماذا يريدون المشاركة ولماذا قد يترددون؟
• متى سيحدث ذلك؟ هل سيحدث التغيير دفعة واحدة أم تدريجيًا؟ ماذا يحدث في كل مرحلة ، وأي منها سيتطلب مشاركة فريق تسويق المحتوى؟
• ما هي النتائج المتوقعة؟ ما الذي تتطلع المنظمة إلى تحقيقه؟ ما الفوائد أو المزايا التي ستجلبها؟ ماذا سترى الشركة والفريق عند الوصول إلى الهدف؟

باستخدام هذه الإجابات ، يمكنك إنشاء ملخص للتغيير للمشاركة في محادثات أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق. ستفعل أي أداة جدول بيانات أو عرض تقديمي ، على الرغم من أنه يمكنك إنشاء قالب بناءً على المستند الذي تستخدمه جيني في ارتباطات العميل الخاصة بها (أدناه).

يظهر ملخص التغييرات في الجزء العلوي من الصفحة وتظهر تفاصيل العناصر الأكثر أهمية أسفله. توضح الملاحظات النقطية بالتفصيل ما يمكن توقعه مع كل عنصر والفوائد التي تعود على العمل وفريقك. أخيرًا ، يحدد الجدول الزمني العام كل مرحلة من مراحل المشروع.

2. حمّل الطاقم: اجمع الدعم وأبلغ الفوائد

لتحقيق هدف التغيير ، يجب أن يوافق جميع اللاعبين على السفر معًا والتحرك في نفس الاتجاه. تقول جيني: "إذا لم يكن فريقنا متوافقًا مع المكان الذي نذهب إليه ، فلن تكون هناك فرصة حرفيًا للوصول إلى هناك".

أعضاء الفريق الذين يرون على الفور القيمة في المبادرة قد يتبعون زمام المبادرة دون سؤال. لكن قد يحتاج بعض اللاعبين الرئيسيين إلى مزيد من الإقناع. تقدم جيني بعض الأفكار للحصول عليها.

احصل على دعم راعي نشط ومرئي: يمكن لعروض وسائل التواصل الاجتماعي التي تضع المؤثر المناسب وراء عرضك أن تحرك العقول. الشيء نفسه ينطبق على الدفع من خلال تغيير كبير داخل المنظمة. يكتشف البحث من Prosci أن المشاريع ذات الراعي الفعال للغاية قد حققت أو تجاوزت الأهداف بأكثر من ضعف عدد المشاريع التي لديها راع غير فعال للغاية.

إذا كان لديك دعم من كبار قادة الفريق وموظفي الشركة البارزين ، فاطلب مساعدتهم في التواصل الاجتماعي للتغيير مع الآخرين. قد يقومون بزرع المعلومات ذات الصلة في رسائلهم الإخبارية والمحتويات الأخرى التي يشاركونها داخليًا أو المساعدة في تشكيل أنشطة التغيير والرسائل لتحسين جاذبيتها.

ترجمة الأهداف التنظيمية إلى دوافع شخصية: قد يشارك بعض أعضاء الفريق على مضض لأنهم يدركون تأثيرًا على دورهم. على سبيل المثال ، قد يعتقد العمال أن العمل الإضافي سوف يجهد جداولهم المتطلبة بالفعل. قد يكون الآخرون متشككين بسبب التجارب السلبية مع تغييرات مماثلة في الماضي أو عدم تصديق أن التغيير قد يفيدهم.

يمكن أن تساعد سلسلة من المحادثات مع أصحاب المصلحة في تحديد الاهتمامات الهامة وقطع الاتصال التي قد تمنعهم من المشاركة. يمكن أن تكشف أيضًا عن تحديات ودوافع معينة يمكنك معالجتها برسائل أكثر رنينًا وجاذبية.

يمكن أن تساعدك بعض أدوات التسويق التي تستخدمها للتأثير على الجمهور في تسهيل تلك المحادثات. على سبيل المثال ، تقول جيني ، يمكن للشخصيات أن تعرض رؤى نقدية حول من قد يتأثر بالتغيير وما قد يتطلبه الأمر لرعايتهم على المسار.

تتضمن قائمة التحقق الخاصة بشخصياتها هذه الأسئلة:

• من يقود التغيير؟ هل أي من الرعاة الرئيسيين يرتبطون مباشرة بدور الشخصية؟
• هل ستتأثر هذه الشخصية أكثر أم أقل من الآخرين؟
• هل سيحتاجون إلى معلومات بشكل متكرر أكثر أم بمزيد من التفصيل؟
• ما هي ردود أفعالهم؟
• كيف ستتعامل مع التدريب لهذه الشخصية؟ ما هو الدعم الذي سيتم تقديمه؟
• في أي مرحلة من مراحل التغيير سيكونون هم الأكثر تضررا؟

توصي جيني أيضًا باستخدام أدوات التواصل والمشاركة التسويقية. على سبيل المثال ، يمكن أن تساعد ورقة التتبع البسيطة التي طورتها (أدناه) في تصور الجمهور ، وتنسيقات التسليم والقنوات ، والرسائل المثلى ، ومتطلبات الموافقة والموافقة النهائية التي يجب ذكرها في مناقشات أصحاب المصلحة.

اختر برنامج المراسلة المناسب - ورسالة مخصصة: في بعض الأحيان ، يحدث قطع الاتصال ليس بسبب الرسالة ولكن بسبب مرسل الرسالة. على سبيل المثال ، يتوقع الموظفون أن يسمعوا عن مبادرات مؤسسية مهمة من المديرين التنفيذيين وكبار القادة. ولكن بالنسبة للتغييرات التي تؤثر على مسؤولياتهم اليومية ، فقد يفضلون الاستماع إلى مدير أو مشرف يفهم دورهم.

في أوقات أخرى ، قد يتطلب منع انقطاع الاتصال تخصيص الرسالة لاحتياجات الفريق. تقترح جيني التركيز على الفوائد المباشرة بمجرد تفعيل المبادرة. تقول Jenny: "ضع في اعتبارك كيف يمكن أن يساعدهم ذلك في تعزيز حياتهم المهنية ، أو معالجة شيء ما يعانون منه ، أو تقديم فرصة لاستكشاف مجال يهتمون به".

المشكلات المخفية على السطح مع المقابلات السرية: يمكن أن تظل المخاوف الصحيحة مخفية ، خاصة بالنسبة لأعضاء الفريق الذين يترددون في التعبير عن اعتراضاتهم في اجتماعات الفريق. قد يساعد العمل الفردي مع وسيط محايد أو خارجي - شخص ليس له مصلحة في قرار التغيير - على الانفتاح.

تأكد من أنهم يعرفون أنه سيتم تجميع نتائج المقابلة السرية حتى لا يتم تحديد ردود فردية. تقول جيني: "من المفيد حقًا الحصول على تلك الطاقة الطائفية". "يمكن أن يساعدك في إظهار الحجوزات الفردية ، وأسباب ترددهم ، والدوافع الشخصية. "

تشارك جيني في قائمة المراجعة الخاصة بها (أدناه) بعض الأسئلة الأولية للمشرف لتقييمها خلال مقابلة سرية:

• كيف يشعر الفرد حيال التغيير؟
• هل هو التغيير الصحيح؟
• هل هو الوقت المناسب؟
• هل هو مدعوم بما يكفي للنجاح؟
• ما هي المخاطر التي يتوقعونها؟
• هل لديهم أفكار حول كيفية تقليل العقبات والتحديات؟
• ما هي الدروس المستفادة من جهود التغيير السابقة التي يمكنهم مشاركتها معنا؟
• هل يمكن أن يصبحوا أبطال التغيير؟

يمكن للعملية أن تغذي الفرص لتغيير نهج المراسلة أو تحديد المواقع أو التسليم لمساعدة القيم المتطرفة على معرفة كيف يمكن للتغيير أن يفيدهم ويجعلهم أكثر حماسًا بشأن المشاركة. تقول جيني إنها يمكن أن تكشف أيضًا عن مخاوف صحيحة تحتاج إلى حل حتى لا تعيق التقدم.

3. انطلق في الطريق: ضع فريقك وحضر فريقك للنجاح

التغييرات الكبيرة دائمًا ما تكون محفوفة بالمخاطر. إنها تعطل الوضع الراهن ، وإذا تضمنت فرقًا ووظائف عمل متعددة ، فقد تبدو بعض التغييرات وكأنها فوز للبعض على حساب البعض الآخر.

يمكن أن يؤدي اتخاذ بضع خطوات إضافية قبل تنفيذ خططك إلى منع هذه المشكلات من تحويل الهدف أو ترك أي من أعضاء الفريق عالقًا على طول الطريق. تقول جيني: "هذا هو المكان الذي نؤسس فيه الالتزام والمساءلة ونفكر في الخطأ الذي يمكن أن يحدث وكيف سنتعامل معه".

اعترف بما تفعله ولا تعرفه: في النهاية ، لا يمكنك التخطيط لكل حالة طوارئ. تقول جيني: "ستفقد الثقة سريعًا إذا تظاهرت بذلك". تقدم بعض نصائح الاتصال لتحديد التوقعات الصحيحة من البداية:

• كن واضحًا وصريحًا: عالج بشكل مباشر ما تعرفه وما لا تعرفه وما هو ممكن وما هو غير ممكن مع هذا التغيير. حدد كيفية إبلاغك بتحديثات الحالة والمعلومات الجديدة عند ظهورها.
• كن متقبلاً: لا تأخذ المقاومة على محمل شخصي. استمع إلى أسئلة فريقك ورد على ملاحظاتهم بعقل متفتح.
• كن مرئيًا: كن اجتماعيًا للتقدم عبر قنوات الاتصال المفضلة لفريقك ، وتأكد من أن الجميع يعرف كيفية الوصول إليك إذا واجهوا مشكلة. يمكنك أن تستضيف بانتظام اجتماعات مجلس المدينة ، أو العروض التقديمية على الطريق ، أو المنتديات المفتوحة لضمان بقاء الجميع على اطلاع وإتاحة الفرصة لهم لمشاركة أفكارهم.

حدد متطلبات المشروع كفرص ومزايا: تقترح جيني ممارسة التفكير الإبداعي لمساعدة أعضاء الفريق المعنيين على رؤية المسؤوليات الجديدة كفرصة للاستفادة الشخصية.

على سبيل المثال ، إذا كانوا بحاجة إلى تعلم مهارات إضافية لإنجاز مهامهم ، فقم بتوفير تدريب داخلي أو الوصول إلى أدوات تعليمية تابعة لجهات خارجية. ضع الفرصة كفرصة لتوسيع قدراتهم لمساعدتهم على أن يكونوا أكثر استعدادًا لهذا التغيير ولتعزيز حياتهم المهنية على المدى الطويل.

يمكنك أيضًا استخدام التغيير الكبير لإعادة التفكير في المخطط التنظيمي الخاص بك وإعادة التوازن إلى مسؤوليات أعضاء الفريق. "كل شخص لديه عمل يكرهه في قائمة مهامه. لقد اكتشفت أن الأشخاص يصبحون أكثر انفتاحًا إذا عرضت عليهم فرصة القيام بمقايضة مهمة "، كما تقول جيني.

حفز الرحلة - وليس الوجهة فقط: يجب أن تتضمن عملية التنفيذ المطولة والتدريجية حوافز على فترات منتظمة لتحفيز أعضاء الفريق على الاستمرار في الدورة.

يمكن أن تكون المكافآت محددة وملموسة ، مثل المكافآت أو نقاط برنامج الولاء. أو يمكن أن تكون غير ملموسة ، مثل الصراخ أثناء الاجتماعات الشهرية أو في الرسائل الإخبارية الداخلية. رتب ساعات سعيدة للفريق أو امنح الشركات وقتًا لساعات عمل إضافية. يمكن لجهود التقدير هذه أن تجعل العبء الإضافي يشعر بأنه يستحق العناء.

التغلب على العقبات في التخطيط التنبئي: يوجد عنصر علمي في رحلة التغيير. لا يمكنك الوصول إلى وجهتك إذا كانت قوى المقاومة أقوى من القوى التي تدفعك للأمام.

تشارك Jenny أداة ابتكار من شركة تسمى Gamestorming يمكنها المساعدة في تحديد توازن هذه القوى في كل مرحلة. من خلال العمل من خلال تحليل مجال القوة هذا ، يمكنك اتخاذ خطوات لضمان أن رياح التغيير ستكون في صالحك.

يتم عرض مثال على كيفية عملها أدناه. في الوسط ، يمثل الرسم التوضيحي التغيير الذي تريد تنفيذه - الانتقال من المحاور الهرمية إلى المحاور الأكثر شفافية.

من جهة ، يتم سرد قوى التغيير - جميع عناصر الرؤية التي تميز أهمية التغيير وكيف يعمل لصالحك -. في هذا المثال ، هذه القوى هي:

• تحسين الإيرادات طويلة الأجل
• ساعد في تلبية طلب السوق
• يرضي توقعات العملاء
• يعالج التكاليف الحالية غير المستدامة
• امنح ميزة تنافسية في السوق

على الجانب الآخر ، تم سرد قوى المقاومة - الشروط والقيود التي قد تمنع تحقيق الرؤية -. في المثال ، تشمل هذه القوى:

• ثقافة الشركة
• ضيق الوقت
• جدوى التكنولوجيا الجديدة
• اعتماد العميل
• التكاليف الحالية

صنف تأثير كل عنصر على نجاح المشروع على مقياس من واحد إلى خمسة. ثم أضف التصنيفات على كل جانب وقارن النتائج لترى ما إذا كانت لديك فرصة أكبر للنجاح من الفشل وحدد أين يجب بذل الجهود للتغلب على العقبات.

خطط للرحلة من أجل وصول أكثر سلاسة

نادرًا ما يكون إقناع فريقك بالقفز على متن قطار التغيير التنظيمي أمرًا سهلاً. ولكن مع وجود خطة تشغيلية واضحة ودعم متناسق واتصال مفتوح ، ستساعدهم على رؤية فوائد المشاركة وجعلهم متحمسين للوصول إلى وجهتهم.

صورة الغلاف بواسطة جوزيف كالينوفسكي / معهد تسويق المحتوى