Wie ein disruptives Schnürsenkelunternehmen in 50 Ländern weltweit skaliert wurde

Felix: Heute gesellt sich Gaston Frydlewski von hickies.com, das ist HICKIES.com. Hickies ist die Weiterentwicklung der Schnürsenkel und sorgt dafür, dass Ihre Schuhe besser aussehen, passen und sich besser anfühlen. Es wurde 2011 gegründet und hat seinen Sitz in Brooklyn, New York. Willkommen Gaston.

Gaston: Vielen Dank, Felix. Froh hier zu sein.

Felix: Freut mich, dich dabei zu haben. Erzähl uns ein bisschen mehr über deine Geschichte und diese Schnürsenkel.

Gaston: Ja, absolut. Ich war eines dieser Kinder, das sich nie die Schuhe zubinden würde. Das brachte mich zum Nachdenken und ließ mich erkennen, dass es im Bereich der Schnürsenkel eine globale Chance gibt. Ich fing an, aufmerksam zu sein und bemerkte, dass die meisten meiner Freunde ihre Schuhe niemals binden und die Spitzen hängen ließen. Dann fing ich an, auf Mütter und Väter von kleinen Kindern zu achten, die normalerweise mehrmals am Tag die Schuhe ihrer Kinder binden und lösen mussten. Dann sah ich, wie Athleten ihre Läufe und ihr Training unterbrechen mussten, weil sich die Schnürsenkel lösten. Ich sah meine Großmutter, dass sie sich nicht bücken konnte. Grundsätzlich habe ich festgestellt, dass jeder, je nach Lebensphase, ein negatives Verhältnis zu Schnürsenkeln hat.

Außerdem ist mir aufgefallen, dass es keine Marke für Schnürsenkel gibt. Es war eine Ware. Die Technologie rund um Schnürsenkel hatte sich weiterentwickelt – sorry, rund um Schuhe hatte sich eine enorme Entwicklung vollzogen, und wir verwendeten immer noch Schnüre. So kam ich auf die Idee von Hickies. Dass es eine Technologie ist, die Schnürsenkel in jedem Schuh ersetzt. Es ist ein One-Size-only-Produkt. Er verwandelt jeden Schuh in einen Slipper. Sie können sie auf verschiedene Arten verbinden. Wenn Sie die perfekte Passform gefunden haben, werden Sie sie immer haben.

Felix: Du wusstest, dass das ein allgegenwärtiges Problem ist, weil du es überall gesehen hast? Sie sagen, alle Lebensphasen, jeder mit unterschiedlichem Hintergrund und Alter hatte diese negative Erfahrung mit Schnürsenkeln. Was war der erste Schritt zur Gründung eines Unternehmens, zur Entwicklung eines Produkts darum herum?

Gaston: Ja, das war viele Jahre lang mein Leidenschaftsprojekt. Mein Hintergrund war Investmentbanker, also völlig abseits vom Design. In all den Jahren habe ich die ganze Zeit gearbeitet. Der erste Schritt war – die größte Revolution bei Hickies war, dass es das Konzept der Schnürsenkel veränderte. Anstatt ein einzelnes Gerät zu haben, das sich über den ganzen Schuh erstreckt, sind es mehrere Geräte, die jedes [unverständlich 00:03:27] unabhängig voneinander verbinden. Das ist die größte Revolution.

Als ich diese Idee hatte, stellte ich eine sehr kleine Designfirma in Argentinien ein. Da komme ich her. Der erste Schritt bestand darin, das reale Produkt zu entwerfen. Sobald das erledigt war, was ungefähr ein Jahr gedauert hat, dann verbringe ich fast ein Jahr damit, das Patent zu schreiben. Ich war sehr jung und Patente in den USA waren sehr, sehr teuer, also hatte ich kein Geld, aber ich hatte viel Zeit. Ich verbringe ungefähr ein Jahr damit, das Patent zu entwerfen und zu schreiben, das ich online eingereicht habe. Sobald das erledigt war, verbrachte ich viel Zeit damit, Materialien zu recherchieren. Wenn Sie bis heute vorspulen, haben wir unser eigenes Material entwickelt, um Hickies herzustellen, da sie sehr widerstandsfähig, aber sehr dehnbar und bequem sein müssen. Diese Merkmale bekämpfen sich normalerweise gegenseitig. Am Ende haben wir unser eigenes Material entwickelt.

Es hätte viele verschiedene Phasen des Ausprobierens und viel Geduld gegeben, um an einen Punkt zu gelangen, an dem wir bereit waren, ein Unternehmen zu gründen.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Sie waren damals Investmentbanker und haben das nebenher gemacht. Hattest du damals Probleme mit dem Balancing? Soweit ich weiß, ist das Investmentbanking, jeder in der Finanz- und Finanzbranche, sehr zeitintensiv. Es kostet Sie viel Zeit und Energie. Wie konnten Sie das mit dem Versuch ausgleichen, nebenbei ein neues Produkt zu erfinden?

Gaston: Ja. Um ehrlich zu sein, machte es kleine Schritte, aber ständig. Ich hatte dieses Ziel, jede Woche mindestens einen großen Fortschritt zu machen. Dieser große Fortschritt könnte darin bestehen, einen Anbieter zu finden oder mit jemandem zu sprechen. Für mich war die Konsistenz entscheidend. Das war die – Entschuldigung – die treibende Kraft, die dabei herauskam, war die Leidenschaft und die Vision, die ich für das Geschäft hatte. Für mich war es sehr wichtig, jede Woche kleine Fortschritte zu machen. Ich würde eine Stunde am Wochenende oder einige Zeit in der Mittagspause aufwenden. So ging ich weiter. Schichten und Schichten und Schichten dieser Bemühungen endeten mit dem richtigen Produkt.

Felix: Etwas, das so groß ist – erfinden, ein neues Produkt schaffen, nicht einmal nur ein Geschäft gründen, sondern ein neues Produkt für dieses Geschäft schaffen – ist offensichtlich ein großer Umfang, oder? Es sind viele Schritte erforderlich. Ich denke, wenn man nicht so viel Zeit hat, muss man sie über so viele Jahre verteilen und versuchen, Lücken und Gelegenheiten zu finden, um die Arbeit zu erledigen, wie in der Mittagspause, am Wochenende oder nach der Arbeit. versuchen, all diese Zeiten zu finden, um es hineinzuzwängen. Es gibt dieses Potenzial, wo Sie Dampf verlieren. Ich denke, das ist es, worauf Sie anspielen, dass Sie immer etwas vorankommen wollten. Wie konnten Sie, schätze ich, das alles planen? Wie konnten Sie sich jemals die Zeit nehmen, herauszuzoomen und zu sagen: „Okay, das möchte ich das ganze Jahr über tun. So werde ich es machen.“ Hast du das jemals so gemacht, oder hast du eher geschaut, was kommt, während du gehst?

Gaston: Nun, es war eine Mischung aus beidem. Für mich das Größte - es gab 2 Fahrer. Erstens, dass ich dachte, dass dies eine Idee sein muss, die existieren muss, ob ich es tun würde oder nicht. Eine große Angst, die mich trieb, war, dass jemand vor mir darauf kommen würde.

Felix: Mm-hmm (bejahend).

Gaston: Das war Teil des Drucks, obwohl ich viele Jahre dafür gebraucht habe. Das Patent war ein großer Teil davon. Die andere Seite ist, dass ich glaube, dass man in die Idee verliebt sein muss, diese Art von Besessenheit, die man nicht aus seinem Kopf entfernen kann. Ich denke, das ist auch ein Teil des Tricks. Es ist nicht – es ist sehr einfach, dass die Idee verblasst oder die Begeisterung verblasst. Ich glaube, man braucht diese Leidenschaft, von der ich nicht erklären kann, woher sie kommt. Außerdem auch die Angst.

Felix: Das macht Sinn. Hatten Sie neben Hickies einen Hintergrund in Wirtschaft oder Unternehmertum? Haben Sie in der Vergangenheit versucht, andere Produkte oder andere Unternehmen auf den Markt zu bringen?

Gaston: Nicht ich, sondern meine Frau, die auch meine Mitbegründerin ist. Als wir heirateten, hatte sie bereits ein erfolgreiches Hotel in Argentinien, das sie mit 24 eröffnete. Es war 4 Jahre lang die Nummer 1 auf Trip Advisor. Sie brachte die Start-up-Atmosphäre und -Erfahrung mit an den Tisch, und ich brachte mehr die globale Geschäftsmentalität aus dem Investmentbanking mit. Es war ein – wir hatten großes Glück, und es war eine sehr schöne Kombination. Die reale Start-up-Erfahrung wurde von meiner Frau auf den Tisch gebracht.

Felix: Okay. Sobald Sie mit der Gestaltung des Produkts beginnen konnten, wenn Sie eine gute Idee dafür hatten oder wenn es ziemlich ausgelutscht war, haben Sie sich entschieden, ein Patent zu beantragen. Erzählen Sie uns von diesem Prozess. Was war beteiligt? Wie lange hat es gedauert?

Gaston: Ja. Ich habe ein Jahr gebraucht. Im Grunde war das, bevor er überhaupt Investmentbanker wurde. Ich war sehr jung und arbeitslos, hatte aber viel Zeit zur Verfügung. Ich habe herausgefunden, dass der Kundenservice des United States Trademark and Patent Office extrem gut ist. Ich habe sie verrückt gemacht. Grundsätzlich lese ich eine Menge Patente und sogar einige Rechtsbücher, um zu lernen, wie man es macht. Zu diesem Zeitpunkt, als wir ein Patent anmeldeten, hatten wir eine ganze Anwaltskanzlei involviert. Es waren ungefähr 20.000 Dollar. Das konnte ich mir auf keinen Fall leisten, also machte ich es am Ende für 600 Dollar, das war die Gebühr, die ich bezahlen musste, um das Patent anzumelden.

Es war ein Lernprozess, der meiner Meinung nach heute sehr hilfreich war. Wenn Sie sich Hickies heute ansehen, haben wir weltweit mehr als 70 Patente. Wir haben einen Vollzeit-IP-Anwalt in unserem Unternehmen. Ich kann mit ihm und mit unseren Anwaltskanzleien auf der ganzen Welt zu den gleichen Bedingungen sprechen, wie sie untereinander sprechen, und ich kann mit ihnen über Strategien diskutieren. All die harte Arbeit, die ich in den Anfangsjahren investiert habe, zahlt sich jetzt aus. Ich kann mit Materiallieferanten sprechen, als wäre ich ein Kunststoffingenieur und so weiter und so fort. All diese Arbeit hat sich wirklich gelohnt, jetzt wo wir ein richtiges Geschäft haben.

Felix: Für ein Produkt im Allgemeinen, denke ich, und dann all diese anderen Patente, die Sie sich ausgedacht haben oder die Sie sich entschieden haben, anzumelden, wie haben Sie entschieden, was patentiert werden muss und was vielleicht nicht patentiert werden muss?

Gaston: Ja. Es ist alles – das ganze Patentspiel ist extrem teuer, aber es gibt viele, viele Möglichkeiten, es rechtzeitig zu verbreiten. Es gibt verschiedene internationale Stufen, und es gibt Möglichkeiten, die Investition zu verwässern. Sie können mit der Anmeldung in den USA beginnen. Ein Jahr später können Sie dann nach Europa und in einige andere Länder expandieren. Dann haben Sie durch das PCT, das die internationale Vereinbarung ist, ein paar zusätzliche Jahre Zeit, um in den lokalen Ländern einzureichen. Sie haben insgesamt etwa 4 Jahre Zeit, um die gesamte Investition zu tätigen. Sie können sehen, was funktioniert und was nicht, und dann entscheiden, was Sie investieren und was nicht. Darüber hinaus hat Hickies nicht nur Patente auf unser Produkt, sondern auch auf alle möglichen Variationen davon. Wir haben den gesamten Raum geschützt. Wir glauben, dass wir die Eigentümer dieses Raums sind.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Diese 70 Patente beziehen sich natürlich auf verschiedene Technologien rund um das Produkt, das Sie haben, aber Sie müssen auch dasselbe Patent in mehreren Ländern haben, ist es das, worauf Sie hinauswollen?

Gaston: Ja. Richtig.

Felix: Ich verstehe. Wie entscheiden Sie, welche Länder Sie besuchen sollten? Nehmen wir an, es gibt da draußen einen Zuhörer, der seine Technologie patentieren möchte, sein Produkt patentieren lassen möchte, und vielleicht haben sie das in den USA gemacht. Sie haben ihren Sitz in den USA. Woher wissen Sie, welche Länder Sie sich als Nächstes ansehen sollten?

Gaston: Ja. Es ist eine Kombination. Das Gute ist, dass Sie für die Investition insgesamt etwa 4 Jahre Zeit haben. Auf der einen Seite sehen Sie die Marktchancen oder -potenziale, daher ist die Größe des Marktes ein großer Treiber. Die andere ist, wenn Sie bereits Einnahmen aus einem bestimmten Land erzielen, müssen Sie es auf jeden Fall schützen. Auch Länder, in denen Anbieter oder potenzielle Fälscher ansässig sind. Das sind die 3 Dinge, die wir berücksichtigen. Es gibt einige Märkte, auf denen wir noch nicht vertreten sind, aber sie sind riesig. Wir haben sie beschützt. Es gibt einige Märkte, in denen wir aktiv sind, und wir hätten nie gedacht, dass wir aktiv werden würden, also haben wir die Patente dort eingereicht. Dann natürlich die traditionellen Verletzerländer. Die, die wir beschützt haben.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Wie stellen Sie – wenn Sie diesen Patentprozess beginnen, wie stellen Sie sicher – weil Sie ihn so oft durchlaufen haben – was stellen Sie sicher, dass Sie bereit sind, um sicherzustellen, dass dieser Prozess reibungslos verläuft? Du sagtest, du hättest 6 Monate für das erste Mal gebraucht, was, glaube ich, nicht so lange ist, denke ich, vor allem für dein erstes Mal. Ich bin sicher, Sie haben auf dem Weg Dinge gelernt, die den Prozess reibungsloser gemacht haben. Können Sie einige davon mit uns teilen?

Gaston: Ja. Es ist sehr wichtig. Es ist sehr einfach, nach dem Stand der Technik zu suchen – es heißt im Raum. Grundsätzlich gibt es viele Leute, die viele großartige Ideen haben, die sie patentieren lassen, und vielleicht haben Sie noch nie gesehen, wie die Produkte auf den Markt kommen. Recherchieren Sie gründlich, was Ihrer Meinung nach eine neue Idee ist, denn wenn es nicht neu ist, erhalten Sie kein Patent. Stellen Sie sicher, dass niemand anderes dasselbe produziert hat, was Sie produzieren möchten. Wenn es etwas Ähnliches gibt, müssen Sie sicherstellen, dass Sie die Unterschiede ansprechen, und darauf erhalten Sie das Patent. Ich würde sagen, stellen Sie sicher, dass Ihr Patent eine Neuheit enthält.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Sie sagten, dass Sie dort 4 Jahre Zeit haben, um den gesamten Prozess abzuschließen. Bedeutet das, wenn Sie ein Patent in einem Land haben, haben Sie bis zu 4 Jahre Zeit, um es in einem anderen zu patentieren? Was bedeutet es, 4 Jahre zu haben?

Gaston: Ja. Wenn Sie alle Schritte durchlaufen, die Ihnen das internationale Patentverfahren ermöglicht, kann es bis zu 4 Jahre dauern. Sie tätigen zunächst eine Investition in den USA, die Teil dieses internationalen Netzwerks namens PCT sind. Dann reichen Sie ein, Sie haben bis zu einem Jahr Zeit, um den PCT einzureichen, und dann dauert der gesamte PCT-Prozess zwischen 2 und 3 Jahren. Am Ende dieses Prozesses müssen Sie angeben, in welche konkreten Länder Sie gehen werden. Dann müssen Sie die große Investition tätigen. Zu diesem Zeitpunkt haben Sie 4 Jahre Zeit, um den Markt zu entwickeln und zu sehen, ob es dort etwas gibt.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Ein Patent ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn man es auch nutzt. Wie geht es Ihnen, schätze ich – Sie müssen nicht ins Detail gehen, aber wie geht es den meisten Menschen, oder vielleicht, wenn Sie Ihre Erfahrungen teilen möchten, wie haben Sie Ihr Patent verwendet? Wie hat es Ihrem Unternehmen geholfen?

Gaston: Ja. In unserem Fall sind wir sehr stark darin, unsere Patente durchzusetzen. Jedes Mal, wenn wir jemanden sehen, der versucht, uns umzuhauen, sprechen wir ihn sofort an, und das auf mehreren Ebenen. Wir zum Beispiel reichen ein und wir haben Beziehungen zu anderen Marktplätzen. Zum Beispiel Amazon, Ebay. Sobald wir sehen, dass uns jemand ausschaltet, setzen wir uns mit ihm in Verbindung, damit seine Einträge entfernt und der Benutzer sofort gesperrt wird. Dann versenden wir auch Abmahnungen an Händler, die ebenfalls sofort reagieren. Später gehen wir dann auch gegen den Verletzer vor und fordern in der Regel Schadenersatz von ihm ein.

Felix: Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Macht Sinn. Sobald Sie dieses Produkt ziemlich ausgespült haben, haben Sie das Patent dafür und alles. War das, als Sie zum ersten Mal auf den Markt gingen, oder waren Sie bereits auf dem Markt, bevor Sie diese Patente erhielten?

Gaston: Nein, ich war mir sicher – es war eine zweigleisige Strategie. Auf der einen Seite erhielt es die Patente und das Recht, es international zu erweitern. Darüber hinaus ging es darum, sehr, sehr schnell in den Core-Markt vorzudringen. Gleich nach dem Start waren wir in den USA und auf unseren ersten internationalen Märkten, und in den ersten Monaten expandierten wir nach Japan. Heute verkauft Hickies in 50 Ländern, aber das erste war Japan, das genaue Gegenteil der Welt. Für uns war es sehr wichtig, auch der First Mover zu sein, denn man hat viele – alle Patente und alle Rechte, dann kann es auch sehr teuer werden, das durchzusetzen. Ich würde lieber in einem bestimmten Markt Geld verdienen, als es auszugeben.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Macht Sinn. Wie konnten Sie so schnell expandieren? Was war die Strategie, die Sie früher hatten – als Sie das Produkt bereits einsatzbereit hatten, haben Sie zuerst einen Bestand aufgebaut? Wie haben Sie sich auf diese Markteinführung auf so vielen verschiedenen Märkten vorbereitet?

Gaston: Ja. Wir haben von Anfang an alle verfügbaren Technologien genutzt, um das Wort zu verbreiten, und wir haben unser Unternehmen 2012 über eine Kickstarter-Kampagne gegründet. Dies waren die frühen Tage von Kickstarter. Diese Kampagne war sehr erfolgreich. Grundsätzlich haben wir weltweit viel Aufmerksamkeit bekommen. Sofort erreichten uns viele Distributoren. Insbesondere aus Japan haben wir ein großes Interesse festgestellt. Wir versuchen herauszufinden, warum Japan so mit Hickies beschäftigt war. Was wir festgestellt haben, ist, dass sie aufgrund ihrer kulturellen Anforderungen ständig in und aus ihren Schuhen schlüpfen müssen. Es war ein Kinderspiel, dass Hickies in Asien, insbesondere in Japan, existieren musste. So haben wir uns engagiert.

Grundsätzlich hatten wir aufgrund der Sichtbarkeit, die wir bei Kickstarter erhalten haben, von Anfang an viel positives Feedback und interessante Kontakte zu uns.

Felix: Mm-hmm (bejahend). In Ordnung. Diese wenden sich an Sie – und ich denke, das ist nicht gerade ein Problem, aber ein gutes Problem, das Sie haben. All dieser Erfolg, entweder durch PR oder durch eine erfolgreiche Kickstarter-Kampagne, ist darauf zurückzuführen, dass viele Anbieter, viele Einzelhändler, viele Leute im Allgemeinen einfach anfangen wollen, mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Wie hast du das wohl geschafft? Wie analysieren Sie, schätze ich, Chancen vor Ihnen und treffen die richtigen Entscheidungen, ohne sich zu sehr überwältigen zu lassen?

Gaston: Ja. Als wir das Unternehmen gründeten, hatten wir gute Berater, die aus der Schuhindustrie kamen. Sie helfen uns zu verstehen, welche die richtigen Leads waren, und sie haben auch einige großartige Einführungen gemacht. Wir stellten sicher, dass wir von Menschen umgeben waren, die uns beim Aufbau unserer Lieferkette, unseres Marketings und unseres Vertriebsnetzes helfen würden. Das war der Schlüssel zu unserer anfänglichen Einrichtung.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Macht Sinn. Können Sie uns dann ein wenig über diese Entscheidungen erzählen? Wie ging es dir – was hast du gelernt? Einige Möglichkeiten, um beispielsweise nach einem guten Einzelhändler zu filtern, an den man verkaufen kann?

Gaston: Ja. Ich glaube nicht, dass ich die perfekte Antwort habe, weil ich noch lerne. Das Einzige, was ich gesehen habe, ist, dass uns die geografische Diversifizierung ein gutes Verständnis dafür vermittelt hat, was im stationären Handel und insbesondere im Einzelhandel vor sich geht. Beispielsweise ist das stationäre Ökosystem in den USA, insbesondere bei den großen Einzelhändlern, viel, viel härter als im Rest der Welt. Normalerweise haben Sie nur einen Pförtner, der ein Käufer ist, der vor Tausenden von Türen steht. Diese Typen haben normalerweise nicht viele Anreize, Risiken einzugehen, oder? Sie überwachen nur ihre Marge, zumindest in den USA

Während Sie in anderen Regionen eine stärker automatisierte Umgebung und ein stärker automatisiertes Ökosystem sehen, in dem Sie viel mehr Unabhängigkeit haben, als Sie brauchen, um mit diesen großen Ketten zu konkurrieren, und diese Jungs brauchen das frische Produkt, um zu konkurrieren und die Laufkundschaft zu gewinnen. Es ist manchmal – manchmal ist es viel, viel einfacher, international in den Ziegel und Mörtel einzudringen als in den USA. Ich denke, das hängt stark von der Branche und dem Produkt ab.

Was wir auch sehen, insbesondere in den USA, ist, dass Ziegel und Mörtel sehr leiden. Bei all den großen Einzelhändlern sieht man sie jeden Tag, dass sie vor dem Bankrott kämpfen. Sie schließen Türen. Anstatt Risiken einzugehen, versuchen sie nur, den täglich kleineren Fußabdruck zu schützen, den sie haben. Deshalb ist E-Commerce für uns zentral. Wir haben vor anderthalb Jahren damit begonnen, in E-Commerce zu investieren, nachdem wir diese Dynamik erkannt hatten, die in den USA sehr stark ist und in den nächsten Jahren auch im Rest der Welt stattfinden wird. Die Investition in E-Commerce wurde zu einer strategischen Säule in unserem Unternehmen. In anderthalb Jahren machte es mehr als die Hälfte unseres Umsatzes aus, also haben wir es wirklich ernst genommen und angefangen zu investieren, und natürlich haben wir nach ein paar schlechten Erfahrungen angefangen, Shopify zu verwenden.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Waren Sie nach der Kickstarter-Kampagne im Jahr 2012 gerade im Produktionsmodus oder hatten Sie vorher schon etwas Inventar? Wie – in welcher Phase befand sich das Unternehmen nach der Kickstarter-Kampagne?

Gaston: Ja. Die Sache = das erste, was passierte, war, dass wir von einem großen Einzelhändler in den USA namens Brookstone angesprochen wurden. Im Grunde machten sie ein riesiges Angebot für die erste Weihnachtssaison, die gleichzeitig mit dem Versand an unsere Kickstarter-Unterstützer stattfand. Wir haben es an unsere Unterstützer geliefert, wir haben es nach Brookstone geliefert, und plötzlich wurde es in dieser Weihnachtszeit zu einem der meistverkauften Artikel bei Brookstone. In den ersten 3 Wochen sind die Lagerbestände aufgebraucht. Sie fingen an, nachzubestellen, und im Grunde kauften sie unsere gesamte Kapazität, würde ich sagen, für 2013. Dann gingen sie natürlich 2014 aus dem Geschäft. Da begannen wir diesen Trend zu sehen-

Felix: Von Einzelhändlern, die Probleme haben. In Ordnung. Sie hatten all dieses Inventar – oder nicht Inventar, aber Sie hatten all diese Bestellungen, die hereinkamen, bevor Sie zu diesem Zeitpunkt viel Inventar hatten. War das ein Problem, besonders während der Weihnachtszeit, wo es so viele Verkäufe gibt, so schnell, so konzentriert? Wie war diese Erfahrung?

Gaston: Ja. Das Gute – das Interessante ist, dass wir das Unternehmen immer auf Erfolg ausrichten. Für uns ist das Schlimmste, was passieren kann, den Umsatz zu haben und nicht liefern zu können.

Felix: Mm-hmm (bejahend).

Gaston: Wir hatten schon immer eine sehr starke Lieferkette. Wie ich bereits erwähnt habe, sind wir von Argentinien nach New York gezogen, um das Unternehmen zu gründen, also haben wir auch alles daran gesetzt, es auf die richtige Weise zu machen. Dann hätten wir das Unternehmen von Argentinien aus gestartet, und alles wäre wahrscheinlich richtig gewesen, aber viel, viel langsamer. Alles, was wir getan haben, war darauf zu wetten, dass dies groß werden würde. Die Lieferkette war bereit, auf diese Art von Nachfrage zu reagieren.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Erzählen Sie uns etwas mehr über die Lieferketten. Ich denke, das ist ein Bereich, an dem viele Zuhörer interessiert sind, weil sie vielleicht darüber nachdenken, ihre Produkte herstellen zu lassen, und sie versuchen, es auf eine Weise einzurichten, die so skalierbar ist, wie es euch möglich war machen. Wie sieht die Lieferkette aus und was sind Ihrer Meinung nach die richtigen Schlüssel, um so schnell in großem Umfang erfolgreich zu sein?

Gaston: Ja. Ursprünglich wollten wir in den USA produzieren, aber in den USA war der Einstieg sehr sehr schwierig wegen der ganzen Kreditanforderungen und der neuen Firma und Ausländern war natürlich unmöglich. Wir mussten letztendlich in China produzieren, obwohl unser Produkt nicht viel Arbeit erfordert. Es ist hochgradig automatisch. Wir hätten in Nordamerika im Grunde zu den gleichen Kosten wie in Asien produzieren können, aber wir konnten nicht die richtigen Partner finden. In Asien sind alle offener für Risiken und neue Kunden. So fanden wir unseren ersten Lieferanten in Taiwan. Wir haben 2 Jahre mit ihnen zusammengearbeitet.

Dann konnten wir die Fabrik skalieren und nach China verlegen. Schließlich konnten wir zu einem US-Anbieter wechseln, und wir wechselten und verlegten unser Produkt nach Mexiko. Unsere ursprüngliche Vision, in Nordamerika zu produzieren, musste ungefähr 3 Jahre warten, bis wir sie verwirklichen konnten und die Karosserien da waren und das Unternehmen eine Geschichte hatte, die von traditionellen Lieferanten in Nordamerika überprüft werden konnte. Jetzt produzieren wir in Mexiko, was alles insofern einfacher macht, als wir eine Ware in 4 Tagen statt in 60 Tagen aus China bekommen können. Grundsätzlich können wir die Produkte versenden, bevor wir die Fabrik bezahlen müssen. Früher haben wir, obwohl wir Bedingungen hatten, immer noch für die Waren bezahlt, als sie im Wasser waren, weißt du?

Lieferkette, das ist für mich der Schlüssel. Die Art und Weise, wie wir es betrachten, der Standort, das ist auch der Schlüssel, weil es wirklich das Betriebskapital eines kleinen Unternehmens unterstützt, was der Schlüssel ist. Wenn Sie sehr schnell wachsen und wahrscheinlich keine guten Konditionen bekommen, ist der Standort der Produktionsstätte entscheidend.

Felix: Ja. Ich denke, es ist ein wichtiges Thema, weil Sie im Grunde sagen, dass es früher, als Sie Lieferanten auf der anderen Seite der Welt hatten, 60 Tage gedauert hat, um die Produkte zu bekommen, aber vielleicht ein netto 30-Deal, wo Sie sind musste sie vorher bezahlen.

Gaston: Ja.

Felix: Jetzt sind Sie in der Situation, dass Sie die Produkte zuerst bekommen und viele Wochen, vielleicht sogar Monate, bis Sie die Produkte erhalten, nicht bezahlen müssen. Sprechen Sie mit uns noch ein wenig darüber. Warum ist dies eine so wichtige Tatsache?

Gaston: Ja. Dies wird sogar noch relevanter, wenn Sie über das Geschäft eines Einsteigers sprechen, bei dem Sie Ihre Verkäufe innerhalb von 24 Stunden abholen können und mehrere Wochen Zeit haben, um die Waren zu bezahlen. Im Allgemeinen denke ich, dass es in einem Konsumgüterunternehmen das Betriebskapital ist, was die meisten Unternehmen macht oder bricht. Wenn Sie viel wachsen, ist das Betriebskapital ein Problem, und wenn Sie nicht viel wachsen, wird die Lieferkette Sie lahmlegen. Es ist immer schwer, dieses Gleichgewicht zu finden, weißt du? Sie müssen Ihrem Lieferanten den Traum zeigen und Ihre Volumina haben, damit er engagiert werden kann, und Ihnen die Bedingungen geben, die Sie benötigen. Sobald Sie in der Lage sind, dieses wachsende Geschäft zu führen, ist das Betriebskapital die größte Diskussion, die Sie in einem Konsumgüterunternehmen führen können. Die größte Behandlung, die Ihre Lieferkette betrifft, können Sie im Grunde die Finanzierung nutzen, und wie ich bereits sagte, wenn Sie im E-Commerce sitzen und Ihre Waren 4 Tage nach ihrer Produktion erhalten, und Sie. sie am nächsten Tag wieder zu verkaufen, das ist ein großartiges Geschäftsmodell.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Ja. Eine Sache, die Sie in den Fragen vor dem Vorstellungsgespräch erwähnt haben, oder eine Sache, die Sie als Ratschlag gesagt haben, war, dass Sie als Unternehmer am Leben bleiben wollen. Geh nicht aus dem Geld. Solange Sie Treibstoff haben, haben Sie die Möglichkeit, neue Dinge auszuprobieren und letztendlich Dinge herauszufinden. Erzählen Sie uns ein bisschen mehr darüber. Was – warst du schon einmal in Situationen, in denen es nahe gekommen ist oder auf den Draht kam?

Gaston: Absolut. Als Freund und Investor sagte er: „Gaston, nichts würde passieren, wenn es nicht die letzte Minute wäre.“ Ich denke, dass er absolut Recht hat. Ja. Ja. Wir waren uns viele, viele Male nahe. Sie können dem Bankrott nahe kommen oder kein Geld mehr haben, nicht als Zeichen des Scheiterns, sondern als Zeichen des Erfolgs. Wenn Sie extrem schnell wachsen, können Sie auch Ihre Ressourcen erschöpfen. Sie müssen verwalten, wenn die Dinge nicht gut laufen, aber Sie müssen auch verwalten, wenn die Dinge gut laufen. Es ist eine sehr feine Balance. Natürlich ist es einfacher, eine Balance zu finden, wenn die Dinge wachsen. Die reale Welt bewegt sich nicht so schnell wie Ihr Unternehmen, wenn die Dinge gut laufen, also ist dies das Wichtigste, was Sie überwachen müssen. Stellen Sie immer sicher, dass Sie genügend Marge und genug Bargeld haben, um sich Fehler leisten zu können, denn sie werden passieren.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Welche roten Fahnen sehen Sie sich heute an, um sicherzustellen, dass Sie nicht in die Situation geraten, in eine Zukunft zu geraten, in der Ihnen das Geld ausgeht?

Gaston: Natürlich müssen Sie den Bankkontostand fast täglich oder wöchentlich verfolgen und dann verschiedene Szenarien durchspielen und Ihr Team daran gewöhnen, auf diese Weise zu denken. Es ist sehr wichtig, dass das gesamte Unternehmen die Denkweise versteht und versteht, was jeder zu erreichen versucht. Wenn Sie jemanden in Ihrem Unternehmen haben, der etwas auf der Marketingseite verhandelt, ist es wichtig, dass er auch nach Bedingungen fragen kann, oder? Das ganze Unternehmen muss in dieser Einstellung sein. In Bezug auf rote Flaggen läuft es immer. Als wir in den frühen Tagen des Unternehmens das Risiko hatten, dass uns das Geld ausgeht, haben wir natürlich Szenarien durchgespielt und unsere Prognosen wöchentlich erstellt und darauf basierend Anpassungen vorgenommen.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Was glauben Sie, was neuere Unternehmer tun, das für ihren Cashflow gefährlich sein könnte? Sehen Sie viele neuere Unternehmer, die auf eine bestimmte Weise investieren, die gefährlich sein könnte? Art von Geschäftsbedingungen aufstellen, die für die Gesundheit ihres Cashflows gefährlich sein könnten?

Gaston: Absolut. Ich sehe viel davon, besonders in E-Commerce-Unternehmen. Ich sehe viele Unternehmen, die Geld sammeln und dieses Geld dann einfach ausgeben, um Kunden zu den höheren Kosten ihrer durchschnittlichen Transaktion zu gewinnen. Als Sie es mir erzählten, sagten sie: „Nun, mein lebenslanger Wert eines Kunden macht die Investition rentabel.“ Ich habe so viele Unternehmen gesehen, die nur Geld gesammelt und dieses Geld dann mit Verlust gegen Einnahmen eingetauscht haben, und ich denke, dass das ein sehr schwieriges Spiel ist, weil Sie nur darauf wetten, dass der von Ihnen berechnete Lebenszeitwert erhalten bleibt ist, und dass Sie dann weiter Geld sammeln können.

Ich komme aus einer anderen Branche. Ich komme aus der Finanzwelt und bin besessen davon, jede Transaktion rentabel zu machen. Wenn eine Transaktion nicht rentabel ist, würde ich sie lieber nicht machen und die Einnahmen, die am Ende des Tages falsche Einnahmen sind, oben auf dem Tisch lassen. Was mir aufgefallen ist, ich weiß nicht, in den letzten Jahren habe ich mit, ich weiß nicht, fast 100 Unternehmen im E-Commerce-Geschäft zu tun gehabt, ich würde sagen, 90 % davon investieren in einen lebenslangen Wert, aber sie verlieren Geld mit Transaktionen. Aus diesem Grund haben Sie in den letzten Jahren so viele Unternehmen gesehen, die ihr Geschäft aufgegeben haben.

Felix: Das ist sehr interessant, denn das ist die Rechnung, die man viel hören wird, um sicherzustellen, dass Ihre Anschaffungskosten niedriger sind als der Lebenszeitwert. Sie sagen, das sei zu gefährlich, und Sie sind gerne noch konservativer und achten darauf, dass die Akquisekosten für einen Kunden unter der durchschnittlichen Auftragsgröße liegen sollten. Grundsätzlich sollten Sie beim ersten Kauf profitabel sein. Es sollte nicht mehrere Käufe erfordern.

Gaston: Absolut. So bauen wir unser Geschäft aus. Jede Transaktion muss profitabel sein. Das hat mir mein Großvater erzählt. Wenn ich meinem Großvater sagen würde, dass ich Geld verliere, um [unverständlich 00:30:07] etwas zu verkaufen, würde er sagen: „Du bist verrückt.“ Das ist gesunder Menschenverstand.

Felix: Ja. Es ist diese Idee, dass Sie allein durch das Volumen erfolgreich sein werden. Wenn es so ist, dass Sie bei jeder Transaktion Geld verlieren, werden Sie immer mehr in die roten Zahlen geraten. Das macht Sinn. Sie haben vorhin erwähnt, dass es bei der Suche nach Lieferanten, wie Sie sagten, kein arbeitsintensives Produkt ist, sondern sehr automatisiert, aber Sie konnten zunächst keine Lieferanten in Nordamerika dazu bringen, sich zu verpflichten. Was waren die Probleme? Was waren das – was waren ihre Einwände, als Sie sich ihnen näherten?

Gaston: Ja. Im Grunde ist das Ganze, was das System hier funktionieren lässt, was großartig ist, dasselbe, was es sehr schwierig macht, in dieses System eingefügt zu werden, richtig? Sie können sich vorstellen, dass ich am Anfang frisch vom Boot kam, mit einer verrückten Idee, ein Unternehmen mit meiner Frau von einem Co-Working Space in Greenpoint aus zu leiten. Ich sprach mit einer großen Fabrik und sagte ihnen, dass ich Schnürsenkel neu erfinden würde. Natürlich war es hart – es war ein harter Pitch. Sie sagten: „Okay“, als ich mit den Bestellungen herauskam, sagten sie: „Okay, das ist interessant. Nennen Sie mir Ihre Kredithistorie und Ihre Firmengeschichte.“ Ich sage: „Nun, das Unternehmen ist 6 Monate alt und ich habe keine Kredithistorie, weil ich gerade erst hier angekommen bin.“ Diese Dinge machen es sehr schwierig, ein Unternehmen in den USA zu gründen, also musste ich woanders Lieferanten finden, bis ich in der Lage war, alles aufzubauen, was für die Gründung eines Unternehmens hier erforderlich ist.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Macht Sinn. Sie wollten zuerst die Geschichte sehen, also gingen Sie woanders hin, wo sie vielleicht nicht so viel wie einen Hintergrund verlangten, der eher bereit war, in ein kleineres Unternehmen zu investieren. Bringen Sie diese Beziehung in Gang, und als Sie zurückkamen, waren sie – Sie hatten eine Geschichte, im Wesentlichen einen Lebenslauf, der sie dazu brachte, mit Ihnen arbeiten zu wollen. Das macht Sinn.

Gaston: Ja. Das Einzige, was für mich [unverständlich 00:31:51] war, dass ich bereit war, die ganze Investition und das Inventar und das Ganze bar zu bezahlen. Es gab kein Risiko seitens der Lieferanten, aber sie mussten trotzdem all diese Anforderungen erfüllen, und das hat mich aus dem Bild gerissen. Natürlich verstehe ich das, und deshalb habe ich mich für die USA entschieden, um das Unternehmen aufzubauen, weil der Markt und das Ökosystem sehr föderal sind, aber es braucht Zeit, um Teil dieses Ökosystems zu sein, und so ist das Spiel eben.

Felix: Sie hatten das Gefühl, in die Vereinigten Staaten ziehen zu müssen, um sich nicht unbedingt den Respekt, aber die Glaubwürdigkeit anderer Anbieter in den USA zu verdienen

Gaston: Nicht wirklich. Wir sind in die USA gezogen, weil Argentinien kein einfaches Land ist. Vor ein paar Jahren war es Venezuela näher als jedes andere Land der Welt. Jetzt ist es auf einem guten Weg, aber als wir uns entschieden haben, ein Unternehmen zu gründen, haben wir uns gefragt, ob wir in Argentinien angefangen hätten. Wir hatten diese globale Chance, die wir durch die Patente und den gesamten von uns erstellten Geschäftsplan besitzen. Wir sahen eine globale Chance, und die einzige andere Sprache, die wir mit meiner Frau sprachen, war neben Spanisch Englisch. Wir hatten nicht so viele - zu viele Möglichkeiten. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Felix: Okay. Macht Sinn. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Rechts? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Felix: Ja. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Macht Sinn. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Felix: Das gefällt mir. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Felix: Mm-hmm (bejahend). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Felix: Mm-hmm (bejahend). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Felix: Ja. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Ja. It's basically that.

Felix: Macht Sinn. In Ordnung. Cool. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. Jawohl. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Felix: Mm-hmm (bejahend). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Ja. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Felix: Das macht sehr viel Sinn. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Felix: Mm-hmm (bejahend). Macht Sinn. Cool. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Ich weiß nicht. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Ja. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Felix: Toll. Ja. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Felix: Erstaunlich. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Felix: Toll. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. Es war toll.

Felix: Vielen Dank, dass Sie Shopify Masters gehört haben, den E-Commerce-Marketing-Podcast für ambitionierte Unternehmer. Um Ihren Shop noch heute zu eröffnen, besuchen Sie Shopify.com/Masters und fordern Sie Ihre verlängerte 30-tägige kostenlose Testversion an.