Aufbau einer Gemeinschafts- und Kulturerfahrung, um Remote-Mitarbeiter zu motivieren

Viele Experten haben es bereits gesagt: Für einige Branchen ist Remote-Arbeit gekommen, um zu bleiben. Laut einer kürzlich durchgeführten Gallup-Umfrage sagen fast zwei Drittel der US-Mitarbeiter, die während der Pandemie aus der Ferne gearbeitet haben, dass sie dies gerne weiterhin tun würden. PwC hat außerdem herausgefunden, dass 83 % der Arbeitgeber glauben, dass die Umstellung auf Remote-Arbeit für ihr Unternehmen erfolgreich war.

Aber trotz eines wachsenden Interesses an einer dauerhafteren Home-Office-Situation erkennen die Menschen immer noch den Wert einer Büroumgebung. In der PwC-Umfrage halten 65 % der Befragten das Büro auch für „sehr wichtig“ für die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität, während über die Hälfte das Büro für „sehr wichtig“ für die Zusammenarbeit der Mitarbeiter hält.

Um die Kluft zwischen dem Wunsch, weiterhin aus der Ferne zu arbeiten, und den Vorteilen einer Büroumgebung zu schließen, müssen Unternehmen von heute erkennen, was ihre Mitarbeiter virtuell beschäftigt, und verstehen, wie sie Gemeinschaft und Kultur unter ihren Mitarbeitern unabhängig von ihrem Standort fördern können.

Ein wichtiger Bestandteil der Integration von Remote-Arbeit mit persönlichen Vorteilen wird die erfolgreiche Nutzung von Intranets sein, die besser als „Community- und Kulturerfahrungen“ verstanden werden. Diese Erfahrungen ermöglichen eine stärkere Personalisierung, erwecken die Unternehmenskultur zu einer Zeit zum Leben, in der die Mitarbeiter sie am meisten brauchen, und bieten ihnen neue Möglichkeiten, sich mit ihrer Arbeit und untereinander zu verbinden.

Die Herausforderungen beim Aufbau von Gemeinschaft und Kultur heute

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die es schwieriger denn je machen, eine Unternehmensgemeinschaft und -kultur aufzubauen. Viele dieser Herausforderungen bestanden bereits vor der Pandemie, wurden aber durch ihre Auswirkungen noch verschärft.

Erstens ist die Informationsflut in Unternehmen heute ein universeller Kampf. Unabhängig davon, ob Sie ein kleineres Team oder ein größeres Unternehmen sind, werden viele Informationen digital über immer mehr Kanäle geteilt – Mitarbeiter-Chat-Systeme, gemeinsame Ablagen, E-Mail, Videoanrufe und mehr.

Ironischerweise hat uns die Verbreitung all dieser wunderbaren digitalen Tools manchmal dazu gebracht, uns weniger „wissend“ zu fühlen, da wir scheinbar nicht mit allem Schritt halten können. Erschwerend kommt hinzu, dass unternehmensinterne Veränderungen schneller als je zuvor erfolgen.

Kritische Geschäftsaktualisierungen – beispielsweise in Bezug auf eine neue COVID-19-Richtlinie, organisatorische Änderungen oder Umsatzziele inmitten der Pandemie – werden so schnell bereitgestellt, wie sich die Welt um uns herum ändert, wodurch diese Nachrichten und Informationen noch aktueller und wichtiger werden.

Zweitens ist das Onboarding neuer Mitarbeiter und Teammitglieder in einer Remote-Umgebung schwieriger. Neue Mitarbeiter beginnen jetzt ihre Arbeit mit der zusätzlichen Herausforderung, niemanden von Angesicht zu Angesicht treffen zu können.

Selbst etwas so Einfaches wie sich über den Schreibtisch zu lehnen, um der Person, die neben ihnen sitzt, eine Frage zu stellen, ist aus der Ferne unmöglich. Dies bedeutet, dass sich neue und erfahrene Mitarbeiter gleichermaßen weniger mit ihren Kollegen verbunden fühlen.

Dieses verminderte Gefühl der Konnektivität wird durch die Unsicherheit, nicht zu wissen, wann Mitarbeiter persönlich zusammenarbeiten können, und die Schwierigkeit, Kollegen außerhalb von virtuellen Besprechungen persönlich kennenzulernen, noch verstärkt.

Schließlich ist mit mehr virtuellen Meetings weniger Zeit zum Auffinden und Nachlesen wichtiger Informationen gekommen. Es überrascht nicht, dass Studien zeigen, dass die Menschen während der Pandemie mehr Meetings haben als zuvor.

Auch wenn die Zeit, die für jedes dieser Meetings aufgewendet wurde, abgenommen hat, führt die Notwendigkeit, einen Anruf vorzubereiten und daran teilzunehmen, immer noch zu einer Unterbrechung des Arbeitsalltags oder des Arbeitsablaufs. Dies gibt den Menschen weniger Kopfraum und Zeit, um ihre Arbeit nachzuholen. Wenn Sie von Anruf zu Anruf springen müssen, kann dies zu Beginn von Besprechungen auch dazu führen, dass Ansagen verpasst werden, sodass sich die Mitarbeiter nicht auf dem Laufenden fühlen.

Diese Beispiele weisen darauf hin, dass die Pandemie die Herausforderungen für den Aufbau von Gemeinschaft und Kultur in der heutigen Arbeitsumgebung erhöht hat, diese Schwierigkeiten jedoch durch die richtigen Inhalte und Technologien leicht gemildert werden können.

Das Intranet als Community- und Kulturerlebnis neu erfinden

Die Leute betrachten Intranets oft als antiquierte Systeme, aber die oben genannten Herausforderungen unterstreichen, warum Remote-Arbeit zu einem Wiederaufleben des Bedarfs an ihnen geführt hat. Wenn es richtig gemacht wird, haben Intranets die Macht, als Gemeinschafts- und Kulturerfahrungen zu dienen.

Heutzutage gibt es drei Dinge, die Unternehmen in ihren Intranets priorisieren sollten, um effektive Remote-Umgebungen für ihre Mitarbeiter aufzubauen.

1. Aufgabenmanagement und Integrationen : Um die Informationsflut zu mindern, benötigen Mitarbeiter eine zentrale Anlaufstelle, auf die sie sich für alle Geschäftsaktualisierungen verlassen können – seien es kritische Informationen über interne Richtlinienänderungen oder Geburtstage von Mitarbeitern. Auch wenn Informationen auch auf anderen Kanälen geteilt werden, wird die Kommunikation über eine zentrale Quelle optimiert und alle auf dem gleichen Stand gehalten. Die Möglichkeit, ein Intranet in andere Systeme zu integrieren, bedeutet, dass Unternehmen den Kontextwechsel reduzieren können, indem sie sich mit den Tools verbinden, die die Mitarbeiter bereits verwenden.
2. Die Fähigkeit zum Geschichtenerzählen : Geschichten verbinden uns und sind die Bausteine ​​der Unternehmenskultur. Vor allem in abgelegenen Umgebungen suchen Menschen nach Möglichkeiten, sich mit anderen zu verbinden, Feedback zu teilen und häufiger bei Kollegen einzuchecken. Unter Berufung auf einen Globoforce-Bericht, der ergab, dass 89 % der Personalleiter zustimmen, dass kontinuierliches Peer-Feedback und Check-Ins der Schlüssel zu erfolgreichen Ergebnissen sind, sagt Forbes, dass dies eine gute Erinnerung daran ist, dass Mitarbeiterengagement „als zentraler Bestandteil der gesamten Geschäftsstrategie dargestellt werden sollte“. Daher sollten Community- und Kulturerlebnisse eine Vielzahl unterschiedlicher Inhaltstypen für das Storytelling bieten – von Artikeln und Live-Blogs bis hin zu Galerien und Videos. Benutzergenerierte Inhaltsfunktionen bedeuten auch, dass die Stimmen der Mitarbeiter durch Inhalte gehört werden können, die sie direkt erstellen und teilen können.
3. Kommunikationsfunktionen zur Förderung der Gemeinschaft : Das moderne Intranet überbrückt Lücken zwischen allen Teilen des Unternehmens, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte auf höchster Ebene problemlos zusammenarbeiten und kommunizieren können. Dazu gehören Funktionen wie Mitarbeiterprofile, die dabei helfen, Namen mit Gesichtern zu versehen, und strategischere Tools wie definierte Module, mit denen Unternehmen beispielsweise Inhalte an bestimmte Gruppen basierend auf ihrem geografischen Standort oder ihrem Team liefern können.

Remote-Zusammenarbeit wird schnell zur neuen Normalität. Während Informationsüberflutung, Remote-Onboarding und exzessive Meetings für Unternehmen von heute eine Herausforderung darstellen, plädieren sie auch für Lösungen, die dazu beitragen können, Gemeinschaft und Kultur wieder in den Vordergrund der Mitarbeitererfahrung zu bringen.

Vereinfachtes Aufgabenmanagement, Storytelling-Funktionen und nahtlose Kommunikation tragen alle dazu bei, die heutigen Intranets in die unterstützenden Umgebungen für Remote-Büros zu verwandeln, die Mitarbeiter suchen.

David Gang führt Brightspot zu einem der am schnellsten wachsenden und innovativsten Produktentwicklungsunternehmen. Vor seiner Tätigkeit bei Brightspot war David als Executive Vice President, Products and Programming und Chief Technology Officer für WebMD tätig. Vor seiner Tätigkeit bei WebMD Health war David Executive Vice President von AOL Products. David war außerdem als Executive Vice President, Product Marketing, verantwortlich für die Produktstrategie für den AOL-Service, die AOL-Marken und AOL Web Properties. Bevor er zu AOL kam, leitete David von 1992 bis 1994 die Produktgruppen der Aldus Consumer Division. Von 1990 bis 1992 war er auch President von After Hours Software. David ist Absolvent der University of Connecticut.