Aufnahmeformulare werden storniert: Aufbau eines Minimum Viable Process

Sie kennen vielleicht ein kleines Konzept namens Minimum Viable Product.

Es ist die Idee, dass Sie zum Testen eines Produkts Ihren Zielbenutzern eine frühe Version davon zur Verfügung stellen, relevante Daten sammeln und daraus lernen, um es zu iterieren.

Das mag nach gesundem Menschenverstand klingen, aber denken Sie an Windows 98 zurück – die klassische Box-Software, an die Sie sich erinnern, dass Sie sie installiert haben und ein Jahr oder länger auf das nächste Update warten mussten. Keine Verbesserungen erfahren, bis die nächste physische Kopie der Software in Ihren Händen war.

Damals ging es um alles oder nichts. Aber das digitale Leben hat uns dazu bewegt, agilere Entwicklungsansätze anzunehmen.

Was wäre, wenn Sie die Idee des Minimum Viable Product auf den Geschäftsprozess Ihres Unternehmens anwenden könnten?

Prozesse können aufgebläht, überstrapaziert und überdauert werden. Warum also nicht eine Philosophie des Minimum Viable Process einführen – das Finden der kleinstmöglichen Lösungen, um die Probleme direkt vor Ihnen zu unterstützen? Passen Sie sich durch frühe Versionen einer Praxis an, anstatt einen langen Plan zu erstellen und einem festen Prozess treu zu bleiben, von dem Sie wissen, dass er brechen wird?

Wer fürchtet die Bürokratie der Überbearbeitung am meisten? Wachstumsstarke Organisationen. Besonders im Tech-Bereich, wo eine agile Methodik beliebt ist, aber vielleicht nicht immer engagiert umgesetzt wird. Eine MVP-Mentalität kann dabei helfen.

Wachstumsschmerzen sind Sprout nicht fremd. Als Director of Program Management stand ich vor der Aufgabe, die Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen – Marketing und Creative – im Zuge der Verdoppelung der Unternehmensgröße intern neu zu strukturieren.

Ein paar Schlüsselaspekte haben uns dorthin gebracht, wo wir jetzt sind: das Erstellen und Ausrichten von Trupps, das Betonen der Kommunikation, das Entwickeln von Selbstheilungs-Workflows und das Verfeinern unseres Prozesses Woche für Woche.

Ein stärker demokratisiertes Modell

Bei der traditionellen Anwendung von Minimum Viable Product iterieren Sie, um mehr zu produzieren. Aber als Projektmanagement-Technik iterieren Sie, um weniger zu produzieren – weniger Schwerstarbeit, weniger Verwirrung, weniger Ebenen.

Der Prozess wird kleiner, aber Sie geben diese Macht an anderer Stelle an das Team zurück, indem Sie beispielsweise mehr Eigenverantwortung für die an der Arbeit in Ihrer Organisation beteiligten Personen fördern.

Am Ende erhalten Sie die kleinste, schnellste und dennoch funktionalste Version Ihres kollaborativen Prozesses. Etwas, das einfach und immer wieder getestet werden kann, bis es funktioniert.

Sie können sich MV Process wie eine Wikipedia-Seite vorstellen – die Antwort ist da, aber die Antwort wird sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln.

Selbstheilungstrupps

Diese Philosophie ist aus der Lean-Startup-Bewegung entstanden. Dies wird durch die Prämisse unterstrichen, dass Unternehmen Produkte und Prozesse iterativ und in kleinen Schritten entwickeln sollten, um Risiken zu reduzieren und Organisationen vor zu hohen Ausgaben und Überbau zu bewahren. Es wurde zuerst von Eric Ries vorgeschlagen, der seine Erfahrungen in der Startup-Welt nutzte, um einen schlanken Weg zum Aufbau schnell wachsender Unternehmen zu entwickeln.

Zum Auftakt unserer eigenen Umstrukturierung haben wir mit der Kaderausrichtung begonnen. Anstatt hinter verschlossenen Türen zu arbeiten und einen utopischen Arbeitsablauf zu perfektionieren, mussten wir unsere neu gebildeten Teams zusammenbringen. Wir haben eine Reihe von schnellen, persönlichen, täglichen Stand-ups eingerichtet, die dem Team ein Forum bieten, um täglich Probleme anzusprechen und zu lösen.

Es war in Ordnung zuzugeben, dass die Dinge kaputt waren. Der Blick auf die Sprints, in denen unsere Marketing- und Kreativteams zusammengearbeitet hatten, war, als würde man sich einem neuen Projekt nähern. Es gab neue Rollen, neue Teams, neue Initiativen und doch den gleichen alten Prozess. Wir mussten zugeben, dass es keinen Sinn mehr machte – wenn der Wandel konstant ist, warum sollten wir dann logischerweise nach einem festen Prozess arbeiten?

Wie bei jedem neuen Prozess hatten die Leute Fragen. Anstatt sich auf die Taktik zu konzentrieren, einen Sprint zu fixieren, bestand das größere Problem darin, den Menschen Verständnis zu vermitteln, damit wir vorankommen konnten. Alle Fragen mussten effizient und durchdacht beantwortet werden.

Wir haben ein Dokument erstellt, um Probleme nachzuverfolgen, von denen die Teams glaubten, sie könnten sie nicht lösen. Die Projektmanager brachten diese Probleme dann an die Führung heran und stellten sicher, dass das Management aufeinander abgestimmt ist, damit sich einzelne Mitwirkende nicht untereinander auseinandersetzen müssen.

Die Geschäftsführung hat sich verstärkt. Jetzt, da wir ein Forum hatten, um Probleme täglich anzuhören, waren wir auch dafür verantwortlich, die schwierigen Probleme anzugehen, die zuvor ohne einen klaren Eigentümer begraben wurden. Dies erzwang eine Art Ausrichtung, die letztendlich Vertrauen bei den Teams aufbaute, als sie zu sehen begannen, wie die Mauern alter Silos einstürzten. Das Team als Ganzes konnte sehen, dass Entscheidungen schnell getroffen wurden, was einen Teil der Heilung einleitete, die durch die Umstrukturierung ausgelöst wurde.

Worauf wir hinarbeiten, ist ein Team, das stärker in der Kommunikation ist und keine Angst vor Problemen hat. Die Betonung konstruktiver, demokratisierter Kommunikation ermutigt später zu größeren Einsätzen. Sie bauen eine Einheit auf, die Risiken eingeht, weil sie das Selbstvertrauen haben, sie zu lösen, während sie gehen. Jedes Mal bekommen Sie ein besseres Gefühl dafür, worauf die Menschen reagieren, und liefern schneller einen Mehrwert.

Das ist Selbstheilung. Wenn ein Trupp „verwundet“ wird oder mit etwas Unerwartetem zu tun hat, ist jetzt alles bereit, um seine eigenen Probleme zu lösen und größere Probleme mit der Gewissheit zu eskalieren, dass es eine schnelle Lösung geben wird.

Herausforderungen können wir nie ausweichen. Wenn das Ziel Ihrer Organisation darin besteht, Herausforderungen zu vermeiden, werden Sie niemals wachsen. Es ist besser, ein Team zusammenzustellen, um Probleme direkt anzugehen. Und eine Person sollte niemals darüber nachdenken, wie auf alle Herausforderungen reagiert werden sollte. Etablieren Sie einen Prozess, der das Team demokratisiert und jedem einzelnen Mitwirkenden eine Stimme gibt.

Tod durch Aufnahmeformen

Nicht Tod durch Aufnahmeformen, sondern Tod durch Aufnahmeformen.

Wahrscheinlich stellen Sie sich Aufnahmeformulare als optimierte, konsolidierte und informative Anforderungen für einen reibungslosen Ablauf vor. Das ist verständlich. Aber wenn Sie es wirklich sezieren, hat jedes Team seinen eigenen speziellen Prozess mit Aufnahmespezifika, und das Herumschieben von Papier ist kein guter Ausgangspunkt für ein funktionierendes Team.

Der Zweck der Entwicklung eines Squad-Modells bestand darin, eine gesunde teamübergreifende Zusammenarbeit zwischen Marketing und Kreativabteilung zu fördern – alle an einem Projekt beteiligten Personen in einem Raum zur Zusammenarbeit zu bringen, Formulare zu beseitigen und im Wesentlichen unterwegs Regeln aufzustellen.

Anstelle einseitiger Prozesse, oder schlimmer noch, einer Person, die überhaupt nichts mit den Auswirkungen zu tun hat, die einen Prozess entwirft, haben wir die beiden an einem Projekt beteiligten Mitglieder des Kernteams von Angesicht zu Angesicht zusammengebracht und gefragt: „Was würde am besten funktionieren, um beide zu erfüllen Ihrer Bedürfnisse?“

Was wir feststellen, ist, dass diese Methode der Problemlösung einfacher und effizienter auf einem vernünftigen Prozess landet. Und es gibt noch viel mehr Zustimmung, weil Sie wissen, dass Sie einer echten Person helfen und nicht nur Formalitäten oder willkürlichen Fragen auf einem Formular folgen.

Indem wir unsere Verkehrsregeln Woche für Woche verfeinern und jeden Schritt dokumentieren, lernen und wachsen wir buchstäblich. Meetings, von denen wir feststellen, dass wir sie nicht mehr benötigen, werden abgesagt, und das alles dank der persönlichen Kommunikation, die wir durchführen.

Immer im Dienste der Menschen

Jetzt, wo ich so lange weitergemacht habe, verrate ich Ihnen ein Geheimnis: Nichts davon dreht sich wirklich um den Prozess. Es geht um Menschen.

Es ist zu einfach zu versuchen, einen Prozess zu entwickeln, der jedes mögliche Problem löst. Das Definieren und Dokumentieren eines Plans, der jeden Grenzfall löst, ist zu komplex, zu trocken und wird schnell veraltet sein, wenn Ihr Unternehmen weiter wächst.

Sie können sich die absolut perfekte systematische Lösung einfallen lassen, aber wenn ihr die Nuancen fehlen, die sie zu einem Prozess der Menschen machen, wird ihr niemand folgen.

Unternehmen müssen verstehen, dass es nur oberflächlich ist, philosophisch über agile Ansätze zu sprechen, ohne sie zu praktizieren. Der Prozess ist ein Spiegelbild Ihrer Unternehmenskultur. Wie Sie arbeiten, ist das, was die Menschen in Ihren Bürowänden jeden Tag mitnehmen werden. Machen Sie es sich zur Aufgabe, ständiges Feedback zu fördern und zu nutzen, alle Prozesse, auf die Sie stoßen, noch einmal zu lesen und sich in die Gedanken brandneuer Teammitglieder zu versetzen: Können sie ohne Ihre Hilfe zurechtkommen, was Sie erstellt haben?

Am Ende des Tages geht es nicht darum, sich darauf zu konzentrieren, wie viel Sie gelöst haben, sondern darum, wie zugänglich und unterstützend der von Ihnen aufgebaute Prozess für die Menschen ist, die daran arbeiten.

Und das ist das Gegenteil von Bürokratie.