Branding- und Skalierungsratschläge von Bulletproof

Dave Asprey ist als Biohacker und Lifestyle-Guru bekannt und hat sich in der Gesundheits- und Wellnessbranche einen bemerkenswerten Ruf erworben. Mit dem kühnen Anspruch, bis zu 180 Jahre alt zu werden, und nachdem er fünf Bücher über seine Ernährungs- und Lebensstilansätze veröffentlicht hatte, war es keine Überraschung, dass Dave beschloss, seine eigene Linie von Ernährungsprodukten auf den Markt zu bringen.

Unter der Marke Bulletproof können Verbraucher Kaffee, Proteine ​​und Nahrungsergänzungsmittel, die Dave persönlich verwendet, in ihre Routinen integrieren. Trotz Daves Ruf braucht der Aufbau einer bemerkenswerten Marke im Bereich Konsumgüter ein ganzes Dorf, und die Skalierung ist keine leichte Aufgabe.

In dieser Folge von Shopify Masters hören Sie von Karen Huh, VP of Product Management and Strategy bei Bulletproof. Karen verließ Starbucks für Bulletproof und baute ihr Team aus einem direkten Untergebenen auf drei Fünferteams aus. Karen kümmert sich um alles von Forschung und Entwicklung bis hin zu Kreativen und Marketing.

Wenn Ihre Marke eine Berühmtheit ist, wen würden Sie wählen?

Wichtige Lektionen von Karen von Bulletproof:

• Es ist wichtig, über die Interessen des Gründers hinaus zu expandieren, um ein breiteres Publikum anzusprechen. Howard Schultz von Starbucks trank nur schwarzen Kaffee, aber das Unternehmen musste expandieren, um Getränke mit Sirup und saisonalen Aromen aufzunehmen, um ein breiteres Publikum anzusprechen.
• Ausgewogenheit zwischen Ihrem Engagement für Ihre Investoren, Ihre Marke und Ihre Kunden ist unerlässlich. Karen verwendet die Analogie, Drillinge zu haben und sicherzustellen, dass jedes „Kind“ die gleiche Fürsorge und Aufmerksamkeit erhält und auf die individuellen Bedürfnisse eingeht.
• Die Konsistenz bei jeder Kundeninteraktion vom Internet bis zum Einzelhandel ist der Schlüssel zu treuen Kunden. Das zu haben, was Karen als Surround-Sound-Branding beschreibt, bei dem Kunden leicht wissen können, dass sie das gleiche erwartete Produkt erhalten, unabhängig davon, wo sie es kaufen.

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• Shop: Kugelsicher
• Soziale Profile: Facebook, Twitter, Instagram
• Empfehlungen: Yotpo, Smile Rewards & Loyalty, Shopify Flow

Abschrift

Felix: Heute bin ich bei Karen Huh, Vizepräsidentin für Marken- und Produktstrategie von Bulletproof. Bulletproof ist ein führendes Lebensmittel-, Getränke- und Inhaltsunternehmen, das weithin für die beliebte Produktlinie Bulletproof Coffee, Collagen Protein und mehr bekannt ist. Es wurde 2012 gegründet und hat seinen Sitz in Seattle, Washington. Willkommen, Karen.

Karin: Hallo.

Felix: Wir haben erwähnt, dass Sie der Vizepräsident für Marken- und Produktstrategie sind. Wann bist du zu Bulletproof gekommen?

Karen: Ich bin im November 2015 zu Bulletproof gekommen.

Felix: Was war deine Begründung für deinen Beitritt? Was haben Sie an dem Unternehmen gesehen, das Sie dazu gebracht hat, einzusteigen?

Karen: Es war wirklich ein glücklicher Zufall. Ich hatte tatsächlich einen ehemaligen Kollegen, der bereits bei Bulletproof war und mit dem ich einige Überschneidungen bei meinem vorherigen Arbeitgeber bei der Starbucks Coffee Company hatte. Was mich wirklich an dem Unternehmen gereizt hat, war sein Platz im Gesundheits- und Wellnessbereich und wie provokativ es war und immer noch ist, darüber nachzudenken, wie man seine Gesundheit auf eine Weise angeht, an die damals nicht viele Menschen dachten. Aus persönlicher Sicht versuche ich mich in CrossFit, habe versucht, Paleo zu sein, und so waren mir viele Konzepte rund um Bulletproof nicht fremd.

Karen: In der Tat, das erste Mal, als ich von Bulletproof Coffee hörte, von dem ich mich sehr gut erinnere, dass ich es für verrückt hielt, war alles, was ich gehört hatte, es war Butter und Kaffee, an meiner CrossFit-Box. Als ich wegen der Gelegenheit kontaktiert wurde, schien es einfach perfekt zu sein. Ich würde zögern ... Ich sollte auch sagen, dass es auch perfekt war, weil ich mich angesichts meiner fachlichen Expertise sehr darauf gefreut habe, mich auf die Seite der Produktstrategie einzulassen.

Felix: Verstanden. Sie besitzen die Produktstrategie. Worum geht es hier? Was ist Ihre Rolle als Verantwortlicher für die Produktstrategie?

Karen: Wirklich, meine Rolle besteht darin, einen Blick auf das gesamte Portfolio des Unternehmens zu werfen und dann einen Blick auf das zukünftige potenzielle Portfolio des Unternehmens im Verhältnis zu unserem Verbraucherziel zu werfen. Denken Sie wirklich darüber nach, was es für uns sinnvoll macht, uns weiterhin um das bestehende Geschäft zu kümmern und zu füttern, wenn Sie so wollen, und dann, welche Neben- oder Nachbarschaftsgeschäfte wir anstreben möchten. Diese Rolle beinhaltet wirklich ... es ist wie eine Wurstherstellungsmaschine. Es geht wirklich um alles, von der Überlegung, was dieses Produkt sein könnte, über die Frage, wie wir es herstellen würden, über die Kommerzialisierung bis hin zur Vermarktung und Bereitstellung im Regal, sei es in einem virtuellen Regal oder in einem Lebensmittelregal. Es ist wirklich eine End-to-End-Strategierolle, bei der sowohl Kommerzialisierungsaspekte als auch Go-to-Market-Aspekte herausgefunden werden.

Felix: Richtig. Bulletproof Ich würde ein viel etablierteres Unternehmen in Betracht ziehen als viele Zuhörer da draußen, die vielleicht ein eigenes Unternehmen gründen oder gerade zum ersten Mal anfangen. Ich denke, eine Sache, mit der Sie jede Menge Erfahrung haben, ist dieses fast bewegliche Ziel, wieder das, was heute existiert, mit der Produktlinie, die Sie haben, in Einklang zu bringen, und wohin Sie wollen. Schon vorher, wo fängt es an? Wenn sich jemand hinsetzt und versucht, darüber nachzudenken, was seine Marke ist, was sollte seine Marke sein, wer ist seine Zielgruppe, wo würden Sie ihm empfehlen, anzufangen?

Karen: Ich würde wirklich damit anfangen, es hängt wirklich vom Unternehmer ab. Es beginnt wirklich damit, was ihre Leidenschaft ist und was das Problem ist, das sie lösen möchten. Unternehmer haben im Grunde eine Idee im Kopf, die sie wirklich begeistert und die sie der Welt mitteilen möchten. Als nächstes müssen sie verstehen, warum sie diese Idee verfolgen wollen und wie sie den Verbraucher dazu bringen können, sie zu verstehen. Das ist ein wirklich großer Sprung, denn mir ist aufgefallen, dass viele Unternehmer dazu neigen, über ein Problem in einem Vakuum nachzudenken.

Karen: Oder vielleicht kein Problem, sondern eine Gelegenheit in einem Vakuum, in dem sie ein Verbraucherprodukt oder eine Technologie entwickeln möchten und Lösungen für einen bestimmten Punkt oder ein Bedürfnis suchen. Das ist etwas, das sie sehr deutlich spüren, aber der Sprung, den sie machen müssen, besteht darin, herauszufinden, was andere Verbraucher denken, und zu verstehen, dass dies wirklich eine Marktchance ist. Ich denke, es ist die Überbrückung dieser Lücke zwischen ihrer Leidenschaft, wo die Idee beginnt, mit einer echten Marktchance, wo Marken aufgebaut werden.

Felix: Richtig. Ich denke, es gibt diese Art von Mantra: Mach das, wofür du brennst, und konzentriere dich darauf. Ich denke, das ist, wie Sie sagen, nur die Hälfte davon. Die andere Hälfte ist, wenn Sie ein Unternehmen aufbauen wollen, muss es da draußen eine Art Markt geben, und Sie müssen dafür verantwortlich sein, diese Lücke zu schließen. Ich denke, vieles davon beginnt damit, zu bestätigen, dass es diese Lücke gibt, die man überbrücken kann. Was empfehlen Sie hier, wie ein Unternehmer seine Leidenschaft betrachtet und feststellt, ob es einen nachhaltigen Markt für ein Unternehmen gibt, das er vielleicht aufbauen möchte?

Karin: Sicher. Ein Punkt, an dem ich anfangen würde, ist zu verstehen, was die persönlichen Ziele dieses Unternehmers sind. Es gibt Unternehmer aller Art. Es gibt Unternehmer, die um die Ecke einen Tante-Emma-Laden eröffnen wollen. Es gibt Unternehmer, die herausfinden wollen, was das nächste Facebook sein wird. Das sind ganz unterschiedliche Ansprüche. Es gibt bestimmte Grundlagen, die unabhängig davon, welches Geschäft Sie verfolgen, absolut gleich sind, aber es hilft, dies zuerst und frühzeitig herauszufinden. Zugegeben, das könnte sich auch durch eine unerwartete Gelegenheit ändern, aber zu verstehen, welche Art von Investition Sie tätigen möchten, ist ein wichtiger Teil des Puzzles.

Karen: Das hängt davon ab, ob Sie Geld von außen aufbringen möchten, oder ob Sie nur Freunde und Familie aufziehen möchten, oder ob Sie dies aufbauen und organisch anbauen möchten. In dieser Hinsicht gibt es eigentlich keine falsche Antwort, aber es ist sicherlich ein Schritt, um wirklich zu verstehen, wie der Wachstumskurs des Unternehmens aussehen würde und was die Ziele sind. Es kommt wirklich darauf an... Ich denke, Unternehmertum ist dem Wilden Westen sehr ähnlich, wo viele Dinge nicht kodifiziert sind. Vieles ist wohl nicht dokumentiert. Ich mache grobe Verallgemeinerungen, also versuche ich nicht, irgendjemanden zu beleidigen, aber es fliegt am Hosenboden vorbei.

Karen: Letztendlich müssen Unternehmer implizit oder explizit entscheiden, wie der Weg von Punkt A nach Punkt B aussieht. Für mich ist das ein großer Schritt. Der Grund, warum ich das für besonders wichtig halte, ist, dass wir, wenn wir Marken aufbauen oder als Unternehmer Marken aufbauen, eine Marke aufbauen, die eine breite Marktattraktivität hat ... Das Beispiel, das ich verwenden möchte, weil ich etwas Starbucks-Erbe habe, wenn Sie Will, ist die Überlieferung, als ich bei Starbucks anfing, dass Howard Schultz, den die meisten Leute wahrscheinlich aus diesem Podcast kennen, ein schwarzer Kaffeetrinker war. Er trank Americanos. Er trank Espresso, aber er konnte sich unmöglich vorstellen, dass jemand Kaffee mit Milchprodukten, mit aromatisierten Sirupen, verfälschte.

Karen: Wie könnten wir jemals den Pumpkin Spice Latte oder den Frappuccino anbieten? Dabei erkannte er auch, dass es ein Fehler wäre, wenn er, um eine bestimmte Marktchance zu nutzen und das Geschäft auszubauen, diese Dinge nicht anzubieten, für die er offen gesagt wahrscheinlich keine Leidenschaft hat, wenn sein oberstes Ziel darin besteht, das Geschäft auszubauen. Ich weiß, dass das viel größer ist, Starbucks ist offensichtlich ein viel größeres Unternehmen als das, mit dem viele Unternehmer zu tun haben, aber ich denke, die Prinzipien sind mehr oder weniger dieselben.

Felix: Ja, vielleicht nur um etwas Kontext hinzuzufügen, aufgrund deiner Erfahrung bei Starbucks und bei Bulletproof, um ein Unternehmen wie Bulletproof aufzubauen, wie würdest du diese Art von Profil eines Unternehmers beschreiben? Ich schätze, wie würden Sie Dave Asprey in Bezug auf die Ziele beschreiben, die Sie sich als Unternehmer setzen müssten, um ein Niveau wie Bulletproof zu erreichen?

Karen: Zur Verdeutlichung, es ist eine Frage wie-

Felix: Ja, ich stelle die Frage nochmal anders. Ich denke, um sicherzustellen, dass die Leute Ihren Rat verstehen, haben Sie erwähnt, dass es vom Unternehmer und seinen Zielen abhängt. Sie würden versuchen, ein Milliarden-Dollar-Geschäft aufzubauen, eine Milliarden-Dollar-Marke, oder vielleicht versuchen Sie einfach, ein Lifestyle-Geschäft aufzubauen. Welche Art von Unternehmer würde in Bezug auf Bulletproof ins Spiel kommen, um zu versuchen, eine Marke wie Bulletproof aufzubauen? Sind sie jemand, der versucht, irgendwo in der Mitte eine milliardenschwere Marke aufzubauen, ein Lifestyle-Geschäft?

Karen: Die Frage ist wirklich, welche Art von Unternehmer erfolgreich sein würde?

Felix: Ja, welche Art von Unternehmer würde ein Unternehmen wie Bulletproof aufbauen wollen? Ich denke, worauf Sie hinauswollen, ist, dass Sie sich Ihre Ziele ansehen müssen. Abhängig von Ihrem Ziel möchten Sie vielleicht kein Unternehmen wie Bulletproof besitzen. Abhängig von Ihren Zielen ist ein Unternehmen wie Bulletproof genau das, was Sie brauchen. Ich denke, es basiert einfach auf dem Kontext von jemandem, der ein Unternehmen wie Bulletproof führen würde. Was für Ziele hätten sie?

Karen: Um ein Geschäft wie Bulletproof zu führen, haben wir externes Geld. Wir haben zwei Hauptinvestoren. Das Ziel ist wirklich, das Geschäft auszubauen und zu erobern, weiter auszubauen und dabei der Marke treu zu bleiben, aber die Marktchancen des Unternehmens zu erhöhen. Mit Erhöhung der Marktchancen meine ich, dass die Marktchancen im Bereich Gesundheit und Wellness und CPG im Allgemeinen enorm sind. Aber es geht darum, was die Geschichte ist, was beim Verbraucher ankommt, wie können wir mehr von den Verbrauchern gewinnen, die sich für die Produkte interessieren, die wir anbieten? Wir wissen, dass es einen riesigen Markt gibt, und wir wissen auch, dass wir durch den Eintritt in benachbarte Kategorien diese Marktchance vergrößern können. Es ist ein aggressiver Plan.

Karen: Wenn Sie externe Investoren haben, besteht die Realität darin, dass das Geschäft wachsen muss, um theoretisch auf ein attraktives Liquiditätsereignis zuzusteuern. Das ist wirklich, wenn man einen Schritt zurücktritt und über das Wesentliche nachdenkt ... Ich habe das Gefühl, dass dies für manche Menschen das Offensichtliche ist, aber ich denke oft, dass es im Tagesgeschäft vergessen wird. Wenn Sie externe Investitionen tätigen, insbesondere Risikokapital oder Private-Equity-Dollar, besteht ihr Interesse darin, dass Sie erfolgreich sind und ihnen viel Geld wert sind. Sie haben ein Interesse daran, die hohen Renditen ihrer Anleger auszuzahlen.

Karen: Wirklich, wenn Sie im Bulletproof-Spiel sind oder im Spiel, ein Unternehmen in einer Größenordnung auszubauen, die sich für ein Liquiditätsereignis qualifizieren könnte, melden Sie sich für aggressive Wachstumspläne, Vorstandssitzungen und Vorstandsgespräche an. Viel Input von außen zu haben, Teams aufzubauen, große Teams, die sich an diesen Plänen ausrichten und diese Pläne vorantreiben, und einen Wachstumskurs, der offen gesagt vielen Leuten den Kopf verdrehen würde. Ich denke, von der Außenperspektive kann es wirklich attraktiv erscheinen, oder auch nicht. Vielleicht habe ich es in dem, was ich gerade gesagt habe, weniger attraktiv gemacht. Es ist sicherlich nichts für schwache Nerven, das ist sicher.

Felix: Ja. Apropos Wachstumskurs: Ich denke, die meisten Zuhörer wollen wachsen. Einige Leute möchten vielleicht nur die Größe ihres Unternehmens beibehalten, aber ich würde annehmen, dass die meisten Leute ihr Geschäft ausbauen wollen. Wenn Sie Geld von außen nehmen, sprechen Sie wieder von einem Wachstumskurs, der für viele Menschen nicht einmal glaubwürdig ist, um sich darauf einzulassen. Wenn Sie diesen Wachstumspfad haben, der erforderlich ist, weil Sie externe Investoren engagiert haben, welche Art von Möglichkeiten müssen Sie verfolgen, die Sie vielleicht nicht unbedingt in Betracht ziehen müssen, wenn Sie Bootstrapping betreiben?

Karen: Wenn Sie Bootstrapping betreiben, sind Sie wirklich durch Ihren Cashflow eingeschränkt, und Sie sind eingeschränkt, wie viel Sie in Ihr Team investieren können. Wenn Sie über externes Geld verfügen, könnten Sie einige, wie ich es nennen würde, kurzfristige Verluste hinnehmen, um in die Marke zu investieren, um längerfristige Gewinne zu erzielen. Ich bin mir nicht sicher, ob das deine Frage beantwortet. Ich denke, Sie haben mehr Lizenz, um aggressiver zu sein, wo Sie hinwollen, um das Geschäft auszubauen und Risiken einzugehen. Wenn Sie jetzt Geld von außen nehmen, geben Sie das Geld von jemand anderem effektiv aus, aber sie tun es mit dem Verständnis, dass Sie Risiken eingehen und Entscheidungen treffen, die Chancen fördern.

Karen: Wenn Sie Bootstrapping betreiben, sinkt Ihr Risikoprofil radikal, weil Ihnen einfach nicht das Geld ausgehen soll. Es ist nur grundlegend schwieriger zu investieren. Bootstrapping hat noch weitere Vorteile, denn obwohl Ihr Wachstumskurs langsamer sein könnte, obwohl Ihre Marketingpläne weniger aggressiv sein könnten, haben Sie grundsätzlich mehr … Und ich spreche nicht von Finanzkontrolle, obwohl das auch stimmt. Sie haben mehr Kontrolle über Ihr Geschäft, weil Sie weniger externe Parteien in den Alltag einbeziehen müssen.

Felix: Ja, lass uns darüber reden. Ich glaube, Sie haben vorhin erwähnt, das Geschäft weiter auszubauen und gleichzeitig der Marke treu zu bleiben. Ich denke, Sie spielen darauf an, dass es viele Interessengruppen gibt, die jetzt an vielen definitiv großen Entscheidungen beteiligt sind, aber vielleicht auch an alltäglichen, wie Sie gerade erwähnt haben. Wie balancieren Sie zwischen den Stakeholdern der Investoren, der internen Marke, die Sie vorantreiben möchten, und dann auch den Wünschen der Kunden?

Karen: Sehr vorsichtig, und es ist ein bisschen ... Die Analogie, die ich für diese Frage verwenden möchte, ist, dass es sehr ähnlich ist, nicht dass ich Drillinge habe, aber ich könnte mir vorstellen, dass es sehr ähnlich ist, Drillinge zu erziehen. Drillinge, die offensichtlich alle gleich alt sind und unterschiedliche Bedürfnisse haben, sich nicht gleich kleiden, nicht das Gleiche essen wollen, unterschiedliche Hobbys und Interessen haben. Es ist insofern ähnlich, als jede Partei unterschiedliche Interessen hat. Es geht wirklich darum, herauszufinden, wo diese Gemeinsamkeiten im Venn-Diagramm liegen, und auch, wo dieser Kompromiss liegt.

Felix: Du hast erwähnt, dass es der Ansatz ist, Gemeinsamkeiten zu finden. Könnten Sie auch einen Ansatz verfolgen, bei dem manchmal jemand ein Opfer bringen muss? Wenn Sie Drillinge erziehen, wenn Sie versuchen, alle glücklich zu machen, und dann ist niemand glücklich. Ist das ein potenzieller Fallstrick, wenn man ständig versucht, einen Konsens zu finden?

Karin: Ja, absolut. An dieser Stelle müssen meiner Meinung nach Kompromisse eingegangen werden. Oder eine Partei kann sagen: „Hören Sie, so müssen wir Geschäfte machen. Aber ja, ich denke, das ist absolut wahr in dem Sinne, dass Sie mir zuvorgekommen sind, aber es gibt Entscheidungen, die ich jeden Tag treffen könnte, die die Marke gefährden. Auf sehr kleine Weise und auf einige große Weise. Es geht wirklich nur darum, der Gelegenheit nachzujagen. Es ist so einfach im Zusammenhang mit jedem Geschäft, ob Sie börsennotiert sind, ob Sie nur eine Person sind, den Dollars hinterherzujagen. Dabei vergisst man oft, was es mit dem Erbe Ihrer Marke auf sich hat.

Karen: Geld ohne Ende zu jagen, könnte auf Kosten der Integrität Ihrer Marke gehen. Viele dieser Gespräche mit Investoren und Kunden und mit dem Unternehmen selbst laufen wirklich oft darauf hinaus, was für die Marke wirklich Sinn macht. Was treibt bestimmte Entscheidungen an, bestimmte Erwägungen zwingend vorzuschreiben? Ich denke, die meisten Leute würden zustimmen, vielleicht Kunden, es könnte eine leichte Position sein, aber die meisten Investoren würden zustimmen, dass ein kurzfristiger Gewinn für einen langfristigen Erfolg eine schlechte Idee ist. Man muss sich wirklich an einem einzigartigen Punkt befinden, um solche Entscheidungen zu treffen.

Felix: Gibt es Ereignisse oder Gelegenheiten für Sie oder die Organisation, die das Team von Bulletproof einen Schritt unternommen und bewertet hat, sind die Kompromisse auf die eine oder andere Weise zu weit gegangen? Wie stellen Sie sicher, dass Sie sich die Zeit nehmen, sich zurückzuziehen und zu bewerten, ob wir die Dinge neu ausbalancieren und neu mischen müssen?

Karen: Das ist eine großartige Frage. Bei Bulletproof geschieht dies auf zwei verschiedene Arten. Wir haben Meetings des Führungsteams und Untermeetings mit unseren Marketingteams, um die Arbeitsteilung bei bestimmten Initiativen zu besprechen, bei denen es sehr einfach wird, zu sehen, wo sich die Dinge entwickeln, oder bei bestimmten Initiativen, bei denen sich der Fokus entwickelt. Ich denke, diese Meetings werden zu Force-Funktionen, wenn Sie Dinge wie OKRs, Ziele und Schlüsselergebnisse oder jede Art von Zielsetzung, Metric-Driven-Meeting-Meetings durchführen, bei denen Sie besprechen, wohin wir als nächstes gehen, im nächsten Quartal oder im nächsten Jahr. Viele dieser Ausgaben werden ausgestrahlt. Ich würde auch sagen, dass diese Gespräche organisch und häufig stattfinden.

Karen: Bulletproof bewegt sich so schnell, es ist wirklich wie ein Hochgeschwindigkeitszug. Es dauert nicht lange, bis wir organisch verstehen: „Wow, was machen wir? Macht das wirklich Sinn? Warte, Auszeit. Lass uns darüber reden.“ Was ich sagen würde ist, dass niemand lauter darüber spricht als Dave Asprey selbst. Er, als die Person, die die Marke gegründet hat und weiterhin sehr leidenschaftlich ist, nicht nur für Bulletproof, sondern auch dafür, wofür die Marke anstelle der Gesundheit und des Wohlbefindens der Menschen steht, und dem Wunsch, so vielen Menschen wie möglich zu helfen. Seine besondere Leidenschaft ist es, den Kern der Marke nie zu verlassen und immer die richtige Balance zu finden. Es braucht nicht viel, um zu beobachten und zu sehen: "Moment mal, weichen wir von dem ab, was wir wirklich sind?"

Felix: In Ihrer Rolle, den Entscheidungen, die Sie täglich treffen, idealerweise wie weit im Voraus sollen diese Entscheidungen umgesetzt werden? Denken Sie ein Quartal im Voraus, ein Jahr im Voraus? Wie weit denken Sie am liebsten hinaus?

Karen: Nun, meine Antwort unterscheidet sich zwischen meiner Präferenz und der Realität.

Felix: Lass uns beide hören. Beides würde ich gerne hören.

Karen: Am liebsten würde ich ein Jahr aussetzen, vor allem, weil ich für den Produktentwicklungsprozess und die dahinter stehende Forschung und Entwicklung verantwortlich bin. Ein Großteil dieses Prozesses erfordert wirklich mindestens ein Jahr. Um aus der Idee von jemandem ein Widget zu machen und es irgendwo in den Vereinigten Staaten ins Regal zu stellen, dauert es in vielen Fällen mindestens ein Jahr. Ich plane lieber ein Jahr ein. Auch aus Marketingsicht hilft es. Mehr Vorlaufzeit ist hilfreich. In Wirklichkeit planen wir Dinge manchmal einen Monat im Voraus, zwei Wochen im Voraus, sechs Monate im Voraus. Es ist sehr variabel. Der Grund, warum es so variabel ist, ist, dass unsere Verkaufskanäle, wir berühren jeden Verkaufskanal. Wir sind auf Amazon, wir haben Direct-to-Consumer, wir haben in Food/Drug/Mass erweitert.

Karen: Jedem Kanal ist eine andere Zeitachse zugeordnet. Wenn es um digitale Kanäle geht, haben wir den Luxus, uns relativ schnell und schnell zu bewegen und die Dinge sehr schnell online zu stellen. Wenn Sie über traditionelle CPG-Kanäle sprechen, ist das ein ganz anderes Spiel. Es gibt nicht viele von uns, die diese Zeitlinie kontrollieren. Tatsächlich haben wir keine Kontrolle. Es liegt wirklich an der Laune der Verkaufsfenster der Einzelhändler und ihrer Regalfenster, wo wir in die Regale kommen können. Es gibt Zeitpläne, die wir intern kontrollieren können, aber es gibt auch Zeitpläne, die extern von anderen Parteien gehandhabt werden.

Felix: Lass uns über die Realität reden, dann antworte ich wohl. Die kurzfristigen Entscheidungen, die Sie treffen müssen, liegen meiner Meinung nach in der Natur des schnell wachsenden Geschäfts, in dem Sie tätig sind. Wie versuchen Sie, sich aktiv vor solchen kurzfristigen Entscheidungen zu schützen, die Sie treffen müssen? dass Sie den Kopf frei haben, um ein Jahr im Voraus zu denken?

Karen: Viele Fragen stellen. Es geht wirklich darum zu verstehen, warum wir eine kurzfristige Entscheidung treffen würden. Besonders ich bin mir nicht sicher, wie andere Vizepräsidenten diese Frage beantworten würden, aber für mich dreht sich bei meinem Nordstern wirklich alles um die Marke. Wofür wir stehen und was unsere Ziele sind, um dieser Marke treu zu bleiben. Wenn wir eine kurzfristige Entscheidung treffen, die nicht mit diesen Zielen oder den Markenprinzipien übereinstimmt, ist das für mich ein sofortiges Zeichen. Es gibt wirklich keine Reaktionszeit. Ich weiß nicht, dass es eine echte Isolierung in dem Sinne gibt, dass meine Rolle darin besteht, das tatsächlich zu argumentieren. Ich denke, meine Rolle besteht eher darin, das von meinem Team und all diesen Gesprächen zu isolieren, weil ich denke, dass sie sehr von den täglichen Zielen des Teams ablenken können.

Karen: Meine Aufgabe ist es auch, diese Diskussionen zu führen und sie direkt zu führen, damit wir wirklich verstehen, was die Strategie des Unternehmens ist. Es ist wirklich nicht unähnlich, wenn Sie eine neue Werbekampagne einweisen. Eigentlich ist eine bessere Analogie, wenn Sie ein Haus renovieren. Du versuchst nur, deine Küche zu renovieren, und dann sagst du: „Oh, da ist ein Badezimmer. Kannst du das auch renovieren? Aber ich möchte, dass du es unter derselben Zeitlinie machst, und ich möchte, dass du es schaffst großartig." Es gibt all diese Kurvenbälle, die, wenn sie kurzfristig und kurzsichtig sind und Entscheidungen in letzter Minute getroffen werden, oft nicht mit dem vollen Verständnis dafür getroffen werden, wie sich das auf Zeitpläne in anderen auswirken wird, was das soll Welleneffekt ist im Geschäft.

Felix: Bedeutet das, dass Sie zeitliche Beschränkungen bei der Entscheidungsfindung verschieben würden? Wie, wir müssen heute eine Entscheidung treffen? Ist es für ein Unternehmen jemals wirklich alles oder nichts, wenn es zu einer Entscheidung übereilt wird?

Caren: Das glaube ich nicht. Ich denke, das Gefühl von Make or Break ist mit Make or Break verwechselt. Ich würde sagen, ich bin ziemlich schuldig. Es werden jeden Tag so viele Entscheidungen getroffen, dass ich mir sehr bewusst bin, dass es auf dem kritischen Weg ist, am nächsten Tag Fortschritte zu machen. In dieser Hinsicht fühlt es sich gut oder schlecht an. Ich denke, die Perspektive darauf, was das Endziel wirklich ist, und einen Schritt zurückzutreten, wenn diese kurzfristigen Entscheidungen oder Gelegenheiten auftreten, und es gibt Debatten und Diskussionen darüber, was zu tun ist, einen Schritt zurückzutreten und die Ziele wirklich zu verstehen Geschäft ist wirklich der beste Filter. Nun, wenn ein Unternehmen in eine finanzielle Notlage gerät, ist das meiner Meinung nach eine ganz andere Sache, aber davon rede ich nicht. Ich spreche nur von den täglichen Ablenkungen durch Gelegenheiten, die sich Unternehmen oft ganz von selbst bieten, wenn sie erfolgreich werden.

Felix: Ja, das finde ich wichtig. Zuerst möchte niemand mit Ihnen sprechen, aber sobald Sie anfangen, Erfolg zu haben, alle, haben Sie ein neues Problem, nämlich dass sich Ihnen all diese neuen Möglichkeiten bieten. Wie haben Sie sich selbst oder Ihrem Team beigebracht, den Lärm neuer Möglichkeiten herauszufiltern?

Karen: Es läuft wirklich darauf hinaus… Ich würde einen Schritt zurücktreten und sagen, es ist erstaunlich, wie viele kalte Anrufe, kalte E-Mails, LinkedIn-Anfragen ich in den mehr als dreieinhalb Jahren erhalten habe Kugelsicher. Es ist buchstäblich von null auf manchmal fast 50 Anfragen an einem Tag gestiegen. Nicht jeden Tag, aber so hoch war es schon mal. Ich bin nicht der Einzige, der das erlebt. Viele Menschen erleben dies. Ich kann mir nicht einmal vorstellen, was Dave Asprey erlebt. Um meinem Team zu helfen, zu verstehen, wie man filtert, sage ich ihnen immer, dass sie nach bestem Wissen und Gewissen vorgehen sollen. Sie müssen lernen. Ich kann ihre E-Mail-Postfächer oder ihre Telefonanrufe nicht filtern.

Karen: Ich denke, aus Entwicklungssicht gibt es eine Lernkurve, um herauszufinden, wie man filtert, indem man einige dieser Telefonanrufe oder E-Mails annimmt und sieht, wo sie landen. Letztendlich geht es darum zu verstehen, wie diese Möglichkeiten mit ihren Zielen und der Richtung des Unternehmens übereinstimmen. Wenn sie ein gutes Verständnis der Schlüsselstrategien des Unternehmens und ihrer eigenen Strategien ihrer Untersegmente des Unternehmens haben, bin ich zuversichtlich, dass sie die Dinge, die wirklich wichtig sind, von den Dingen, die nicht wichtig sind, unterscheiden können. Wenn sie es nicht können, können sie einfach fragen.

Karen: Ich würde sagen, dass es in 90 % der Fälle keine gute Zeitverwendung ist, diese Gelegenheiten zu nutzen. Der wirklich beste Filter ist, dass jemand ihn bereits für Sie gefiltert hat. Wenn zum Beispiel jemand aus dem Vorstand von Bulletproof sagt: „Hey, ich hatte dieses wirklich interessante Gespräch mit diesem Medienpartner.“ Ich erfinde es. „Würdest du mit ihnen sprechen, sie anhören? Vielleicht kannst du sie in deinem Rolodex haben, wenn sich die Gelegenheit ergibt.“ Eine qualifizierte Führung ist ein ganz anderes Spiel als eine kalte Führung.

Felix: Richtig. Ich denke, worauf Sie hinauswollen, ist, dass Sie bis zu einem gewissen Grad einfach nach der Quelle der Gelegenheit filtern können.

Karin: Sicher.

Felix: Wo du nicht einfach alles und jedes von LinkedIn nimmst. Sie suchen, wie Sie sagten, nach einer qualifizierten Quelle, die Ihnen das gibt. Ich möchte einen Pin darauf setzen, über das Onboarding neuer Mitarbeiter zu sprechen. Ich denke, dass Sie hier viel darüber zu sagen haben könnten. Bevor wir dort ankommen, denke ich, dass viele Unternehmer damit beginnen, zu reagieren, zu reagieren, zu reagieren. Dann können sie etwas Luft zum Atmen bekommen, um über einen Tag, eine Woche, einen Monat nachzudenken. Ich denke, dies ist eine wichtige Fähigkeit für jeden Unternehmer, der sein Geschäft reifen lassen möchte. Wie sind Sie besser darin geworden, den Zeitplan Ihrer Entscheidungen zu verlängern?

Karen: Ich wurde besser darin, nun ja, ich musste mich tatsächlich verbessern, indem ich Bulletproof beitrat, verkürzt meine Zeitachse tatsächlich. Ich wurde gut darin, meine Zeitachse zu verlängern oder eine lange Zeitachse zu haben, indem ich bei Starbucks bestimmte Grundlagen lernte. Wie wir Produkte auf den Markt bringen, wie wir über Marketing denken, wie wir wollen, dass die Marke auftaucht, egal wo sie auftaucht. Bei Bulletproof musste ich das Gegenteil tun, also kann ich die gleichen Dinge tun, aber in einem Bruchteil dieser Zeit? Ich denke, an einem Ort wie Starbucks gibt es offensichtlich mehr Infrastruktur. Ich hatte also sowohl den Luxus, einen längeren Zeitplan zu haben, als auch eine ganze Reihe von Leitplanken, die von weit über meiner Gehaltsstufe auferlegt wurden, in Bezug darauf, wie spät ich sein könnte, wie früh ich sein könnte.

Karen: Spielt es wirklich eine Rolle in diesem oder jenem Geschäftsjahr? Wie wirkt sich das auf das Endergebnis aus? Bei Bulletproof geht es so schnell und unmittelbar, und da wir ein Direct-to-Consumer-Geschäft haben, heißt es immer los, los, los. Ich musste mich orientieren, naja, was braucht es und woran muss ich glauben, um so schnell wie möglich zu fahren? Warum sollte ich versuchen, dies in sechs oder drei Monaten zu erreichen, oder was ist der Grund dafür, es zu tun und das Team dazu zu bringen, Warp-Geschwindigkeit zu erreichen? Um das Denken für andere Unternehmer weiterzuentwickeln, geht es zurück auf die Zielsetzung und das Verständnis der Auswirkungen, wenn ich ein Produkt auf den Markt bringen möchte, es ist jetzt Juli, bis Dezember, was braucht es, um dorthin zu gelangen?

Karen: Wenn ich es verpasse, was bedeutet das für mich? Darf ich noch ein Geschäft haben? Ändert dies meine Marketingpläne? Verändert es meine Beziehung zu meinen Partnern oder meinen Mitarbeitern? Das sind meiner Meinung nach die Überlegungen. Ich denke, Unternehmer werden von einem anderen Zeitrahmen angetrieben, und je nachdem, in welchem ​​Geschäftskanal sie tätig sind, was manchmal überlebenswichtig ist, wenn sie aus dem Tor herauskommen. Manchmal andere externe Faktoren wie z. B. Meeting-Regal-Set-Fenster oder Verkauf von Fenstern. Oder versuchen, einem Investor etwas zu beweisen, oder versuchen, eine gewisse Strenge um das herum aufzubauen, worum es bei der Marke geht, und um die Produkte, die dagegen antreten. Leider ist das keine super konkrete Antwort, aber es ist so spezifisch für das eigentliche Geschäft selbst. Aber das sind die Grundlagen, auf denen ich operieren würde.

Felix: Das ist ein interessanter Punkt darüber, wie man sich mehr darauf konzentrieren muss, seine Geschwindigkeit zu erhöhen, wenn man in ein viel schneller wachsendes Unternehmen einsteigt, das damals mit Bulletproof von Starbucks zu einem Startup wurde. Das bedeutet, dass Sie in einem engeren Zeitrahmen mehr erreichen, als Sie es vielleicht gewohnt waren. Sie haben erwähnt, dass der Schlüssel hier darin besteht, sich zu fragen, was ich glauben muss, um meine Geschwindigkeit tatsächlich zu erhöhen? Wohin gehen Sie, um diese Überzeugungen zu etablieren, damit Sie sich auf engere Zeitrahmen festlegen können, um die Dinge zu beschleunigen?

Karen: Ich schaue wirklich auf mein Netzwerk. Es kommt wirklich darauf an, die richtigen Experten zu finden, die die Produktkategorien kennen, in denen Sie tätig sind, und in Ihrem Netzwerk suchen, um zu verstehen, was wirklich möglich ist und was nicht. Die Realität meiner Rolle ist, und ich denke, es ist eine sehr gesunde Chemie, dass Dave Asprey und ich ständig über die Zeitpläne diskutieren und wie lange es dauert, etwas zu produzieren. Was es braucht, um dorthin zu gelangen, und wie viel Strenge es erfordert. Es gibt einige Dinge, bei denen wir niemals Zugeständnisse machen werden, wie z. B. das saubere Inhaltsstoffprofil oder die Sicherstellung, dass unsere Produkte von höchster Qualität sind. Aber wir verstehen, dass wir weiterhin Debatten darüber führen werden, wie schnell wir gehen können.

Karen: Um herauszufinden, wie schnell ich gehen kann, frage ich mich basierend auf dem, was ich weiß, wenn ich dieses XYZ-Ding in sechs Monaten produzieren möchte, muss ich an all diese Schritte glauben, von denen ich weiß, dass sie aus meiner Berufserfahrung wahr sind muss viel schneller gehen. Wenn ich eine durchschnittliche Zeitlinie proportional nehmen und sie verkleinern würde, müsste ich glauben, dass all diese Dinge wahr sind. Der nächste Schritt besteht darin, herauszufinden, welche Leute in Ihrem Netzwerk oder meinem Netzwerk und meinem Team sagen: „Können wir das tun? Ist das tatsächlich möglich?“ Es gibt nur einige Aspekte der Zeitleiste, die nicht kürzer gemacht werden können. Es gibt Aspekte, die länger gemacht werden können. Ich meine, das Gegenteil. Es gibt Aspekte, die nicht kontrolliert werden können, und es gibt Aspekte, die kontrolliert werden können. Die Frage ist, ob die Kontrollierbaren wirklich diejenigen sind, die die Nadel auf der Zeitachse bewegen.

Felix: Ich hab dich. Sie schauen, um festzustellen, was Sie glauben müssen, und dann suchen Sie in Ihrem Netzwerk nach jemandem, der diesen Weg gegangen ist oder es schon einmal getan hat. Sie konsultieren sie, um zu sehen: "Hey, ist das ein realistischer Zeitplan?"

Karin: Richtig. Das ist genau richtig.

Felix: Ich möchte über deine Rolle beim Aufbau eines Teams sprechen. Wie groß ist das Team, das Sie heute haben?

Karen: Mein Markenmanagement-Team besteht heute aus sechs Personen. Wir haben ein Forschungs- und Entwicklungsteam, das heute aus fünf Personen besteht. Ich bin auch für das Kreativteam verantwortlich, das aus weiteren fünf Personen besteht. Als ich Bulletproof beigetreten bin, habe ich eine Person geerbt.

Felix: Hab dich. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Wie entscheidest du dich? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Verstanden, okay. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karin: Ja. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Felix: Richtig. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: Macht Sinn. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Felix: Verstanden. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Das ist großartig.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: Macht Sinn. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.