Wie ein Unternehmen skaliert, indem es überhaupt nicht skaliert

Die langjährigen Freunde Ethan Frisch und Ori Zohar schlossen sich zusammen, um die gemeinnützige Körperschaft Burlap & Barrel zu gründen. Inspiriert von Ethans humanitärer und Hilfsarbeit in Afghanistan bringt Burlap & Barrel sortenreine Gewürze direkt zu den Verbrauchern und bietet gleichzeitig den Landwirten finanzielle Nachhaltigkeit. In dieser Episode von Shopify Masters teilt Ori mit uns, warum das Unternehmen finanziell unabhängig bleibt, jährliche Berichte über soziale Auswirkungen veröffentlicht und wächst, indem es die Verkaufszahlen niedrig hält.

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Notizen anzeigen

• Geschäft: Sackleinen & Barrel
• Soziale Profile: Facebook, Twitter, Instagram
• Empfehlungen: Stamped.io, Erweiterte Versandregeln (Shopify App)

Hypothekendarlehen und Spice: Als zwei Welten aufeinanderprallten

Felix: Sie und Ihr Mitgründer haben eine interessante Geschichte darüber, wie dieses Unternehmen entstanden ist. Erzählen Sie uns ein bisschen mehr darüber.

Ori: Wir waren zu diesem Zeitpunkt seit fast einem Dutzend Jahren befreundet und er kochte immer unglaubliche Sachen. Er arbeitete sogar in einer Handvoll Restaurants in New York City. Wenn er kochte, musste ich einfach mit am Tisch Platz nehmen und wir wurden Freunde bei vielen, vielen gemeinsamen Mahlzeiten. 2010 beschlossen wir, gemeinsam ein Eisgeschäft namens Guerilla Ice Cream zu gründen. Wir hatten einen kleinen Eiswagen, den wir durch die Straßen von New York City schoben, wir spendeten alle unsere Gewinne an eine gemeinnützige Advocacy Group für Straßenverkauf.

Er war damals Konditor und machte viel Eis und sagte: "Ich möchte etwas mit Eis machen" und alle sagten: "Das ist eine verrückte Idee, aber rede mit Ori. Er ist unser Geschäftsfreund." Ich habe das gehört und dachte: "Das ist großartig, ich bin dabei. Wir machen es." Das haben wir im Sommer 2010 vier Monate lang durchgeführt. Es lief gut. Wir arbeiteten gerne zusammen, verkauften mehr Eis als erwartet und bekamen viel Presse, weil wir Geld für wohltätige Zwecke spendeten. Es war eine wirklich lustige Erfahrung. Danach machte er seinen Master in International Development in London und zog dann als Entwicklungshelfer nach Afghanistan. Er kochte immer noch und erledigte neben seiner täglichen Arbeit alle möglichen Dinge, die mit Essen zu tun hatten, und er war auf diesen wilden Kreuzkümmel gestoßen, der im Norden Afghanistans wächst, von dem er umgehauen war. Da er aus einigen der besten Küchen New Yorks kam, hatte er noch nie so gute Gewürze erlebt. Er sagte: "Ich frage mich, was sonst noch da draußen ist?" und begann, sich direkt an Gewürzbauern auf der ganzen Welt zu wenden, die Gewürze anbauen.

In der Zwischenzeit, nach diesem Sommer, ging ich zum Zahnarzt und ließ meine Zähne reinigen. Mein Zahnarzt sagte: "Was haben Sie getan?" Ich sagte: "Ich habe im Sommer ein Eisgeschäft." Ich hatte vier Karies. Also habe ich das in Ordnung gebracht, dann bin ich nach San Francisco gezogen und habe eine Hypothekenfirma gegründet. Ich wollte zur nächsten Sache übergehen, und ich fand diese Gelegenheit, einen einfacheren, unkomplizierteren Hypothekenprozess zu schaffen, weil niemand eine Ahnung hat, was er tut, wenn er eine Hypothek erhält. Ich habe mich mit einem anderen Typen zusammengetan, und am Ende haben wir Geld gesammelt und diese Hypothekenfirma gegründet, die wie ein Supermakler war.

Sie sind zu uns gekommen, wir haben mit 45 Kreditgebern zusammengearbeitet, wir haben Sie durch den gesamten Hypothekenprozess geführt, und ich hatte diese verrückten vier Jahre dieser VC-gestützten, wachsen, wachsen, wachsen-Mentalität. Wir sammelten 32 Millionen US-Dollar und hatten über 100 Mitarbeiter. Wir haben jeden Monat, in dem wir tätig waren, Bargeld verbrannt, nur um zu versuchen, diesen Punkt der Gewinnschwelle zu erreichen. Nach vier Jahren ging uns das Geld aus. Wir hatten ein unterschriebenes Term Sheet, und die Investoren versuchten schließlich, uns dazu zu bringen, bankrott zu gehen, also verkauften wir das Geschäft. Einige unserer Investoren haben einen Teil ihres Geldes zurückerhalten, aber ich hatte diese wie eine verrückte Wirbelsturmausbildung darüber, was es braucht, um Geld zu sammeln, ein Unternehmen zu führen und all diese Entscheidungen zu treffen, wenn es darum geht, Leute einzustellen, ein Team aufzubauen, was zu tun ist und was nicht machen. Zu diesem Zeitpunkt war Ethan zurück und brachte einige Gewürze von einer Handvoll Bauern aus der ganzen Welt und sagte: „Komm schon, mach mit.

Am Ende gründeten wir die Firma Burlap & Barrel. Wir beziehen sortenreine Gewürze direkt von Kleinbauern weltweit. Wir zahlen den Landwirten deutlich mehr als der Rohstoffmarkt, und wir machen sie zu ihren direkten Exporteuren, was noch nie passiert ist. Wir sind eine gemeinnützige Körperschaft, ein soziales Unternehmen. Deshalb arbeiten wir daran, die Lebensgrundlagen unserer Partnerbauern zu verbessern, und bringen unsere Gewürze in die Küchen einiger der besten Restaurants der Welt. Wir haben früher mit 11 Madison Park und Momofuku Ko zusammengearbeitet, als Essen im Innenbereich noch erlaubt war. Wir arbeiten mit Dig In und Sweet Green zusammen, aber wir arbeiten auch mit Hausmannskost im ganzen Land zusammen. Die Pandemie hat die Einrichtung unseres Unternehmens wirklich verändert, aber so sind wir zusammengekommen, und jetzt machen wir Burlap & Barrel im fünften Jahr.

Felix: Du hast viel Erfahrung mit verschiedenen Arten von Unternehmen. Erzählen Sie uns, wie diese Übergänge aussahen.

Ori: Ich dachte, dass ich für ein paar Jahre einen bequemen Job annehmen würde, bei dem das Leben des Unternehmens nicht mehr auf dem Spiel stand. Wo ich meine Arbeit erledigen konnte und mich nicht um einige der größeren Fragen kümmern musste, aber bei der letzten Firma war mein anderer Mitgründer als Übergangslösung geblieben. Wir mussten nicht beide zu den neuen Eigentümern wechseln. Zwischen meinen Rollen lagen neun Monate. Also nahm ich mir etwas Zeit, ich arbeitete ein bisschen in Teilzeit. Mein Mitbegründer, Ethan von Burlap & Barrel, hatte bereits damit begonnen, die Dinge in Bewegung zu bringen und Gewürze einzubringen. Je mehr ich mich mit dieser Gelegenheit beschäftigte, desto interessanter und überzeugender klang es.

Es ist schwer, ein Unternehmen zu führen, und es kann sich einsam und stressig anfühlen. Du stellst Leute ein, entlässt Leute, du versuchst, Gehaltsabrechnungen zu machen und all das. Eines der großen Dinge, die mir am Ende der Hypothekenbank klar wurden, war, dass ich einen anderen Ansatz verfolgen wollte. Mit Burlap & Barrel, anstatt ein gewinnorientiertes, wachstumsstarkes Unternehmen mit Risikokapital zu sein, wurden wir geboottrapped und waren fast die gesamte Lebensdauer des Unternehmens profitabel. Wir haben versucht, uns darauf zu konzentrieren, wie wir mit einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern sehr schlank arbeiten können, anstatt ein Team einzustellen, einzustellen und wieder einzustellen, das wir hoffentlich in Zukunft einsetzen müssen. Dieses Unternehmen ist fast ein Spiegelbild des letzten Unternehmens, wie es aufgebaut ist. Die Möglichkeit, E-Commerce zu betreiben und Shopify zu verwenden, war eines der wichtigsten Dinge, die es uns ermöglicht haben, dieses Unternehmen remote und mit geringem Overhead zu betreiben.

Venture-Capital-unterstützt oder Bootstrapped? Bestimmen, was für Ihr Unternehmen das Richtige ist

Felix: Mit der Hypothekenbank konnten Sie 32 Millionen Dollar aufbringen. Was sind einige Vor- und Nachteile der Kapitalbeschaffung gegenüber Bootstrapping?

Ori: Wagniskapital kann eine unglaubliche Kraft sein, um einem Unternehmen zu helfen, zu wachsen und zu wachsen und die Welt zu erobern, aber es ist nicht die richtige Lösung für die meisten Unternehmen. So viele Unternehmer feiern das Sammeln riesiger Geldsummen, aber es erscheint mir ein wenig kontraintuitiv, weil Sie sagen: „Hey, wir konnten das, was wir wollten, nicht profitabel machen, also müssen wir einen bedeutenden Teil verkaufen unseres Unternehmens, um dies zum Laufen zu bringen." Viele Menschen sehen das Sammeln von Geld als Zweck an und nicht als Mittel, um etwas zu erreichen. Die meiste Zeit fühlte es sich so an, als würde ein Flugzeug die Startbahn hinunterrollen, und entweder würden wir abstürzen und am Ende der Startbahn brennen, oder wir würden es herausfinden und alle Teile austauschen, um es zu bekommen abheben und fliegen.

Das war einfach so stressig, weißt du? Die Idee, dass wir all diese Mitarbeiter davon überzeugt hatten, in die Firma einzusteigen und ihnen dann in die Augen zu sehen und zu sagen: „Hey Leute, gebt uns noch zwei Wochen, bis wir die Gehaltsabrechnung machen können. Gebt uns noch ein bisschen Zeit. Wir sind fast fertig dort." Wir waren immer auf der Jagd. Mit unseren Investoren haben wir nach einem Unternehmen gesucht, das wie verrückt wachsen würde, und es ist ihnen egal, ob es unser Geschäft ist oder das von jemand anderem. Sie haben 20 Investitionen, 50 Investitionen, es ist ihnen egal, dass 80 % der Unternehmen bei dem Versuch pleite gehen.

Aber wir haben uns darum gekümmert, weil wir nur eine Firma hatten und dies unsere einzige Fahrt war. Ich wünschte, wir hätten etwas weniger Druck und könnten uns etwas mehr Zeit nehmen, um den Motor unseres Unternehmens herauszufinden. Wie es funktionierte, wie wir profitabel sein konnten, bevor wir ein Marketingteam, ein Engineering-Team und all diese anderen Dinge aufbauten. Mitarbeiter sind sehr teuer, und wenn Sie sie nicht so einsetzen können, dass Ihr Unternehmen grundlegend wächst, Ihre Gewinnspanne steigt und die Dynamik Ihres Unternehmens verbessert wird, kann dies Ihr Unternehmen am Leben erhalten oder Sie dazu zwingen um kurzfristige Entscheidungen zu treffen, die am Ende schlecht für Ihr Unternehmen sind.

Also: „Wie können wir diesen Monat den Umsatz steigern? Es spielt keine Rolle, dass wir mehr für Übernahmen ausgeben, als wir an Umsatz zurückerhalten.“ Das sind die Lose-Lose-Situationen, die wir ständig in Betracht gezogen haben, als wir dieses Venture-Backed-Geschäft aufgrund von externem Druck betrieben. Bei Burlap & Barrel haben wir das nicht. Wir sind die Meister unseres Schicksals, und wir haben nicht dieselben Fristen und oberflächlichen Ziele. Es war also befreiend, dieses Geschäft so zu führen, wie wir es wollen, und in dem Tempo, in dem wir es führen wollen, ohne zu versuchen, auf einen möglichen massiven Zahltag in der Zukunft zuzusteuern.

Optimierung der Rentabilität mit einem margenstarken Geschäftsmodell mit geringem Volumen

Felix: Hat diese Erfahrung mit einem Risikokapitalmodell dazu geführt, dass einige Sicherheitsvorkehrungen in Burlap & Barrel eingebaut wurden?

Ori: Was uns beim Risikokapitalmodell motiviert hat, waren diese externen Meilensteine, bei denen wir sagten: „Hey, wenn wir diese Umsatzzahl erreichen, können wir ein Vielfaches dieser Einnahmen erzielen, und dann haben wir genug Geld für die nächsten sechs Monate, und dann kommen wir zum nächsten Umsatz." Wir haben diese externen Metriken ständig verfolgt und versucht, die Zahlen gut aussehen zu lassen. Bei Burlap & Barrel ist das größte Versprechen, das wir halten müssen, das an unsere Kunden. Wie bringen wir ihnen das, was sie bestellt haben, pünktlich und auf eine gute Art und Weise, und wie bringen wir ihnen immer wieder lustige, interessante und überraschende Dinge? Jetzt können wir das tun, was ich ein margenstarkes Low-Volume-Modell nenne, das durch Direct-to-Consumer erfolgt, anstatt ein margenschwaches High-Volume-Modell zu verfolgen, bei dem wir 10 Millionen US-Dollar Umsatz gemacht haben, aber wir haben nur eine Million verrechnet an Gewinnen.

Ich würde lieber 1,6 Millionen machen und diese eine Million an Gewinnen durch das Direct-to-Consumer-Modell abräumen. Wir können unser eigenes Schicksal bestimmen, entscheiden, wie viel wir wachsen wollen, entscheiden, wann wir wachsen wollen. Und weil wir jetzt gut ausgestattet sind, müssen wir einige dieser Entscheidungen nicht mehr treffen, wir müssen nicht mehr auf das Unternehmen setzen. Jetzt investieren wir in Teile des Unternehmens, von denen wir hoffen, dass sie uns helfen werden, in den nächsten sechs Monaten zu wachsen, aber es gibt nicht denselben existenziellen Stress, der Sie blind machen kann. Sie erledigen am Ende viele Dinge, die dringend und nicht wichtig sind, anstatt Dinge, die nicht dringend, aber wichtig für den Aufbau des Unternehmens sind. Um ein langfristig nachhaltiges Unternehmen aufzubauen, entscheiden Sie die Dinge anders, als wenn Sie sagen: „Ich werde in vier Jahren aussteigen, lass uns den Umsatz steigern, egal was passiert, und dann ist es das Problem von jemand anderem sobald wir dieses Unternehmen verkaufen."

Felix: Können Sie näher erläutern, warum ein margenschwaches, volumenstarkes Geschäft für Sie attraktiver sein könnte als ein margenstarkes, volumenarmes Geschäft?

Ori: Da wir ein Lebensmittelunternehmen sind, möchte ich Ihnen nur ein Lebensmittelbeispiel geben. Wir hören so viele Unternehmer, die sagen: „Wenn ich nur in Whole Foods einsteigen kann, wird das der Tag sein. Das wird das Beste sein, was ich tun kann.“ Die Realität ist, dass, wenn Sie mit einem riesigen Lebensmittelgeschäft, einem großen Verkäufer, zusammenarbeiten, diese am Ende zwischen 55 und 70 Cent pro Dollar einnehmen. Sie sind ein kleines Unternehmen, also sind Ihre Herstellungskosten immer noch relativ hoch, Ihre Marge ist immer noch relativ gering, und jetzt, um mit diesem Unternehmen zusammenzuarbeiten, sagen Sie: "Okay, ich werde es tun Millionen und Abermillionen von Dollar an Verkäufen durch Whole Foods, und dann kann ich hoffentlich dadurch skalieren und später Margen aufbauen. Sie setzen das Unternehmen auf die Idee, dass dies alles gutgehen wird, und dann haben Sie auch dieses verrückte konzentrierte Risiko, denn wenn Whole Foods sagt: "Weißt du was? Es hat sich nicht gut verkauft." Was machst du dann? Wohin gehst du dann?

Sie haben keine anderen Vertriebspartner, weil Sie von diesem einen großen, großen Player dominiert werden. Nehmen wir an, das werde ich tun. Ich möchte 10 Millionen US-Dollar Umsatz erzielen und im Idealfall eine Million US-Dollar Gewinn dadurch verlieren. Wenn ich einen Fehltritt mache, wenn ich meine Produkte nicht richtig verpacke, wenn sie aus welchen Gründen auch immer zurückgewiesen werden. Wenn der Container mit all meinen Produkten verspätet oder zerstört wird oder Fehler darin sind oder was auch immer Millionen von Dingen auf dem Weg passieren können, dann könnte das meinen Gewinn von 1 Million Dollar auf eine halbe Million, auf Null oder sogar verringern zu negativ.

Du spielst dieses Spiel, wo du an dieser Rentabilitätsgrenze schwankst. Wenn das nicht gut für dich läuft, dann musst du Geld sammeln und bedeutende Teile deines Unternehmens verkaufen, oder das war deine Chance. Du hast das Geschäft gewettet und verloren. Das haben wir den ganzen Tag mit dem Venture-Backed-Unternehmen gemacht. Wir haben unser Geschäft immer wieder neu aufs Spiel gesetzt, und das ist eine stressige Situation als Unternehmer und als Gründer. Ich wünschte, wir hätten unsere ersten paar Jahre damit verbracht, wirklich starke Grundlagen unseres Geschäfts aufzubauen. Wir hätten viel kleiner sein können, aber wir wären profitabel gewesen, und sobald wir die Grundlagen gekannt hätten, hätten wir darüber nachdenken können, ob wir skalieren wollen oder nicht.

Lassen Sie uns zum Basislager am Mount Everest gelangen und nicht versuchen, von unten nach oben zu gehen. Dann können Sie entweder sagen: „Großartig, organisches Wachstum läuft gut, lassen Sie mich weitermachen, lassen Sie mich versuchen, es zu verdoppeln und zu verdreifachen“, oder Sie können sagen: „Großartig, jetzt verstehe ich, wie das funktioniert, ich verstehe, was mein Gewinn ist Marge ist, ich verstehe das Geschäft, die Dynamik und die Risiken. Lassen Sie mich jetzt Geld sammeln und sicherstellen, dass ich in den nächsten 12 Monaten um das 10- oder 20-fache wachsen kann." Sie bewahren die Optionalität, wenn Sie diesen Weg gehen.

Das ist es, was wir mit Burlap & Barrel gemacht haben, nämlich zu sagen: „Wie importieren wir Gewürze? Wie verpacken wir sie? Was wollen die Kunden? Was interessiert sie?“ Wir schreiben vielen unserer Kunden E-Mails und sagen: „Danke für den Kauf. Was hätten wir besser machen können? Was hätten Sie bevorzugt?“ Wir lernen und finden heraus, wie das Modell immer besser funktioniert. Wir haben entschieden, dass wir kein Geld sammeln müssen, wir brauchen kein riesiges Lagerhaus, das wir besitzen, wir brauchen keine riesige Verpackungsanlage oder so etwas. Wir können weiter wachsen, die Gewinne weiter in unser Geschäft reinvestieren und das immer noch beibehalten. Die Unterschiede zwischen „möchten Sie viele Verkäufe mit einer Marge von 10 % machen?“ oder „Möchten Sie weniger Verkäufe mit einer Marge von 60 oder 70 % machen“, wo Sie am Ende den gleichen Umsatz erzielen, aber derjenige, der von Ihren Kunden gebootstrapped und angetrieben wird, bedeutet, dass wir viel mehr treue Kunden haben, viel weniger Konzentrationsrisiko , und wir können unser Schicksal auf ganz andere Weise steuern.

„Ich kam in das letzte Geschäft und dachte, wenn ich es will, dann sollte ich es bauen. Jetzt sagen wir, wenn wir es besser machen können und es der Kern des Geschäfts ist, sollten wir es tun, alles andere lassen Sie jemanden sonst tun."

Felix: Was sind einige Grundlagen, die spezifisch für E-Commerce-Unternehmen sind, die Sie anderen Unternehmern empfehlen würden, auf deren Einbeziehung sie sich konzentrieren sollten, bevor sie skalieren?

Ori: Was am Ende oft passiert, wenn Sie Geld sammeln oder einen großen Kredit aufnehmen, sind diese Fünfjahresprognosen. Die Person, der Sie präsentieren, weiß, dass Sie es sich ausdenken und dass sie in einem Monat falsch liegen wird. Du weißt, dass du eine Menge Vermutungen angestellt hast, weil du das bauen musstest. Jeder neigt dazu zu sagen: „Im fünften Jahr übernehmen wir die Welt. Wir besitzen 10 % des Gesamtmarktes.“ Es ist diese lustige Lüge, die beide Seiten aufrechterhalten, um zu sagen: „Vielleicht. Das wäre großartig.“

Stattdessen müssen Sie sagen: "Okay, wie viel kosten Gewürze? Wie viel kostet der Transport? Was ist mit einem Lager? Was ist mit dem Verpacken und Versenden? Was ist mit Kartons? Wann gehen sie kaputt?" All diese praktischen betrieblichen Fragen, wie das alles funktioniert, müssen wir zuerst in ziemlich kleiner Form beantworten. Im ersten Jahr meldete mein Mitgründer sein Wohnzimmer als Gewürzverarbeitungsbetrieb an, hatte über 1000 Kilogramm Gewürze und verpackte die Dinge selbst von Hand. Was am Ende viele Unternehmen tötet, ist, dass Sie am Ende in Ihr Unternehmen in viele Hypothesen investieren, die Sie nicht bewiesen haben.

Viele Unternehmen stellen Leute viel zu früh für eine Rolle ein, die am Ende entweder nicht gut passt oder nicht die richtige Rolle für das Unternehmen ist. Unternehmen stellen zu früh Verkäufer ein und sagen: „Sie verkaufen mein Produkt. Ich weiß nicht, wie ich es verkaufen soll. Sie verkaufen es.“ In meiner letzten Firma hatten wir ein 15-köpfiges Marketingteam, wir hatten ein 20-köpfiges Engineering-Team, und Mitarbeiter sind so teuer. Wenn Sie sich die Bücher eines Unternehmens ansehen, sind Gehälter und Personalkosten die Ausgaben Nummer eins. Es ist nichts falsch daran, Leute einzustellen, und Sie sollten sie einstellen, wie Sie sie brauchen, aber wissen Sie einfach, was die Kosten sind, und sagen Sie: „Hey, muss ich jemandem fünf- oder zehntausend Dollar im Monat zahlen, um das zu lösen, oder kann ich das? einen clevereren Weg finden, es für 1000 Dollar im Monat zu lösen?" Vielleicht ist es ein Teilzeitmitarbeiter, vielleicht ist es ein ausgelagerter Experte. Aber genau hier geraten viele Unternehmen in echte Liquiditätsprobleme. Sie sind ein zu großes Team, als ihr Unternehmen unterstützen kann, und das stellt sich als Herausforderung heraus.

Früher im Geschäft hätten wir entweder unsere eigene Verpackungsanlage und unser eigenes Lager einrichten können. Wir hätten einen 10-Jahres-Mietvertrag abschließen und Hunderttausende von Dollar für Maschinen und Ausrüstung ausgeben müssen, und dann wären wir sechs Monate bis ein Jahr später wahrscheinlich zu klein geworden. Stattdessen arbeiten wir mit einer Co-Packing-Einrichtung in einem Fulfillment-Center zusammen, und wir haben an jedem Ort acht Mitarbeiter, die Vollzeit in unserem Geschäft arbeiten, aber sie stehen nicht auf unserer Gehaltsliste. Wir bezahlen sie jeden Monat für ihre Dienste, aber wir müssen diesen Overhead nicht haben. Wenn sich jemand krank meldet, brauche ich mich nicht um seine Schichten zu kümmern. Wenn jemand kündigt, brauche ich mir darüber keine Sorgen zu machen. Sie haben alle Unterlagen und Versicherungen und alles andere, was sie brauchen, um nicht nur unser Geschäft, sondern auch alle anderen Unternehmen, die sie betreuen, zu unterstützen. Wir erhalten ein viel besseres Serviceniveau, Zugang zu viel größeren Einrichtungen und eine bessere Ausrüstung, als wenn wir es selbst getan hätten.

Ich kam in das letzte Geschäft und dachte, wenn ich es will, dann sollte ich es bauen. Jetzt sagen wir, wenn wir es besser machen können und es der Kern des Geschäfts ist, sollten wir es tun, alles andere lassen Sie jemand anderen machen. Wir müssen nicht diejenigen sein, die Gewürzgläser in Kisten stellen und sie mit Klebeband verschließen. Wir können jemanden mit einem vollständig optimierten Lager und einem dafür ausgebildeten Team haben. Wenn wir skalieren, können sie unserem Konto 20 weitere Personen zuweisen und Dinge auf eine Weise verschieben, die wir niemals tun könnten, wenn wir es selbst tun würden.

Identifizieren Sie hochwertige Schwerpunkte, um als Unternehmer erfolgreich zu sein

Felix: Was sind für Sie in diesem ersten Jahr, in dem Sie ein Unternehmen von Grund auf neu gegründet haben, einige Schwerpunkte?

Ori: Wenn Sie Geld haben und wenn Sie Spenden sammeln und Investoren erwarten, dass Sie es ausgeben, erwarten sie, dass Sie schnell skalieren. Beim Risikokapitalmodell bei der Hypothekenbank stellten wir schließlich ein komplettes Team ein, bevor wir es überhaupt wussten. Wir denken, wir sollten auf diese Weise an diese Leute verkaufen, also lasst uns jemanden Vollzeit dafür einstellen. Begrenztere Ressourcen werden zu einer Zwangsfunktion, Sie konzentrieren sich viel mehr auf die Bedürfnisse des Unternehmens als auf die Dinge, von denen Sie glauben, dass sie in Zukunft benötigt werden.

Ein großer Teil des ersten Jahres war der Versuch, die Grundlagen des Geschäfts zu verstehen und zu sagen: „Woher bekommen wir unsere Produkte? Wie arbeiten wir mit unseren Lieferanten zusammen?“ In unserem Fall sind dies die Landwirte unserer Partner.“ Es bestätigte all diese Kernhypothesen, statt zu sagen: „Was ist eine durchschnittliche Bestellung für uns? Okay, nehmen wir an, eine durchschnittliche Bestellung kostet 65 US-Dollar, sagen wir, der Versand für diese Bestellung beträgt etwa 15 US-Dollar. Okay, was sind unsere Zutaten? Nun, unsere COGS (Cost of Goods Sold) liegen bei etwa 30 %.“ Sie fangen langsam an, dies auseinander zu brechen, und all diese konzeptionellen Hypothesen werden schließlich zu validierten Hypothesen. Dann sage ich: „Okay, nun, wie viel zahlen wir für unsere Verpackung heute? Wenn wir zehnmal mehr bestellen, könnten wir 30 % sparen."

„Wir machen diese hypothetischen Übungen und Geschäftsmodelle nicht mehr. Wir sprechen stattdessen direkt mit unseren Kunden.“

Sie beginnen einfach langsam mit der Planung und Skalierung. Was Sie am Ende sehen, ist, dass Sie eine viel organischere Art des Anbaus haben und dass wir das Gefühl haben, dass jedes Mal, wenn wir anbauen und neue Gewürze einführen und neue Größen hinzufügen, viel weniger Risiko besteht, also zum Beispiel im ersten Jahr wir Als wir anfingen, hatten wir nur 12 Gewürze, und am Ende haben wir es auf etwa 20 erhöht. Jetzt haben wir 45. Die Idee ist, dass Kunden im ersten Jahr Sachen kaufen, und wir würden ihnen eine E-Mail schicken und sagen: „Hey, wie hast du uns gefunden?" Sie sagten uns, wie sie uns finden würden, und das gab uns einen Einblick in das Marketing.

Wir würden sagen: "Welche anderen Gewürze möchten Sie?" Wenn 20 Leute sagen, dass sie Knoblauch wollen, dann wissen wir, dass wir Knoblauch verkaufen werden, wenn wir ihn bekommen. Wir machen diese hypothetischen Übungen und Geschäftsmodelle nicht mehr. Stattdessen sprechen wir direkt mit unseren Kunden. So oft sagen sie uns, was sie wollen, und sie sagen uns, was sie bevorzugen würden. Im Jahr 2020 haben uns Kunden mitgeteilt, dass sie einen Siebverschluss in den Gewürzen wünschen. Wir hatten diese Anfrage noch nie zuvor, aber aufgrund der Pandemie hatten wir viel mehr Leute, die zu Hause kochten und online gingen und auf diese Weise Gewürze kauften. Darauf wären wir selbst nicht gekommen.

Wir haben die Form unserer Gläser in unserer Glasherstellung geändert, und jetzt rollen wir langsam Siebverschlüsse in unserer gesamten Linie aus, und die Leute sind so glücklich darüber. Das schafft Loyalität und die Kunden sind begeistert, dass wir ihnen zugehört haben, das schlägt sich im Umsatz nieder und unser Produkt wird noch besser. Für alle neuen Kunden, die unsere Produkte zum ersten Mal erleben, haben wir ein Produkt, das viel besser durchdacht ist und ihre Bedürfnisse viel besser erfüllt. Immer wieder verbessern wir uns, nur indem wir Gespräche mit unseren Kunden führen, sehen, was ihnen gefällt, sehen, was ihnen nicht gefällt, sehen, was sie uns wünschen. Es ist zwar kein skalierbarer Ansatz, aber wenn ich jede Woche 10 Gespräche mit Kunden führen kann, wird es mich schlauer machen. Wir machen es unseren Kunden leicht, sich an uns zu wenden und uns mitzuteilen, was kaputt ist, was verloren gegangen ist, was nicht funktioniert und zu sehen, was sie begeistert. Jedes Mal, wenn wir etwas Neues, eine neue Funktion, ein neues Produkt oder eine neue Art der Geschäftsabwicklung auf den Markt bringen, ist das ziemlich risikoarm, weil wir aus all dem Kundenfeedback wissen, dass sie sich darüber freuen würden.

Felix: Was sind einige der kritischsten Bereiche, in die Sie früh investiert haben, die Ihnen geholfen haben, das Geschäft auszubauen und diesen Spielraum für Fehler zu gewinnen?

Ori: Die Leute sind besessen von Skalierbarkeit, besonders in der Bay Area, im Silicon Valley, weil sie glauben, dass dort Ihre Marge liegt, dort beginnt das Geschäft zu funktionieren. Unsere Idee ist ein bisschen anders. Stattdessen wollen wir mehr Einzelgespräche führen, wir bevorzugen Tiefe statt Quantität. Wenn Sie eine E-Mail-Umfrage erhalten, in der steht: "Bitte geben Sie uns Ihre Zeit für eine Geschenkkarte im Wert von 15 $." Das füllt niemand aus. Wenn Sie nur eine E-Mail von einem Mitbegründer eines Unternehmens erhalten, in der steht: „Hey, vielen Dank. Sie sind in Baltimore aufgewachsen? Ich bin in Baltimore aufgewachsen. Sie erhalten so wertvolle Einblicke.

Wann immer Sie skalieren, ja, Sie tun die Dinge vielleicht effizienter, aber Sie tun möglicherweise die falschen Dinge. Es ist schwierig, sich beim Skalieren zu drehen und zu ändern, und Sie erstellen Dinge, die einen schmalen Pfad einschlagen. Es viel und effizient zu tun, ist normalerweise das genaue Gegenteil von dem, was ein frühes Unternehmen tun sollte. Du kommst heraus und sagst: „Ich weiß nicht, was funktionieren wird. Ich weiß noch nicht, was ankommen wird, aber ich werde ein paar Sachen da draußen veröffentlichen und ich werde antworten und reagiere schnell auf das Feedback und verändere die Dinge ständig."

Die Sache, in die wir investiert haben, als wir ein besseres Gefühl dafür hatten, wohin sich die Dinge entwickeln, war das Inventar. Wir wuchsen, und unsere Kunden sagten immer wieder: „Großartig, das ist großartig, hören Sie auf, Ausverkäufe zu tätigen. Bringen Sie mehr Sachen herein.“ Also haben wir stark in Lagerbestände investiert. Wir zogen vom Wohnzimmer meines Mitgründers in eine professionelle Co-Packing-Einrichtung, wir zogen in ein Fulfillment-Center. Unsere Philosophie bei Investitionen in unser Unternehmen war, zwischen Wert und Wert zu unterscheiden. Hoch Wert sind Dinge, für die nur ich und mein Mitgründer einzigartig positioniert sind. Oft drehte sich das um Vertrieb, Produktentwicklung, Überwachung der hochrangigen Abläufe und des Geschäftsablaufs. Wie bewegen sich die Dinge von einem zum anderen und wo sind sie? wir geben mehr aus und wann nicht?Was wenig wert ist, ist, dass wir nicht diejenigen sein müssen, die Gewürze in Kartons packen, und wir müssen nicht diejenigen sein, die versenden und Versandetiketten anbringen oder eine riesige Menge haben Lager oder Lagerhalle.

Viele Jungunternehmer denken, dass es diese massiven Mindestmengen für Fulfillment-Zentren und Verpackungsanlagen gibt, aber Sie wären überrascht, besonders im Zeitalter von Amazon. Mit dem massiven Wachstum des E-Commerce in den letzten Jahren gibt es viele Lager und Fulfillment-Zentren, die nur auf kleine Unternehmen warten, damit sie reinkommen, dort einsteigen können, wenn sie klein sind, und mitwachsen können Ihnen. Als wir dieses Zeug von unserem Teller bekamen, hatten wir viel mehr Zeit, um uns auf die anderen Teile des Unternehmenswachstums zu konzentrieren, darunter Vertrieb, Partnerschaften, PR und hochrangige Beschaffung. All diese Dinge, die nur wir tun könnten, wir können nicht zulassen, dass jemand anderes mit uns einen Deal aushandelt, wir können nicht zulassen, dass jemand anderes ein Interview zu Essen und Wein gibt. Das müssen die Gründer sein, das müssen wir sein.

Wir gingen durch und versuchten, die Dinge zu identifizieren, die für unser Unternehmen am wertvollsten waren und auf die wir den größten Einfluss haben konnten. Bei allem, was unter die Grenze fiel, sagten wir: "Okay, wie können wir jemanden dazu bringen, es zu tun?" Ich muss unsere Buchhaltung nicht machen. Wir können einen Buchhalter anheuern, der unsere Bücher viel besser machen könnte als ich. Wir begannen herauszufinden, wer die Leute sind, welches Unterstützungsnetzwerk wir um uns herum brauchen, um den Alltag dieser Dinge zu verwalten, damit wir sie immer noch beaufsichtigen können, aber auch die meiste Zeit in sie investieren die Dinge, die dahinter stehen, dem Unternehmen dabei zu helfen, so schnell wie möglich zu wachsen.

Felix: Du hast mit jedem Geschäft die Branche gewechselt. Wie konnten Sie bei jedem Übergang mit der Branche mithalten?

Ori: Ich war schon immer ein Unternehmer, der einen Partner hat. Ich war noch nie ein Solo-Gründer. Manche Leute können das, und das ist unglaublich. Es ist nichts, was ich jemals lernen würde. Meine Expertise liegt darin, über den Betrieb und die geschäftsaufbauende Seite des Unternehmertums nachzudenken. Ich hatte immer Partner, die unglaubliche Fachexperten sind. Ob es sich um eine Hypothekengesellschaft, eine Eiscremefirma, eine Gewürzfirma, eine Anwaltskanzlei oder alles, was Sie tun möchten, handelt, bei dem jemand ein Fachexperte ist, der tief in die Materie eindringt und die Branche und die Informationen wirklich in- und auswendig kennt, und so weiter die Person, die der Geschäftsaufbau sein kann und über die Gesamtoperationen dafür nachdenken kann.

Dinge wie, wie stellen wir Mitarbeiter ein? Wie kompensieren wir? Wie bepreisen wir unsere Dienstleistungen? Wie priorisieren wir? Das sind alles Dinge, mit denen wir in jeder einzelnen Iteration jedes einzelnen Unternehmens zu kämpfen hatten. Es gibt einige Dinge im Unternehmertum, die eher wie ein Muskel sind, in dem Sinne, dass Sie umso besser darin werden, je mehr Sie ihn trainieren. Du wirst es immer wieder tun. Das hat mir ab und zu geholfen. Ich war wie ein Kind. Ich lernte immer noch etwas ganz Neues.

„Es gibt einige Dinge im Unternehmertum, die eher wie ein Muskel sind, in dem Sinne, dass man umso besser darin wird, je mehr man ihn trainiert.“

Ich liebe es, etwas über Gewürze zu lernen, und ich lerne mehr darüber, und meine Küche wird jeden Tag besser, aber das war nicht der hohe Wert. Mein Wissen über Gewürze war nicht das, was ich in dieses Geschäft einbrachte, es ging darum, unsere Preise zu betrachten, unsere Margen zu betrachten, uns anzusehen, wie wir bezahlen, wie wir strukturiert sind, wie wir Strategien entwickeln, und wie wir begrenzte Ressourcen nutzen und Prioritäten setzen. Das konnte ich auf den Tisch bringen. Das war die geheime Zutat für mich, während mein Mitbegründer mit PR zauberte und unglaubliche Gewürze beschaffte und um die Welt reiste und Bauern traf und diese Seite des Geschäfts aufbaute.

Wir waren wie zwei Seiten derselben Medaille, wir haben uns gut ergänzt. Wir repräsentieren auch sehr unterschiedliche Expertisen, die für unser Unternehmen wertvoll waren, diese beiden Expertisen in höchstem Maße zu haben.

Kundenbindung: der Schlüssel zum Wettbewerb mit Amazon

Felix: Wenn Sie über die Seite des Geschäftsaufbaus sprechen, worauf konzentrieren Sie sich in diesem ersten Jahr?

Ori: Viele Unternehmer unterbieten ihr Produkt. Sie sehen es so: "Oh, ich kaufe das, ich habe es hier zusammengestellt, das alles, es sollte 5 $ kosten." In Wirklichkeit müssen Sie es sich ansehen und sagen: „Okay, wir werden einige Pakete haben, die verloren gehen, wir werden einige Rücksendungen haben, wir werden einige unzufriedene Kunden haben. Was wir brauchen Wir müssen es so bepreisen, dass wir unseren Kunden gegenüber großzügig sein und Ja sagen, ihnen helfen und ihnen dafür danken können, dass sie das Risiko für ein kleines und doofes Unternehmen eingegangen sind.“ Zu oft unterbieten sich Unternehmer, und wenn dann etwas schief geht, Lieferungen verloren gehen oder Sachen kaputtgehen, sagen sie: „Nun, das kann ich nicht abdecken. Das war nicht Teil des Deals. Ich bin nicht Amazon."

Eines der großen Dinge ist, in der Lage zu sein, gerade genug Margen einzubauen, damit Sie zu Ihren Kunden ja sagen, sie erfreuen, sie überraschen und ein zusätzliches Goodie hineinwerfen können und ihnen ständig helfen, sich aufgeregt zu fühlen, dass sie mit a arbeiten kleines Unternehmen und helfe ihm beim Wachsen. Wir versuchen immer darüber nachzudenken, was ein kleines Unternehmen viel besser machen kann als ein großes Unternehmen? Eines dieser Dinge ist, dass ein Mitgründer sich an diesen Kunden wendet. Wir haben im ersten Jahr viel Zeit damit verbracht, mit unseren Kunden zu sprechen. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Wie cool ist das? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Als Unternehmen wollen wir 2021 unsere Geschäftstätigkeit stärken. Wir haben versucht herauszufinden, wie wir Dinge tun, Dinge versenden und all das Zeug. Wir wissen, was wir tun wollen, wir kennen unsere Kunden, und jetzt müssen wir alle Systeme bauen, damit all dies problemlos durch unsere Systeme fließt. Das wird es uns dann ermöglichen, im Jahr 2021 zwei, drei, vier X zu wachsen. Das ist unser größter Fokus. Die Dinge zu drehen, die früher manuell waren und wo wir uns jedes Mal fragen würden, wie wir das machen und wie wir Prioritäten setzen. Wir werden diese in starke Systeme umwandeln und Prozesse in unserem Unternehmen schaffen. Ich weiß, das klingt super unsexy, aber das ist wichtig, um unseren Kunden ein Versprechen zu geben und sicherzustellen, dass wir jede Bestellung innerhalb eines Werktages versenden können. Es kann innerhalb von zwei Werktagen ankommen. Sie können diese großartige Erfahrung machen, bei der Sie nie wieder in Ihren Lebensmittelladen gehen müssen, um mittelmäßige Gewürze zu kaufen.