Durchbrechen Sie den Kreislauf des beruflichen Burnouts: Lernen Sie den Chief Wellbeing Officer kennen

Geschäftsführer. Oberster Geheimdienstoffizier. Chief Human Resources Officer. Aber Chief Wellbeing Officer? Das ist eine, die Sie wahrscheinlich noch nie zuvor gehört haben.

Unabhängig davon, ob Sie einen Chief Wellbeing Officer getroffen oder sogar von ihm gehört haben oder nicht, es gibt sie. Und diese Führungskräfte revolutionieren die Mitarbeitererfahrung, um die Arbeit für immer zu verändern.

Jen Fisher, Chief Well-Being Officer bei Deloitte US, hat diese Position geschaffen, nachdem sie die Art von Burnout erlebt hat, die für Unternehmen jeder Größe und in jeder Branche eine Katastrophe bedeutet.

Fisher sagt, sie wollte nie wieder, dass ein anderer Mitarbeiter so zusammenbricht wie sie – und so wurde der Chief Well-Being Officer geboren.

Fisher ist bestrebt, Führungskräften und Mitarbeitern den Zusammenhang zwischen der Gesundheit der Mitarbeiter und hoher Leistung bewusst zu machen. Dazu räumt sie bei Deloitte von Mitarbeiter zu Mitarbeiter mit Mythen und Glaubensvorstellungen über Burnout auf.

Was ist ein Chief Wellbeing Officer: CWO-Definition

Chief Wellbeing Officers – auch bekannt als Chief Wellness Officers – sind für das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter verantwortlich. Sie beaufsichtigen die Schaffung und Aufrechterhaltung einer Kultur, die Interessenvertretung, Offenheit und Unterstützung in ihren Organisationen fördert.

Mitarbeiter für Wohlbefinden entwickeln Strategien und arbeiten mit anderen Führungskräften im gesamten Unternehmen zusammen, um die Aufsicht zu übernehmen und Veränderungen zur Verbesserung der Belegschaft umzusetzen.

Burnout zu überwinden erfordert Work-Life-Balance und Führung: Geben Sie den Chief Wellbeing Officer ein

„Wenn Ihre Belegschaft ausgebrannt ist, dann suboptimieren Sie alles – nicht nur in Bezug auf ihre Gesundheit und die Fürsorge für Ihre Belegschaft –, sondern suboptimieren alles, was Ihr Endergebnis betrifft“, sagt Fisher.

Warum also ermutigen so viele Arbeitsplätze ihre Mitarbeiter dazu, über Nacht zu arbeiten oder am Wochenende ins Büro zu kommen?

Diese Praktiken sind manchmal tief in die Unternehmenskultur eingebettet. Mitarbeiter sehen Verhaltensweisen, die die Work-Life-Balance verwischen, als Indikatoren für ihre Arbeitsleistung und ihr Engagement.

HR-Führungskräfte wie Fisher sagen, dass eine Kultur der Überarbeitung ein Versagen der Organisation widerspiegelt. Burnout ist kein Zeichen für Erfolg.

„Wir sind alle dafür verantwortlich, in unserem Privatleben Grenzen zu setzen, um unser Wohlergehen zu schützen“, sagt Fisher. „Es ist so faszinierend für mich, dass wir unsere Häuser abschließen, unsere Autos abschließen, wir unsere Sachen abschließen – aber wann es geht um Grenzen für unser persönliches Wohlbefinden, wir verschenken es einfach. Weißt du: Komm einfach rein, nimm es und raube mich aus.“

Im Mittelpunkt jeder erfolgreichen Mitarbeitergesundheitsstrategie steht das Konzept der Grenze. Als Chief Well-Being Officer ermutigt Fisher Mitarbeiter, Grenzen zu setzen und die Schritte zu unternehmen, die es ihnen ermöglichen, produktiver und gesünder zu sein.

Wenn ein Mitarbeiter nach einer Yogapause um 14 Uhr zufriedener und produktiver sein soll, sollte er das tun. Auch wenn das bedeutet, dass sie eine Stunde lang nicht verfügbar sind.

Wie man am Arbeitsplatz besser für sich selbst sorgen kann

Selbstfürsorge am Arbeitsplatz ist von großem Vorteil. Mitarbeiter, die sich bei der Arbeit engagiert und „umsorgt“ fühlen, sind in der Regel gesünder und produktiver.

Wohlbefinden der Mitarbeiter: Beispiele zählen

Damit Mitarbeiter sich wohl dabei fühlen, Grenzen zu setzen und gesundes Arbeitsverhalten anzunehmen, müssen Führungskräfte dies fördern.

Während einer kürzlichen Live-Diskussion auf LinkedIn erinnerte sich Enrique Rubio, Gründer von Hacking HR – einem globalen Netzwerk von HR-Führungskräften und -Praktikern – an eine Geschichte über einen CEO, der seinem CHRO sagte, er müsse in einem Meeting von seinem Badezimmer aus präsentieren.

Das Badezimmer, sagte der CEO, sei der einzige Ort, an dem er mit einer zuverlässigen Internetverbindung und ohne Unterbrechungen durch seine Kinder präsentieren könne. Der CHRO ermutigte ihn, dies gegenüber dem Rest der Organisation zuzugeben.

Mitten in der Pandemie war dieser Aufruf voll von Mitarbeitern, die vor vielen der gleichen Herausforderungen standen und hören mussten, dass auch Führungskräfte zu kämpfen hatten.

„Das ist das Einzige, was ich über Offenheit und Authentizität gelernt habe. Du bist normalerweise nie allein mit dem, was du fühlst und erlebst. Andere Leute auch – sie haben vielleicht nur Angst, es zu sagen“, sagt Fisher.

Was jeder Chief Well-Being Officer wissen möchte

Fisher beschreibt sich selbst als große Schlafbefürworterin. Sie sagt, wenn Sie Mitarbeitern eine gezielte Frage zur Schlafqualität stellen, eröffnet dies einen größeren Dialog über ihre Lebens- und Arbeitsqualität.

Oft merken Mitarbeiter erst, dass sie auf ein Burnout zusteuern, wenn es zu spät ist. Wenn ein Mitarbeiter die Möglichkeit hat zu sagen, dass er seit drei Wochen nicht gut geschlafen hat, ist das vielleicht der Moment, in dem er merkt, dass ein laufendes Projekt oder eine neue Aufgabe zu viel ist – und er kann die Schritte zur Änderung unternehmen, bevor er abstürzt.

Unternehmen, die der Überlastung ihrer Mitarbeiter nicht direkt gegenüberstehen, steuern auf eine Katastrophe zu. Rubio erinnerte sich an das Gleichnis von der Gans, die die goldenen Eier legte. Die Bauern, die nicht warten konnten, bis die Gans mehr Eier legte, schlachteten sie, um den Wert schneller zu erreichen.

„Sie töten die Quelle des Reichtums und die Möglichkeiten, die sich langfristig boten. Dasselbe gilt, wenn wir an das Konzept Burnout am Arbeitsplatz denken. Wenn du alles aus jemandem herausquetschst, wird das nur so lange gehen. Es wird einen Punkt geben, an dem Sie vielleicht nicht nur das Leben von jemandem zerstören, sondern gleichzeitig organisatorisch keinen Wert mehr aus jemandem ziehen werden“, sagt Rubio.

Eine Unternehmenskultur, die gesunde Gewohnheiten und Grenzen am Arbeitsplatz fördert, kann dem Unternehmen ebenfalls einen ernsthaften Mehrwert bieten. Denken Sie an die Gesundheitskosten und ungeplante Auszeiten, die mit dem mentalen und emotionalen Zusammenbruch eines Mitarbeiters einhergehen.

Für Fisher ist es keine Überraschung, dass eine gute Belegschaft weniger Fehlzeiten und ein höheres Maß an Zufriedenheit und Produktivität erlebt – schließlich zählt Freundlichkeit – auch wenn (oder besonders wenn) es darum geht, freundlich zu sich selbst zu sein.

Die Kosten der Überlastung von Mitarbeitern sind einfach zu hoch, um sie zu ignorieren, und der Chief Well-Being Officer ist genau die Führungskraft, die Unternehmen brauchen, um sich der wachsenden Herausforderung zu stellen.