Die Feedback-Schleife: Schaffen einer Feedback-Kultur

Was war der schlimmste Ort, an dem Sie je gearbeitet haben? Betrachten Sie nun das Beste und versuchen Sie, den Unterschied zu lokalisieren.

Mit einem Wort, es ist Kultur. Mehr als ein Schlagwort, es ist der Unterschied zwischen einem „besten“ und einem „schlechtesten“ Arbeitsplatz. Und eine großartige Kultur basiert nicht auf Feiern und Arbeitsvergünstigungen, sondern auf ehrlichem Feedback.

Claire Lew denkt so, und sie sollte es wissen. Sie hat die letzten vier Jahre damit verbracht, Know Your Team zu leiten, ein Softwareunternehmen, das Managern dabei hilft, bessere Führungskräfte zu werden. Sie ist um die Welt gereist und hat Hunderte von CEOs über die Gestaltung hochwertiger Arbeitskulturen interviewt. Claire kam kürzlich zu uns ins Sprout-Hauptquartier, um das Wie und Warum des Gebens und Empfangens von Feedback als kulturelle Norm zu diskutieren.

Was ist Kultur?

Man könnte sagen, dass Kultur einfach so ist, wie man Dinge tut. Aber das wäre eine zu starke Vereinfachung. Claire glaubt, dass drei Ebenen die Grundlage jeder Kultur bilden:

1. Artefakte: die Dinge, die Sie sehen und sagen
2. Befürwortete Werte: die Dinge, die Sie sagen, die Sie glauben
3. Grundannahmen: die Dinge, die Sie tatsächlich glauben

Die Definition dieser drei Ebenen und die Sicherstellung ihrer Ausrichtung schaffen eine starke, zusammenhängende Kultur. Nehmen Sie zum Beispiel Uber: Seine Kultur hat viele Schlagzeilen gemacht, und nicht immer gute. Claire wies auf eine Diskrepanz zwischen den Werten des Unternehmens und seinem öffentlichen Image hin.

„Wenn Sie vor ein paar Jahren in das Büro von Uber gegangen wären, hätten Sie viele interessante Artefakte gesehen, wie Poster, Partys und Literatur über die Wertschätzung von Menschen bei der Arbeit. Berichte und Schlagzeilen erzählten jedoch eine andere Geschichte“, sagte Claire.

Die Berichte über Probleme am Arbeitsplatz zeigten, dass das Unternehmen die Menschen nicht so sehr feierte, wie es seine Artefakte zeigten. In der Praxis verfügte die Kultur von Uber nicht über die zugrunde liegenden grundlegenden Annahmen, um diesen Artefakten eine echte Bedeutung zu verleihen.

Vielleicht haben Sie irgendwo gearbeitet, wo es unmöglich schien, die Kultur zu verändern. Laut Claires Definition liegt das wahrscheinlich daran, dass Sie Schwierigkeiten hatten, die zugrunde liegenden Annahmen zu beeinflussen. Annahmen sind nicht greifbar, was es schwierig macht, sie festzunageln. Google beispielsweise schreibt in seinem Manifest: „Wir sehen es als Ausgangspunkt, nicht als Endpunkt, in etwas großartig zu sein … Letztendlich wird unsere ständige Unzufriedenheit mit dem, wie die Dinge sind, zur treibenden Kraft hinter allem, was wir tun.“

„Großartigkeit“ ist nichts, was ein Unternehmen kaufen kann, aber Google bemühte sich, sie von Anfang an in seine Einstellung einzubeziehen und bis heute aufrechtzuerhalten. Es ist eine Grundannahme, die den Denkprozess und die Handlungen der Organisation prägt.

Es ist schwer zu durchdringen, aber diese Kulturebene ist der Schlüssel, um die Art und Weise zu beeinflussen, wie Sie Dinge tun. Und es ist ein Prozess, der mehr Kunst als Wissenschaft ist.

Das Feedback-Framework

Möchten Sie die zugrunde liegenden Annahmen beeinflussen, um eine Feedback-Kultur zu schaffen? Das Framework, das Claire anbietet, ist überraschend einfach. Wenn Sie darüber nachdenken, eine Feedback-Kultur zu schaffen, kommt es auf zwei Dinge an:

1. Sie müssen um Feedback bitten.
2. Sie müssen darauf reagieren.

Das ist es. Warum ist es also so schwer?

Ein Grund dafür ist die allgemeine Angewohnheit am Arbeitsplatz, „nett“ zu sein. Trotz allem, was wir uns einreden, ist es egoistisch, nett zu sein. Es fördert toxische Kommunikation und verhindert tatsächlich Feedback.

Claire empfiehlt nicht, ein Idiot zu sein. Aber auch wenn Feedback nicht „nett“ erscheint, zeigt es doch, dass es Ihnen wichtig ist. Sie müssen Prioritäten setzen, was wichtig ist, anstatt Ihr Selbstbild zu schützen. Wenn Sie jemandem Feedback geben müssen, der unterdurchschnittlich abschneidet oder kürzlich einen Fehler gemacht hat, können Sie sagen: „Hey, ich möchte Ihnen dieses Feedback geben, weil mir Ihr persönliches Wachstum wichtig ist. Ich denke, Sie sind eine große Bereicherung für dieses Team und Sie dürfen solche Fehler nicht machen.“

Frag nicht, wachse nicht

So einfach Claires Feedback zu verstehen ist, ist es nicht, es in die Praxis umzusetzen. Denn verletzliche Fragen zu stellen widerspricht unseren natürlichen Neigungen. Stellen Sie Fragen wie „Könnte ich Ihren Rat dazu bekommen?“ oder "Wo bin ich zu kurz?" mag sich anfühlen, als würde man Schwäche zeigen, aber es zeigt tatsächlich ein Bewusstsein und den Wunsch nach Verbesserung. Und das ist der erste Schritt, um grundlegende zugrunde liegende Annahmen zu ändern.

Ehrliches, effektives Feedback zu geben, erfordert Vertrauen. Und das Zeigen von Verletzlichkeit baut dieses Vertrauen auf. Aber es geht nicht nur um Verwundbarkeit, es geht um Spezifität. Vage Fragen führen nur zu vagen Antworten. Denken Sie darüber nach, zu fragen: „Was hat Sie in den letzten zwei Wochen überrascht?“ statt "Was gibt's Neues?"

Als Ergebnis erhalten Sie reichhaltigere Informationen. Menschen öffnen sich, wenn ihnen gezielte Fragen gestellt werden. Es ist der Unterschied zwischen real sein und durch die Bewegungen gehen.

Ein weiterer Grund, Feedback anzufordern? Es existiert, ob Sie danach fragen oder nicht. Und wenn Sie keine Antwort hören möchten, bedeutet das wahrscheinlich, dass Sie sie hören müssen. Da sind knifflige Fragen gefragt.

Feedback zu vermeiden, schadet mehr, als zu riskieren, schwach auszusehen, indem man um Hilfe bittet. Holen Sie sich also, was Sie brauchen, indem Sie schwierige Fragen stellen wie „Gibt es etwas, das Sie nervös ansprechen wollten?“ oder "Worüber haben wir in letzter Zeit alle geredet und nichts unternommen?"

Stachelig. Aber es ist eine gute Sache.

Zeigen, nicht nur erzählen

Wie wäre es mit dem zweiten Teil von Claires Framework? Wie gehen Sie mit Feedback so um, dass die Kultur offener und ehrlicher wird?

Feedback bezieht sich nicht nur auf das, was Sie fragen, es geht darum, Verpflichtungen einzugehen und einzuhalten. Das Befolgen der Dinge, die Sie sagen, dass Sie tun werden, mag Routine erscheinen, aber fragen Sie sich: Wann haben Sie sich nicht bei jemandem gemeldet? Was sind Low-Hanging-Fruits, auf die Sie reagieren können? Gibt es eine Entscheidung oder ein Versprechen, das Sie getroffen und nicht erfüllt haben?

Mangelndes Handeln verhindert, dass sich wirklich eine Feedbackkultur bildet. Eine Studie der Harvard Business Review ergab, dass Vergeblichkeit ein 1,8-mal stärkeres Hindernis für Feedback ist als Angst. Diese Angst macht Kommunikation lebenswichtig. Wenn Änderungen hinter den Kulissen stattfinden, aber nicht ausdrücklich klargestellt werden, haben die Leute nicht das Gefühl, dass ihr Feedback gehört wurde. Sie müssen Maßnahmen ergreifen und Ihrem Team das Was, Wie und Warum jeder Maßnahme mitteilen.

Anmut und Raum

Feedback ist nicht neu, es ist nur schwer. Eine Feedback-Kultur stellt sich nicht automatisch ein, sondern erfordert kontinuierliche Arbeit aller Beteiligten. Unabhängig von Titel oder Amtszeit können Sie etwas bewirken, indem Sie um Feedback bitten, es geben und umsetzen.

Wenn Sie am Ende das Gefühl haben, dass die Dinge besser, früher und schneller passieren müssen, denken Sie daran, dass Ungeduld uns daran hindern kann, die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Wenn es darum geht, einen Kulturwandel anzugehen, geben Sie Ihren Kollegen die nötige Anmut und den nötigen Freiraum, während Sie sich alle gemeinsam an neue Ideale anpassen.

Also, was war der schlimmste Ort, an dem Sie je gearbeitet haben? Und was ist das Beste?

Ist der Unterschied jetzt klar?