Wie dieser Gründer ein 7-stelliges Unternehmen aufbaute, während er einen Vollzeitjob behielt

Felix: Was sind einige Beispiele für Produktbereiche, die in der Vergangenheit gescheitert sind?

Roc: Ich werde über ein paar verschiedene Produkte sprechen. Ich hatte in der Vergangenheit ein Unternehmen für Nahrungsergänzungsmittel gegründet und es basierte ausschließlich auf dem Gedanken, dass andere Menschen dieses Produkt wollen. Es war eine Angstergänzung, und ich hatte es mit einem Partner gemacht. Er brachte mir die Idee und im Laufe der Zeit formten wir sie. Eines der Probleme war die Marktsättigung und die Wirksamkeit von Nahrungsergänzungsmitteln. Bei Nahrungsergänzungsmitteln ist es oft subjektiv, besonders wenn Sie es mit etwas zu tun haben, das auf Leistung basiert. Im Laufe der Zeit konnte ich erkennen: „Dieses Produkt ist nicht dafür gemacht, eins, das Verbrauchsmaterial, oder zwei, es subjektiv zu belassen.“ Wenn Sie heute unsere Kniebandagen anziehen und damit anfangen zu trainieren, werden Sie den Unterschied sofort spüren. Das Gleiche gilt für die Unterstützung, die Ihnen ein Gürtel gibt.

Ich versuche, keine Produkte zu entwickeln, die subjektive Ergebnisse haben, denn es ist einfach, hinter einem Produkt zu stehen, von dem man sagen kann: „Das wird funktionieren. Es hat für 1.000 Menschen vor Ihnen funktioniert und es wird für 1.000 Menschen nach Ihnen funktionieren.“ Ich würde nicht ihren Fehler sagen, aber das Lernen von Lektionen, die ich durchgemacht habe.

Die andere bringt Produkte auf den Markt. Ich habe das ein paar Mal gemacht, ich scheine nicht in der Lage zu sein, die Lektion zu lernen. Sie müssen Produkte mit den richtigen Margen auf den Markt bringen und die Margen verstehen, damit Sie daraus ein Unternehmen skalieren können. Es ist eine Sache, ein Produkt zu verkaufen und einen Verkauf zu erzielen, es ist eine andere Sache, herauszufinden, dass Sie eine Marge von 40 % haben sollten, damit Sie Kapital in mehr Inventar umverteilen können, da Ihre Inventarnachfrage steigen wird, wenn Sie anfangen zu bekommen Zugkraft und in der Lage sein, daraus tatsächlich ein Geschäft aufzubauen. Ich würde sagen, diese beiden waren einige meiner größten Fehler, an die ich mich ständig erinnern muss, wenn wir in der Entwicklung neuer Produkte und neuer Ideen vorankommen.

Über die Preisgestaltung für Rentabilität

Felix: Wie sieht Ihre Kosten-Nutzen-Analyse aus, wenn es um die Bestimmung der Marge bei der Entwicklung eines neuen Produkts geht?

Roc: Es würde für die meisten Marken funktionieren, aber ich versuche, nach einer Marge von 40 % nach Produktkosten und Vertriebskosten zu suchen. Dabei werden weder Werbeausgaben noch Gemeinkosten berücksichtigt, aber wenn ich eine Marge von 40 % haben könnte, wäre ich glücklich.

„Oft verstehen die Leute ihre Margen nicht, also werden sie Solopreneurs. Sie haben nicht genug, um aus dem Geschäft herauszukommen, sie arbeiten im Geschäft statt daran.“

Sagen wir einfach, anstatt ein Produkt für 8 US-Dollar herzustellen und es für 20 zu verkaufen, habe ich nicht die Marge, um Verkaufskosten zu verursachen, die steigen würden, weil der Gewinn von 12 US-Dollar, den ich mache, in Facebook-Anzeigen fließen wird fast sofort. Es ist sehr selten, dass Sie so niedrige CPAs erhalten. Wenn ich ein 50-Dollar-Produkt hätte, das ich für 7 Dollar hergestellt habe, und es mich 25 Dollar kostet, einen Kunden zu gewinnen, habe ich eine Marge, um nicht nur mehr Inventar zuzuweisen, sondern auch meinen Geschäftsbetrieb zu skalieren. Oft verstehen die Leute ihre Margen nicht, also werden sie Solopreneurs. Sie haben nicht genug, um aus dem Geschäft herauszukommen, sie arbeiten im Geschäft statt daran und verstehen ihre Margen nicht. Es ist nicht so, dass Sie groß sein müssen, Sie müssen nur konsequent mit den richtigen Zahlen übereinstimmen. Einige Produkte werden Homeruns sein und andere könnten Blindgänger sein, aber die Homeruns verkaufen sich konstant für die Blindgänger.

Zum Beispiel habe ich vielleicht ein Hero-Produkt, das 10.000 Einheiten pro Monat verkauft, aber dann trage ich ein Zusatzprodukt, das weniger Marge hat, aber konsequent zusammen als Paket gekauft wird. Das sind Dinge, die Sie zusammen faktorisieren. Das Verständnis der Zahlen ist unerlässlich, um aus dem Geschäft auszusteigen und daran zu arbeiten.

Felix: Was ist Ihre Methode, um den richtigen Preispunkt für die Veröffentlichung eines Produkts zu bestimmen?

Roc: Ein guter Rechner dafür ist das 5-fache. Das ist ein ziemlich guter Standard, und das gilt unabhängig davon, ob Sie auf Ihrer Website oder bei Amazon verkaufen. Der Einzelhandel könnte etwas anders sein. Wir machen nicht zu viel Einzelhandel, aber 5X. Wenn ich ein Produkt für 10 Dollar herstelle, möchte ich es für 50 verkaufen. Das ist nur eine einfache Mathematik.

Sie haben gefragt, wie ich ein Produkt garantiere. Es ist ähnlich, wie Sie einen Vermögenswert zeichnen, z. B. einen Immobilienwert. Sie nehmen Ihren UVP, sagen wir, es sind 50 Dollar, und sagen wir einfach, Sie haben Ihre Gebühren berücksichtigt. Das kann sein, ob Sie einen drei PL verwenden, ob Sie Verkaufskosten haben, jeder Verkaufskosten durch sein Shopify oder wo auch immer trägt. Dann berücksichtigen Sie Ihre Produktkosten. Danach versuche ich, fast immer um die 40 % zu sein. Wenn es unter 30 ist, werde ich wahrscheinlich zum nächsten Produkt übergehen. Um nicht zu sagen, dass es ein totes Produkt ist, aber wenn ich ein Geschäft skaliere, muss ich am Anfang Produkte mit guten Margen haben, denn so werde ich das Geschäft weiter skalieren. Vielleicht, wenn wir in der Größenordnung sind – sagen wir einfach, wir haben Zehntausende von Schiefen, kann ich auf diese Produkte zurückkommen, weil ich den Marktanteil habe und die Marke etabliert ist, so dass diese Produkte mit niedrigeren Margen mehr bewegen werden.

Im Allgemeinen versuche ich, eine Marge von etwa 40 % anzustreben, und ich leite die Verkaufs- und Produktkosten vom UVP ab.

Felix: Sie haben das Geschäft mit 5.000 $ zum Investieren aufgestockt. Was waren die wertvollsten Bereiche, denen Sie diese Mittel zugewiesen haben?

Roch: Auf jeden Fall. Um dies voranzutreiben, habe ich gearbeitet. Ich hatte einen Vollzeitjob. Ich möchte es nicht so klingen lassen, als hätte ich 5.000 und das ist alles, was ich brauchte. Ich arbeitete bei bodybuilding.com, verdiente maximal 14 Dollar die Stunde und lebte mit meinem Vater in einem Wohnwagen. Mein Vater hat in der Rezession alles verloren. Ich brauchte sechs Monate, um 5.000 Dollar zu sparen. Diese 5.000 wurden in meine erste Bestellung von Kniebandagen investiert. Aber die ganze Zeit hatte ich einen Vollzeitjob, um meinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Ich bin kurz nach oder während dieses Prozesses dieser Bestellung ausgezogen.

„Wir waren ein Multimillionen-Dollar-Unternehmen, bevor ich meinen Job kündigte, und weil ich es so schlank führte, hatte ich so viel systematisiert.“

Um meine Miete, meine Autozahlung, meine Handyrechnung zu bezahlen, habe ich bis vor zweieinhalb Jahren Vollzeit gearbeitet. Wir waren ein Multimillionen-Dollar-Unternehmen, bevor ich meinen Job kündigte, und weil ich es so schlank führte, hatte ich so viel systematisiert. Dadurch konnte ich das gesamte Kapital in das Unternehmen reinvestieren. Diese 5.000 Dollar, als ich diese Bestellung aufgab, konnte ich ungefähr 500 oder 1.000 Knieblätter bekommen. Ich habe dieses Produkt umgedreht und all das Kapital genommen – jeden Gewinn, den ich gemacht habe – ich habe es verwendet, um immer größere Bestellungen zu machen, und dann bin ich zum nächsten Produkt übergegangen.

Ich wollte nicht nur auf Knieärmeln stecken bleiben. Dann machten wir Ellbogenärmel und Hebegurte, und es wuchs horizontal. Dieser Prozess dauerte vier Jahre, bevor ich meinen Job kündigte. Es kam zu dem Punkt, an dem wir alle zwei Wochen an Bruttoeinnahmen verdienten, was ich jährlich in meinem Job verdiente, und ich dachte: „Okay, ich habe genug von einem Burggraben gebaut. Mein Geschäft kann mich bezahlen, es kann zu einem bekannten Satz in sich selbst reinvestieren, und es kann alle seine bestehenden Ausgaben tragen." Das sind die drei Dinge, die Ihr Unternehmen können muss, bevor Sie Ihren Job aufgeben können. Das gibt Ihnen nur die Gewissheit, dass Sie weiter investieren können. Sobald es diese Größenordnung erreicht hat, sind Ihre Systeme und Prozesse heruntergefahren und Sie kennen Ihre Zahlen, sodass kein Rätselraten mehr ansteht. Es ist nicht so, dass ich darauf hoffen muss, dass ich Verkäufe habe.

Es ist aber deutlich mehr Arbeit. Ich würde um 7:00 Uhr aufstehen, von 8:00 bis 5:00 Uhr arbeiten und von 6:00 bis 7:30 Uhr, 8:00 Uhr ins Fitnessstudio gehen. Ich habe meinen Abschluss in dieser Zeit gemacht, also wenn ich das in der Abendschule machen würde, würde ich von 8:00 bis 1:00 Uhr an Gymreapers arbeiten. Ich habe das dreieinhalb, vier Jahre lang wahnhaft gemacht, aber das war es, was es brauchte, um zu dieser Größenordnung zu gelangen. Ich will es nicht so klingen lassen, als hätte ich gerade erst mit fünf Riesen angefangen. Ich denke, Sie können mit 5.000 beginnen und dieses Geld sollten Sie in den Bestand aufnehmen, denn wenn Sie es nicht haben, können Sie es nicht verkaufen.

Aufbau eines rezessionssicheren Unternehmens

Felix: Was hat dich über den Rand gedrängt und dich ermutigt, mit dem Geschäft aufs Ganze zu gehen?

Roc: Ich denke, es sind mehrere Faktoren. Erstens sah ich zu, wie mein Vater durch die Rezession alles verlor – er hatte eine Einkommensquelle. Wenn Sie 2008 auf dem Bauholzmarkt tätig sind, dann ist das die falsche Branche. Wenn Sie das beobachten, wird Ihnen bewusst, dass gute Märkte nicht immer von Dauer sind. Man weiß nie, was um die Ecke kommt, nur die Paranoiker überleben ist ein berühmtes Geschäftssprichwort, und das klingt die ganze Zeit in meinem Kopf. Kurz nachdem ich BB.com verlassen hatte, hatte ich einen Mentor kennengelernt. Ich verließ BB.com und er hatte mir eingebläut, dass Sie diese drei Faktoren in Ihrem Geschäft haben müssen. Sie müssen risikoscheu, aber auch wachstumsstark sein, und Sie müssen Ihre Zahlen verstehen.

"Sie müssen risikoscheu, aber auch wachstumsstark sein, und Sie müssen Ihre Zahlen verstehen."

Er hatte ein riesiges Selfstorage-Imperium aufgebaut, sein Name ist AJ Osborne. Heute sind es wahrscheinlich Hunderte und Abermillionen von Selfstorage. Ich würde mit ihm arbeiten und er hatte mir die Finanzen hinter dem Geschäft gezeigt. Ich war drei Jahre mit diesen Typen zusammen. Dort habe ich Vollzeit gearbeitet, während ich Gymreapers gebaut habe. Wenn ich mit diesen Leuten zusammen bin, hat es mir den Grad an Geschäftssinn eingeprägt, den man braucht, um ein Unternehmen aufrechtzuerhalten und aufzubauen, das Rezessionen, schlechte Zeiten, die wir zu Beginn von COVID gesehen haben, und die Faktoren, die Sie schützen könnten, übersteht.

Ich interessiere mich auch für Immobilien, also habe ich in den Kauf von Immobilien investiert, angefangen mit dem Haushacken eines Zweifamilienhauses und das im Laufe der Jahre immer wieder getan. Ich brauchte auch die Bankfinanzierung, was wirklich schwierig zu bekommen ist, wenn man ein selbst finanzierter Unternehmer ist und nur Einnahmen aus seinem Geschäft erzielt. Einen Job zu haben, der immer ein W2 aufweist, hat es viel einfacher gemacht, in eine Bank zu gehen und Bankkredite zu bekommen, und ich konnte nebenbei ein Immobilienportfolio aufbauen, während ich dort arbeitete. Es erlaubte mir auch, einfach eine Geschäftskreditlinie in Gang zu bringen. Wir zapfen nicht wirklich eine Kreditlinie an, wir sind aus keinem Kredit herausgewachsen, aber es war etwas, das in mich hineingeprügelt wurde. Es ist wie: "Hey, das musst du bereit haben, denn wenn du es brauchst, kannst du es nie bekommen, und wenn du es nicht brauchst, ist es immer verfügbar." Diese Beziehungen aufzubauen und risikoscheu zu sein und zu denken, was um die Ecke kommt, hält dich am Leben und lässt dich wachsen.

Felix: Können Sie die rezessionssicheren Maßnahmen, die Sie in das Geschäft eingebaut haben, ein wenig erläutern? Hatten sie einen signifikanten Einfluss, als Covid getroffen wurde?

Roc: Das kommt sehr häufig vor, wenn man anfängt, ein wenig Erfolg zu sehen. Nehmen wir einfach an, Sie machen monatlich 100.000 $ Umsatz. Wenn Sie neu in diesem Bereich sind und noch nie zuvor so viel Geld verdient haben und es sich um Bruttoeinnahmen handelt, die offensichtlich Ihre Geschäftsausgaben betreffen, ist der erste Gedanke Lambo-Träume. Lass uns ein neues Auto kaufen, lass uns ausgeben, ausgeben, ausgeben. Was mir eingebläut wurde, war, dass man Assets erstellen und ernten muss. Verbindlichkeiten sind etwas, auf das Sie nicht einmal schauen sollten. Wenn Sie ein schönes Auto kaufen möchten, kaufen Sie es bar, aber wenn Sie genug Geld haben, um ein solches schönes Auto zu kaufen, werden Sie es wahrscheinlich einfach in Investitionen stecken, weil Sie die Macht eines Dollars verstehen.

Ich kenne die Kosten eines Dollars, der außerhalb meines Geschäfts ausgegeben wird, im Vergleich zu den Kosten innerhalb meines Unternehmens, und deshalb würde ich niemals einen Lamborghini kaufen. Wenn Sie diese Gewohnheiten haben, wenn Sie 30.000, 100.000 oder 2.000.000 monatliche Einnahmen erzielen, skaliert es proportional und Ihr Unternehmen profitiert proportional. Das war eines der wichtigsten Dinge, denn es wäre so einfach, in der Sekunde, in der Sie den Erfolg sehen, eine Rolex zu kaufen, aber diese Rolex ist Ihre nächste Bestellung, Ihr nächstes Produkt, Ihr nächster Mitarbeiter.

Als Nächstes investieren Sie einfach wieder in die Marke und Ihre Systeme. Die meisten Unternehmen haben Probleme bei der Skalierung, weil sie nie Bestandsverwaltungssysteme entwickelt oder die richtigen Mitarbeiter für die Bestandsverwaltung eingestellt haben. Bei Marken, die CPG-basiert sind, geht es darum, in das richtige System zu investieren, bei dem es darum geht, in das richtige System zu investieren – das wir heute mit BrightPro verwenden, und sie haben sich sehr gut bewährt, um uns bei der Skalierung zu helfen. Es ist kein billiges System, es braucht Menschen, um es zu bedienen, und es fließt ständig ein und aus. Die Investition in diese Art von Systemen hat es uns ermöglicht, zu skalieren und zu bestehen, sodass wir beim Versuch, Vorhersagen zu treffen oder zu sehen, was vor sich geht, keine Vermutungen anstellen müssen. Manchmal ist es einfach, eine Bestellung auf der Grundlage einer Vermutung zu platzieren, aber Sie sind sich nicht bewusst, welche Kosten dafür entstehen, dass Ihr Kapital in den Bestand gesaugt wird, anstatt es an einer anderen Stelle im Unternehmen zu verteilen, die besser wäre.

Grundsätzlich sind die Investition in Ihre Bestandsverwaltungssysteme und das Verständnis Ihrer Zahlen für den Erfolg von größter Bedeutung. Sie werden sonst Schwierigkeiten haben, zu skalieren. Als ich anfing, haben mich die Zahlen nicht wirklich interessiert, weil es nicht der aufregende Teil ist, es sind nicht die Verkäufe. Je mehr Sie erkennen, wie wichtig die Bruttomarge ist, wie hoch Ihre Betriebskosten sind, wie hoch Ihr Nettoeinkommen sein sollte, desto besser. Wenn Sie ein hohes Nettoeinkommen haben, sollten Sie wieder in Ihr Unternehmen investieren, Sie möchten wahrscheinlich bei etwa 15 bis 20 % liegen, nicht bei 30 %.

Diese Zahlen sprechen zu Ihnen, aber wenn Sie nicht wissen, wie man sie liest, werden Sie diese Dinge nicht wirklich kennen, um skalieren zu können, um rezessionssicher zu sein. Wenn Sie hohe Betriebskosten haben und sich selbst viel zu viel bezahlen und zu viel Steuern zahlen – um nicht zu viel ins Unkraut zu bekommen, aber Sie könnten mehr Leute einstellen und Ihren QBI-Abzug senken, weil das nicht der Fall ist es geht darum, was du machst, es geht darum, was du behältst. Indem Sie mehr Mitarbeiter einstellen, würde Ihr QBI-Abzug reduziert und Sie würden diesen Vorteil erhalten.

Es gibt kleine Faktoren, die Sie einfach nicht erkennen, bis Sie drin sind, und wenn Sie nicht aufpassen, ist es Tod durch 1.000 Kürzungen, und diese Dinge werden in schlechten Zeiten sehr schnell vorangetrieben. Das konnte man zu Beginn von COVID sehen. Die Regierung hat gute Arbeit geleistet, um zu stimulieren, und einen anständigen Job gemacht, um alle in Bewegung zu halten, aber man weiß nie, was um die Ecke kommt.

Warum Sie Ihre kleinen Daten verstehen sollten, um große Gewinne zu erzielen

Felix: Du hattest erwähnt, dass die Zahlen anfangs nicht im Vordergrund standen, aber als du skaliert hast, wurde dir klar, dass es an der Zeit war, dich zu verdoppeln, was meiner Meinung nach für den Verkauf in diesen frühen Tagen wichtig war. An welchem ​​Punkt haben Sie entschieden, dass es an der Zeit ist, sich auf die Zahlen zu konzentrieren?

Roc: Absolut. Ein Teil davon ist nicht, dass ich die Bedeutung von Zahlen nicht erkannt hätte, aber es ist einfach erstaunlich, Ihren ersten Verkauf zu machen. Ich erinnere mich, dass ich den ersten Verkauf bekam und dachte: „Oh mein Gott, das wird funktionieren.“ Heute haben wir eine interne Buchhaltung, wir haben auch eine externe Buchhaltung. Ich bekomme täglich, wöchentlich und monatlich ständig Zahlen gefüttert – wir planen ständig im Voraus. Als ich anfing, musste ich zu QuickBooks oder Xero gehen und meine gesamte Buchhaltung, meine eigene Bestandsbuchhaltung, die Auftragserteilung und die Abstimmung meiner Ausgaben selbst erledigen. Das war das einzige, was ich aufschieben wollte. Ich wollte diese Arbeit nicht machen. Eines der ersten Dinge, die ich tat, war, dass ich eine externe Wirtschaftsprüfungsgesellschaft engagierte, die dies speziell für E-Commerce-Unternehmen durchführt. Ich zahlte ihnen zwischen 300 und 800 Dollar im Monat. Sicher, das scheint zu der Zeit viel zu sein, oder?

Das ist der Grund, warum Sie Ihren Tagesjob behalten, damit Sie das übernehmen können, aber dann sind sie in der Lage, Ihre Zahlen für Sie zu erledigen. Sie können anfangen, in Ihr Unternehmen hineinzuschauen, und Sie sollten eine Gewinn- und Verlustrechnung studieren. Es gibt gute Videos auf YouTube, um mehr darüber zu erfahren. Dann können Sie anfangen, sich Ihr Unternehmen anzusehen und sagen: „Nun, warten Sie mal. Ich habe 10 Produkte und nur zwei davon machen tatsächlich Umsatz.“ Dann könnte Sie das dazu bringen, andere Produkte zu töten, von denen Sie dachten, dass sie gut laufen. Es könnte Sie veranlassen, neue Produkte zu entwickeln, die mit den erfolgreichen übereinstimmen. Solange Sie Ihr Geschäft verstehen, können Sie beginnen, deduktiv zu analysieren, wo die Zahlen Ihre nächsten Geschäftsentscheidungen beeinflussen. Es ist besser, klein anzufangen, weil es nicht so komplex ist.

Wenn Sie sich die öffentlichen Finanzunterlagen irgendeiner Aktiengesellschaft da draußen ansehen, wird es erstens zu langweilig, und zweitens werden Sie nicht in der Lage sein, die Bewegung dessen, was vor sich geht, wirklich zu verstehen. Wenn Sie 300.000 bis 500.000 US-Dollar Umsatz pro Jahr machen, können Sie sehen, wohin jeder Dollar im Geschäft fließt. Sagen wir einfach, dein Nettoeinkommen ist super hoch, also verdienst du bei einem Umsatz von 500.000 $ 200-250.000 $. Wenn Sie einen E-Commerce-Manager oder jemanden einstellen, der Ihnen für 50.000 pro Jahr hilft, verschwindet Ihr Nettoeinkommen nicht, oder? Aber jetzt holen Sie sich jemand anderen, der acht Stunden am Tag an Bord kommt, oder welche Arbeitsstruktur Sie aufbauen möchten, oder Sie wenden sich an eine Agentur, aber Sie bekommen diese Hilfe für Ihr Geschäft. Wenn Sie wissen, was Ihren Umsatz und Ihre Verkäufe antreibt, würde ich diese Hilfe ansprechen, und so können Sie mit der Skalierung beginnen.

Ein frühzeitiges Verständnis Ihrer Zahlen erleichtert die Skalierung. Wir werden ziemlich granular, nicht nur mit Prognosen, sondern nur mit Steuerplanung, Entwicklung neuer Produkte, all diese Faktoren spielen heute, in einem Jahr, in zwei Jahren und darüber hinaus in die Gewinn- und Verlustrechnung ein. Die Dinge können sich so schnell bewegen, aber wir können heute leben und an morgen denken, und es geht nicht um die Frage: "Ich frage mich, ob ich profitabel bin, oder ich frage mich, wann ich mich selbst bezahlen kann?" Diese Dinge sollten keine Fragen sein, sie sollten Dinge sein, die Sie planen.

Felix: Gibt es bestimmte Fragen, die Sie stellen und die Sie sich wünschen, Sie könnten sie einfach auf einem Dashboard sehen, das Sie noch nicht erfasst haben?

Roc: Eines der Dinge, die für uns am schwierigsten waren – und wir haben kürzlich eine CPA ins Haus gebracht, und sie ist fantastisch –, aber eines der Dinge, mit denen ich zu kämpfen hätte, ist die Auswirkung, ob mein neues Produkt funktionieren wird oder nicht und wie hoch die Opportunitätskosten dieser Dollars bei diesem neuen Produkt im Vergleich zu einem anderen Produkt wären. Alles sind Opportunitätskosten, und Sie versuchen, den höchsten ROI zu ermitteln, damit Sie Ihre Marke weiter skalieren und wettbewerbsfähig bleiben können.

Wir werden hier bald 21 Mitarbeiter haben. Mit der Skalierung steigen nicht nur die Opportunitätskosten des Produkts, sondern ich lerne auch meine Gemeinkosten kennen. Welche Vorteile wir bieten, unser Platzbedarf, all diese Dinge spielen eine Rolle, und das konnte ich nie vorhersagen. Ich konnte nie sehen, welche X-Menge an Verzerrungen oder X-Mengen an Verkäufen pro Tag unsere Gemeinkosten und Ausfälle verursachen würden. Heutzutage gibt es noch Spielräume für Fehler, aber wir können ziemlich genau sehen, auf welchem ​​Wachstumsniveau welche Anforderungen benötigt werden. Wir können vorausplanen, rückwärts planen und Anpassungen fast in Echtzeit vornehmen, und das geschieht einfach über Excel und Tonnen von Excel-Tabellen. Das war am schwierigsten zu prognostizieren. Natürlich würde ich gerne den Erfolg eines Produkts messen können, bevor es auf den Markt kommt, aber diese Dinge hängen einfach davon ab, wie der Markt aussieht.

Felix: Du hast erwähnt, dass man sich bei der Einstellung auf einen Zielbereich konzentrieren und dann gezielt dafür einstellen muss. Woher wussten Sie, dass es an der Zeit war, Ihr Team zu erweitern?

Roc: Es geschah in mehreren Phasen. Als wir skalierten, arbeitete ich anfangs ziemlich viel mit Agenturen zusammen. So konnte ich Vollzeit arbeiten. Ich war zu einer Agentur für digitales Marketing gekommen und konnte die Dienste für eine monatliche Flatrate bekommen, um Google, Facebook und all das Zeug zu erledigen. So begannen wir wirklich zu skalieren. Meine erste interne Einstellung war, als ich meine Schwester anstellte. Sie war von Anfang an bei mir und half mir beim Packen und beim Fotografieren. Heute ist sie unsere leitende Designerin. Sie mag drei Jobs, aber Hauptdesignerin und Fotografin ist ihre Rolle. Sie ist eine sehr kreative Person und eine große Hilfe, aber meine erste offizielle externe Einstellung, die intern war, war unser E-Commerce-Manager, und ich denke, das war der richtige Schritt.

Der Grund, warum ich dorthin ging, war, dass ich meinen Tagesplan nahm, ihn auf einen Notizblock schrieb und von etwa 8:00 Uhr bis zu jeder Zeit, zu der ich aufhörte zu arbeiten, etwa 18:00 Uhr, 19:00 Uhr ging. Ich verfolgte jede Stunde, alle 30 Minuten, was ich tat, und ging einfach die Liste durch. Einen Großteil meiner Zeit habe ich entweder damit verbracht, Produkte zu versenden und mit Lieferanten zu kommunizieren, oder ich habe damit verbracht, an unserer Website zu arbeiten und zu versuchen, das E-Mail-Marketing in Gang zu bringen, mehr SEO-Sachen zu erledigen, unsere Einträge zu erstellen und diesen Website-Prozess zu verwalten. Als ich unseren E-Commerce-Manager anstellte, übertrug ich ihm die Verantwortung für Shopify, Klaviyo und alle eigenen Medien, und am Anfang war es schwierig. Es war der Alltag, zu versuchen, Systeme zu implementieren, Verfahren zu implementieren, ihn zu unterrichten, weil es ein Randfach ist, mit dem die meisten Leute ihre Karriere nicht wirklich beginnen können.

Mit der Zeit ist er immer besser geworden. Er ist jetzt ein Tier, und wir haben diese Systeme, die sich entwickelt haben. Der E-Commerce-Manager hat mich als Macher aus dem Geschäftsalltag herausgeholt und konnte mich darauf konzentrieren. Das war, als „Jetzt habe ich mein Verkaufsproblem behoben, jetzt muss ich mein Bestandsproblem behoben bekommen“ und wo ich über die Verwaltung des Bestands sprach. Der nächste Mitarbeiter war ein Spediteur, ein Typ kam herein, um im Lager zu helfen, und dann unser Betriebsleiter.

Felix: Nachdem du jemanden an Bord genommen hast, wie lange hat es gedauert, bis du vollständig ausladen konntest?

Roc: Seine Rolle war wahrscheinlich die schwierigste. Er kam in keine Struktur. Das Unternehmen wurde in meinem Kopf geführt und ich hatte keine SOPs erstellt. Seine war die schwierigste zu unterrichten. Es war wirklich Versuch und Irrtum, als würde man von der Klippe springen und auf dem Weg nach unten bauen. Ich habe ihm am ersten Tag die Verantwortung für Shopify übertragen und gesagt: „Bastel herum“, und dann kam jede Initiative wie: „Okay, hey, wir müssen …“ Ich versuche nur, an eine davon zu denken die frühen. Wir haben Sezzle implementiert, das ist jetzt kaufen, später bezahlen, und das ist, bevor jeder jetzt kaufen, später bezahlen muss. Eine seiner Aufgaben wäre, hey, sieh dir alle an, Klarna, Afterpay, alle, und er hat mit allen telefoniert.

Er ist anspruchsvoll und bringt mir das Ergebnis dessen, was er für das Beste hält, ich setze mich mit ihm zusammen und wir treffen eine Entscheidung, und dann haben wir vielleicht eine Produkteinführung. Er arbeitet an Listen. Es ist wie eine Feuerprobe. Wenn er Fragen hat, sitzt er direkt neben mir. Wir haben eine offene Büroaufteilung. Ich mag die Segmentierung in nur Büro für Büro nicht. Ich mag es, wenn alle offen sind, also ist es wie ständige Kommunikation, alles geht schneller. Ich mag die Bürokratie eines traditionellen Bürolayouts nicht. Alles geht schnell und er konnte Fragen stellen und hat sich im Laufe der Zeit selbst beigebracht, und es gab keine formelle Ausbildung.

Felix: Wie sieht dein Produktentwicklungsprozess aus? Wie entscheiden Sie, ob Sie mit einer Produktidee weitermachen oder nicht?

Roc: Wir schauen uns die Bedürfnisse unserer Zielgruppe an. Es ist wie zwei Unternehmen, richtig? Wir haben unsere Ausrüstung und dann haben wir unsere Kleidung. Bei der Ausrüstung werden wir uns Powerlifting, Gewichtheben, olympisches Gewichtheben, Bodybuilding, CrossFit, Training für starke Männer und ganz normale Fitnessbegeisterte ansehen. Bei der Bekleidung sehen wir uns Herren- und Damenmode sowie Trends an. Jedes Segment hat seine eigenen Produktanforderungen. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.