Führend durch Zeiten der Unsicherheit und Krise

Als Führungskraft ist unser erster Instinkt, wenn ein Mitarbeiter Probleme hat oder wenn der Weg nach vorne unklar erscheint, zu versuchen, das Problem zu lösen, indem wir Ratschläge geben, die auf unserer Erfahrung beruhen. Aber im Falle echter Unsicherheit und Krise, wie der aktuellen COVID-19-Pandemie, greift unsere Erfahrung oft zu kurz. In diesen Zeiten müssen wir auf andere Werkzeuge zurückgreifen – einige, die wir schon immer hatten, von denen wir vielleicht nicht wussten, dass sie in unserem Besitz sind. Andere mussten wir im laufenden Betrieb entwickeln, während wir gleichzeitig diejenigen anleiten, die bei uns nach Antworten suchen.

Antworten, die wir nicht haben.

Wenn ich an meine Karriere als Führungskraft im Personalbereich zurückdenke, gab es sicherlich Zeiten großer Herausforderungen. An manchen Tagen fühlte ich mich über meinen Skiern, wie wir alle in der Führung irgendwann. Manchmal war die Situation selbst beispiellos oder mit hohen Kosten verbunden. Zum Beispiel: Entscheidungen treffen, um Sozialleistungen drastisch zu kürzen, auf die sich die Menschen während der Rezession 2008 verlassen haben, um Arbeitsplätze zu retten. Oder einen Raum voller Menschen wissen zu lassen, dass sie die Jobs, die einige von ihnen seit Jahren ausüben, nicht mehr haben, weil die Technologie die Art unserer Arbeitsweise verändert hat.

Ich denke gerne, dass diese früheren Erfahrungen die Muster und das Selbstvertrauen aufgebaut haben, das ich brauchte, um mein Team schnell durch Unsicherheit zu navigieren. Aber nichts hätte mich als Chief People Officer – oder einen meiner Kollegen in einer Führungsposition – auf die sich verändernde Landschaft vorbereiten können, die durch eine globale Pandemie verursacht wird. Wie es oft in einer beispiellosen Situation der Fall ist, kommen Informationen – oft verwirrend oder widersprüchlich – aus mehreren Richtungen auf Sie zu und damit der Druck, schnell Entscheidungen mit hohen Einsätzen zu treffen.

In den frühen Tagen der COVID-19-Krise sah sich Sprout – wie alle Unternehmen – mit Fragen konfrontiert, wie wir unsere Mitarbeiter schützen können, während wir noch im Büro sind, und wann wir auf Remote-Arbeit umstellen sollten. Haben wir zu früh gehandelt? Nicht schnell genug? Welche Schritte mussten wir unternehmen, um die Sicherheit unserer Mitarbeiter zu gewährleisten und gleichzeitig sicherzustellen, dass unsere Kunden weiterhin das Serviceniveau erhalten, zu dem wir uns verpflichtet haben?

Es erscheint verfrüht, über Erkenntnisse zu sprechen, wenn wir noch nach den richtigen Antworten suchen und noch sehr früh verstehen, was diese Ungewissheit für unsere Welt und unsere Zukunft bedeutet.

Es gibt jedoch einige Dinge, die mir in den letzten Monaten glasklar geworden sind. Es wird Herausforderungen geben, bei denen wir uns nicht auf unsere bisherigen Erfahrungen verlassen können, um unsere Teams zu leiten. Aber die Ungewissheit dieser Größenordnung beschleunigt das Lernen, die Innovation und die Perspektive.

Indem wir uns auf diese drei Dinge stützen, gibt es Werkzeuge, die wir als Führungskräfte in die Praxis umsetzen können, um künftig durch Unsicherheit zu führen. Einige neu und einige warten nur darauf, in Anspruch genommen zu werden.

Nutzen Sie die Kraft des Reframings

In drei kurzen Tagen ging Sprout von der Beschränkung von Besprechungen im Büro über die Beschränkung nicht unbedingt erforderlicher Arbeitsreisen bis hin zur vorübergehenden Schließung aller unserer Büros. COVID-19 als VUCA-Umgebung zu bezeichnen, ist eine Untertreibung, das steht fest.

Das Konzept von VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex, and Ambiguous) zur Beschreibung einer sich schnell ändernden oder aufgeladenen Situation geht auf die späten 1980er Jahre zurück, als es vom US Army War College populär gemacht wurde, um eine Welt nach dem Kalten Krieg zu beschreiben . Seitdem wird es als Führungs- und Strategieinstrument eingesetzt, um Unternehmen dabei zu helfen, sich in volatilen, oft unkontrollierbaren Situationen zurechtzufinden.

Es ist leicht zu erkennen, wie diese Konzepte in einer Zeit großer Unsicherheit gelten. Aber ein noch mächtigeres Werkzeug kommt von Bill George, Senior Fellow an der Harvard Business School und ehemaliger Vorsitzender und CEO von Medtronic, der das Konzept in VUCA 2.0 umformulierte: Vision, Verständnis, Mut und Anpassungsfähigkeit. Dieselben vier Buchstaben, aber eine völlig andere Art, die Situation zu beschreiben, die echte Werkzeuge bietet, um unsere Teams voranzubringen.

Sprouts eigener SVP of Global Sales, Ryan Barretto, nutzte die Leistungsfähigkeit von VUCA 2.0 in seinem ersten Zoom-Gespräch mit unserer Vertriebs- und Erfolgsorganisation nach dem Übergang zur Arbeit von zu Hause aus. Ryan stützte sich auf seine eigene Erfahrung im Umgang mit früheren Rezessionen und hob Organisationen hervor, die aus den Maßnahmen, die sie in Krisenzeiten ergriffen, in einer stärkeren Position hervorgegangen sind. Er forderte sein Team auf, in sechs Monaten nach vorne zu denken und herauszufinden, was sie in dieser Zeit gerne getan hätten, und dann mit dem Hashtag #NoRegrets diese Dinge tatsächlich zu tun.

Die Implementierung von VUCA 2.0 bedeutet nicht, dass Sie die harte Wahrheit der Situation wegwinken, sondern dass Sie eine neue Perspektive zur Bewertung der aktuellen Umstände bereitstellen. Ryan hat genau das getan, als er offen die bevorstehenden Schwierigkeiten für unsere Teammitglieder und unsere Kunden anerkannte und sein Team darauf konzentrierte, ihre kollektiven Kräfte in Bezug auf Entschlossenheit, Dringlichkeit und Empathie zu nutzen.

Nehmen Sie sich Zeit, rücksichtslos Prioritäten zu setzen

Das im medizinischen Kontext oft verwendete Wort Triage kommt vom französischen Wort trier, was übersetzt „sortieren, trennen, selektieren“ bedeutet. In Zeiten der Ungewissheit müssen Führungskräfte schnell ihre Prioritäten bewerten, um zu erkennen, was jetzt entscheidend ist, und diese Ziele verfeinern, um ihren Teams Klarheit zu verschaffen. Hier werden die Werte einer Organisation – die normalerweise in einer viel ruhigeren Zeit geschmiedet wurden – zu wesentlichen Triage-Instrumenten.

Bei Sprout ist es einer unserer Grundwerte, sich intensiv um uns zu kümmern. Im Mittelpunkt dieses Wertes stehen vier Gruppen: unsere Kunden, unsere Mitarbeiter, unsere Gemeinschaften und unsere Familien. Während dieser Krise hat sich unsere Entscheidungsfindung um diese vier Gruppen zentriert. Unsere oberste Priorität im Rahmen unserer Produktarbeit war die Entwicklung funktionaler Tools und Lösungen, die unsere Kunden benötigen, um mit ihren Stakeholdern in Kontakt zu treten. In Bezug auf die Kundenansprache haben wir dem rechtzeitigen Versenden von Mitteilungen und der Bereitstellung der Unterstützung, die sie benötigen, Priorität eingeräumt.

Für unsere Teams und unsere Familien ist es unsere Priorität, allen dabei zu helfen, in Verbindung zu bleiben und sich unterstützt zu fühlen. Um dies zu erreichen, haben wir der psychischen Gesundheit und dem Wohlbefinden unseres Teams Priorität eingeräumt und die Kommunikation und die wichtigsten Sprout-Rituale verdreifacht, um unser Team zu beschäftigen. Und schließlich dürfen wir unsere Community nicht vergessen. Ob durch Unternehmensspenden oder kontinuierliche Dienstleistungen durch unsere freiwilligen Bemühungen von Sprout Serves, wir suchen immer nach Möglichkeiten, etwas zurückzugeben.

Gehen Sie nicht alleine

In ihrem Buch Rising Strong schreibt Brene Brown: „Wir müssen nicht alles alleine schaffen. Wir waren nie dazu bestimmt.“ Dies gilt immer, aber umso mehr, wenn wir uns in Situationen befinden, die wirklich beispiellos sind. In Krisenzeiten kann es verlockend sein, die Karten festzuhalten, sich zusammenzureißen und zu versuchen, mit einem Plan daraus hervorzugehen. Das ist eine unglaublich einsame Position für eine Führungskraft und eine, die fast nie die beste Antwort liefert.

Eines der ersten Dinge, die wir bei Sprout getan haben, war die Zusammenstellung eines Krisenreaktionsteams, das sich aus Personen zusammensetzt, die unsere verschiedenen Bürostandorte, Büro-, IT-, Personal-, Kommunikations- und Rechtsteams repräsentieren, was zu sehr unterschiedlichen Perspektiven führte. Wenn ich auf diese Zeit zurückblicke, in der ich unsere Organisation durch so unglaubliche Unbekannte geführt habe, werde ich dieser Gruppe für immer dankbar sein. Jedes Mitglied brachte ein gewisses Maß an Fachwissen und eine einzigartige Perspektive mit, die zu unserer Entscheidung und unseren Strategien beitrug.

Sie haben auch dazu beigetragen, einen sicheren Ort zu schaffen, an dem man sagen kann: „Das ist wirklich schwer und ich weiß nicht, was ich hier tun soll.“ Und dass dieses Team sagte: „Wir auch nicht, aber wir werden es trotzdem durchstehen – zusammen“, gab mir das Vertrauen und die Gewissheit, die ich brauchte, um zu wissen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen. Als Führungskräfte, die durch unglaubliche Umstände führen, müssen wir uns aneinander wenden, voneinander lernen und uns aufeinander stützen.

Einen Weg nach vorne skizzieren

Unsicherheit per definitionem ist beängstigend. Es bietet auch einige der großen Lektionen des Lebens und eine Chance, neue Muster und Praktiken zu entwickeln, die uns informieren, wie wir auf die unvermeidlichen zukünftigen Unsicherheiten reagieren, denen wir als Führungskräfte begegnen werden. Widerstehen Sie dem Drang, nur die Angst vor der Situation zu sehen, und versuchen Sie, sich wieder auf die Gelegenheit zu konzentrieren. Zögern Sie nicht, herauszufinden, was für Ihr Unternehmen am wichtigsten ist. Wenn wir Ungewissheit agil angehen und uns für Verbindungen mit anderen Führungskräften öffnen, wird der Weg nach vorne klar.