Als von Smartphones und GoPros aufgenommene Inhalte das Internet eroberten, bemerkte Riley Stricklin, wie schlechte Beleuchtung die Qualität von Fotos und Videos wirklich beeinträchtigen kann. Riley und das Gründerteam brachten Lume Cube auf den Markt, um das Problem zu lösen, indem sie Beleuchtungsaufsätze für Kameras und Computer entwickelten. In dieser Folge von Shopify Masters unterhalten wir uns mit Riley über den Start auf Kickstarter, die Suche nach Produktionspartnern und die Steigerung der Margen durch den Übergang vom Großhandel zum Direktvertrieb.

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• Shop: Lumecube
• Soziale Profile: Facebook, Twitter, Instagram
• Empfehlungen: Klaviyo (Shopify-App), In Cart Upsell (Shopify-App)

Validierung einer Produktidee vor der Markteinführung

Felix: Sie haben dieses Geschäft gegründet, um ein Problem anzugehen, das Sie auf dem Markt gesehen haben. Was war das Problem, das Sie gesehen haben?

Riley: Die Gründungsgruppe des Unternehmens startete 2014, das ursprüngliche Konzept bestand darin, tragbare Beleuchtung zu entwickeln, hauptsächlich für GoPro- und iPhone-Benutzer. Wir haben gesehen, dass diese beiden Geräte den Markt in Bezug auf die Erstellung von Inhalten anführen, mit GoPro und der ganzen Wut damals um ihren Börsengang, und iPhone bekam endlich großartige Kameras in ihre Geräte eingebaut. Wir haben einen Zubehörmarkt rund um GoPro und iPhone in diesem Bereich der Fotografie gesehen. Dinge wie kleine Aufstecklinsen für Ihr iPhone. Die Gründergruppe hatte eine Geschichte im Foto- und Videobereich und wusste, wie wichtig Beleuchtung ist. Sie wussten auch, dass es auf dem Markt kein Beleuchtungsangebot für iPhone oder GoPro gab, um bessere Aufnahmen zu machen. Das war das ursprüngliche Konzept von Lume Cube, das auf Kickstarter zum Leben erweckt wurde.

Felix: Die Bedeutung der Beleuchtung war dir schon aus deiner Vorgeschichte bewusst. Wie haben Sie das Produkt validiert, das Sie entwickeln wollten, um diese Lücke zu schließen?

Riley: Das ist wirklich der Punkt, an dem Kickstarter zu unserem Proof of Concept wurde. Wir wussten, dass im Kernmarkt der High-End-Fotografen und -Videofilmer die Mehrheit den Wert des Lichts kannte. Traditionell war Beleuchtung jedoch ein ziemlich teurer Posten. Sie würden in die B&Hs der Welt gehen, die High-End-Orte, und Hunderte von Dollar für Beleuchtung ausgeben. Sie trugen es in einem großen Koffer herum, Sie hatten lange Kabel, große Batterien, und es gab keine tragbare Lösung wie unsere. Das war die Theorie drumherum intern in der Gründergruppe. Kickstarter war eine großartige Plattform, um dieses Konzept zu testen, anstatt alles zu tun, um Kapital zu beschaffen.

„Kickstarter war eine großartige Plattform, um dieses Konzept zu testen, anstatt alles zu tun, um Kapital zu beschaffen.“

Am Ende haben wir es mit ein paar Prototypen, einem Marketingvideo und einem Ziel von 56.000 US-Dollar auf Kickstarter veröffentlicht. Dreißig Tage später hatten wir 229.000 US-Dollar gesammelt, mit Tausenden von vorverkauften Bestellungen. Das hat uns wirklich bewiesen: "Wow, die Leute verstehen diesen Wert und es gibt eine Nachfrage nach einem Produkt dieser Art."

Felix: Hatten Sie zum Zeitpunkt des Starts von Kickstarter bereits einen funktionierenden Prototypen entwickelt? Wo standen Sie als Unternehmen, als Sie an den Start gingen?

Riley: Ein funktionierender Prototyp wäre eine sehr großzügige Art, es auszudrücken. Wir hatten ungefähr sechs Einheiten, die damals sehr teuer in der Herstellung waren. Die Herausforderung bei der Beleuchtung insgesamt besteht darin, dass sie viel Wärme erzeugt. Diese Prototypen würden nicht länger als ein paar Minuten am Stück halten. Wir sind in Sachen Marketing im Video ziemlich kreativ geworden, um den Machbarkeitsnachweis zu zeigen. Wir wussten, dass wir viele dieser Probleme lösen mussten. Wir hatten ungefähr sechs Prototypen, wir stellten sie damals in Australien her, was ein ziemlich teurer Ort dafür ist. Es gab sicherlich viele, viele Änderungen zwischen dem Artikel, den wir auf Kickstarter beworben haben, und dem gelieferten Endprodukt.

Durch diese Herstellungserfahrung stießen wir auf viele Herausforderungen mit unserem ursprünglichen Design und mussten einige Male modifizieren, um wirklich ein Produkt herauszubringen, das die Spezifikationen erfüllt, die wir unseren Kickstarter-Kunden versprochen hatten.

Nutzung der Fertigungsphase zur Optimierung Ihres Produkts

Felix: Viele Unternehmen können Kickstarter-Kampagnen nutzen, um ihre Produktentwicklung, Marketingstrategie usw. zu informieren. Welche Änderungen haben Sie festgestellt und versucht, auf dem Weg dorthin umzusetzen?

Riley: Wir haben sicherlich viel darüber gelernt, welche Funktionen wir beworben haben, die der Kundenstamm am meisten schätzt. Wir wussten, dass es beim Kauf der Kickstarter-Kampagne wie bei vielen anderen Kickstartern nicht unbedingt genau das Produkt war, das Sie sehen, sondern eher das Konzept, zu sagen: „Okay, wie auch immer das Produkt im Kickstarter-Video aussieht, was ist es Herauskommen wird eine hochwertige Foto- und Videoleuchte, die nicht nur Bluetooth-kompatibel, sondern auch bis zu 30 Meter wasserdicht ist." Sie versprechen diese Liste von Spezifikationen.

Wie viele Erstunternehmer hatten wir keinen Hintergrund in der Produktion in großem Maßstab, das ist also eine der größten Erkenntnisse, die Kickstarter gewonnen hat. Es war wirklich die Kostenanalyse des Verständnisses: "Was wird das pro Einheit kosten, um diese Spezifikationen zu erreichen?" Wir hatten ein paar einfache Prototypen, aber um etwas Größe zu geben, haben wir die Kosten von etwa 80 % der tatsächlichen endgültigen Produktionseinheit im Vergleich zu unserer frühen Kickstarter-Phase unterschätzt.

„Wie viele Erstunternehmer hatten wir keinen Hintergrund in der Produktion in großem Maßstab, das ist also eine der größten Erkenntnisse, die Kickstarter gewonnen hat.“

Felix: Was waren die nächsten Schritte, um dieses Produkt in die Realität umzusetzen?

Riley: Wir haben eine ungefähr dreimonatige Lieferzeit versprochen. Wir haben den Kickstarter zwischen November und Dezember in dieser Ferienzeit betrieben und versprochen, bis März zu liefern. Am Ende haben wir 12 Monate gebraucht, um zu liefern. Als wir in die Massenproduktion gingen, war die Herausforderung bei diesem ersten Gerät vor allem das GoPro-Anwendungslicht. Wir wussten also, dass wir die Spezifikationen von GoPro erfüllen mussten, die lauteten: „Hey, erlaube unseren Kunden, damit zu surfen, damit zu tauchen und zu schnorcheln.“ Es musste wasserdicht sein.

Nun, der Unterschied zwischen einer GoPro und einem Licht? GoPro als Kamera kannst du in das wasserdichte GoPro Case stecken, was damals die GoPro Hero 4 so war. Licht, das war das ursprüngliche Konzept für das, was wir tun würden, richtig? Wir wollten dieses Licht haben und ein kleines GoPro-Gehäuse haben, aber durch Tests haben wir festgestellt, dass Licht so viel Wärme abgibt, dass es ausbrennt, wenn Sie es in eine luftdichte Umgebung stellen, die so sehr klein ist sofort. Es würde tatsächlich viele der internen Komponenten verbrennen und aufgrund des fehlenden Luftstroms darin schmelzen. Es dauerte Monate, diese große Herausforderung zu lösen. Wie können wir dieses Ding von oben bis unten wasserdicht machen?

Wir arbeiteten schließlich mit einem Uhrenhersteller zusammen, der wasserdichte Uhren herstellte, um bei der Abdichtung zu helfen und die eigentliche Einheit im Grunde aus Aluminium zu bauen, das als Wärmeableitung diente. Viele dieser kleinen Dinge, die auftauchten, waren im Kickstarter nicht ganz zu erwarten. Es war eher ein Konzeptmarketing, aber als wir uns dann den Herstellungsspezifikationen zuwandten, begannen die Kosten in die Höhe zu treiben, im Sinne von: "Okay, wir müssen diese Spezifikationen erfüllen, wir können den Kunden hier nicht im Stich lassen, aber wenn es die Kosten von 14 US-Dollar pro Einheit auf 22 US-Dollar pro Einheit erhöht, soll es so sein. Das war etwas, mit dem wir auf dem Weg Herausforderungen hatten.

Nicht nur Herstellungsprobleme, sondern zu der Zeit arbeiteten wir in einer Garage. Wir hatten die Kickstarter-Einnahmen, die das Projekt sicherlich finanzierten, aber am Ende mussten wir in dieser Zeit auch ein bisschen Startkapital aufbringen, um sicherzustellen, dass wir diesen ersten Lauf finanzieren konnten, weil so viele Kosten angefallen sind herauszufinden, wie man das Produkt fertigstellt.

Der Schlüssel zur Zufriedenheit Ihrer Kunden? Kommunikation

Felix: Du hast erwähnt, dass es 12 Monate gedauert hat, um das Endprodukt zu liefern, aber du hattest drei Monate Wartezeit versprochen. Wie haben Ihre Kunden das aufgenommen?

Riley: Wir waren gezwungen, sehr proaktiv zu sein. Was wir gelernt haben, ist, wie bei jedem Projekt, wenn die Dinge nicht mit dem von Ihnen versprochenen Zeitplan übereinstimmen, ist Überkommunikation und proaktive Kommunikation das Einzige, was helfen kann. Das war wahrscheinlich der schmerzhafteste Teil dieses Prozesses. Kickstarter war damals eine Art frühere Plattform. Es war ziemlich groß, aber es ist eine sehr offene Menge. Sie adoptieren früh, wofür wir dankbar sind. Aber leider, so sehr wir versucht haben, die Informationen zu teilen, gibt es in dieser Zeitlinie sicherlich Leute, die davon ausgehen, dass Sie gerade 230.000 Dollar eingesteckt haben und jeder einen Porsche gekauft hat und Sie jeden Tag in San Diego surfen.

Dagegen muss man ankämpfen, und das belastet das Herz, wenn man weiß, wie viel man investiert – 90-Stunden-Wochen, lange Nächte. Wir waren sehr stolz darauf, dass wir bis Weihnachten im folgenden Jahr, 2015, in der Lage waren, vollständig zu liefern und ein viel, viel hochwertigeres Produkt zu liefern, als sie ursprünglich gekauft hatten. Darüber waren wir begeistert.

Felix: Du hast erwähnt, dass wir Startkapital aufbringen müssen. Wie einfach war das, nachdem Sie mit Kickstarter so viel Erfolg gesehen haben?

Riley: Es machte den Unterschied. Die Kapitalbeschaffung war keineswegs einfach, insbesondere in der Anfangsphase, aber hätten wir nicht den Proof of Concept gehabt, der im Wesentlichen eine Viertelmillion Dollar in einem Monat zeigte, was auf eine 12-Monats-Run-Rate hochgerechnet wurde , "Hey, wir haben hier ein Geschäft von zweieinhalb bis drei Millionen Dollar pro Jahr." Wir haben gerade gezeigt, dass wir in 30 Tagen eine Viertelmillion Dollar machen können. Das ermöglichte viele Machbarkeitsnachweise und Validierungen in der Idee, damit die Leute investieren konnten. Wir haben eine Seed-Runde von etwa neun Leuten bekommen, die hereingekommen sind, und das hat es uns wirklich ermöglicht, das Produkt auf den Markt zu bringen und dann nicht nur den Kickstarter zu erfüllen, sondern diese zusätzlichen Bestellungen in China aufzugeben – was ein ziemlich großes Minimum hat Bestellmengen – und daraus ein wiederkehrendes Umsatzgeschäft machen.

Felix: Nachdem dir klar wurde, dass die Herstellungskosten höher sein würden, als du erwartet hattest, hast du Möglichkeiten gefunden, dies auszugleichen? Oder war es einfach eine Anpassung des Festpreises?

Riley: Wir hatten ursprünglich gehofft, die 50- oder 60-Dollar-Marke zu erreichen, aber am Ende landeten wir bei der 79-Dollar-Marke im Einzelhandel. Wir mussten das einbauen. Es war das Richtige. Das Produkt war im Vergleich zu dem, was wir auf Kickstarter vorverkauft hatten, so weit fortgeschritten, dass es zwei wirklich großartige Dinge bewirkte. Die Leute, die es auf Kickstarter um den Preis von 35 $ gekauft haben, sahen es so: "Wow, ich habe wirklich so viel davon bekommen." Das Produkt war am Ende viel besser. Als wir auf den Markt kamen, gab es viele Einzelhandelspartner und Anbieter, die sagten: „Sie sollten für 99,99 $ herauskommen. Dass dies ein 99-Dollar-Produkt mit dem Wert ist, den Sie hineingepackt haben.“ Wir fanden diesen Mittelweg zum Preis von 79 US-Dollar, der unserer Meinung nach eine niedrigere Eintrittsbarriere und eher eine Gelegenheit für den Massenmarkt ermöglichte, um einer größeren Gruppe von Menschen den Zutritt zu ermöglichen. Gleich nach dem Start sahen wir einige ziemlich wilde Erfolge in den ersten 12 Monaten.

Die Vor- und Nachteile des Großhandelsvertriebs an große Einzelhändler

Felix: Du hast erwähnt, dass du als Großhändler angefangen hast und an Best Buy, Apple etc. vertriebst. Wie war das als neues Unternehmen möglich? War es einfach, in diese Einzelhändler einzusteigen?

Riley: Ich würde nicht sagen einfach. Wir hatten eine Geschichte von Beziehungen in dieser Kategorie. Zu einigen dieser Einzelhändler hatten wir zuvor Beziehungen zu anderen Produkten, da wir früher in der Karriere Beziehungen aufgebaut hatten. In der Lage zu sein, nicht nur mit einem Qualitätsprodukt vor ihrer Haustür aufzutauchen, sondern auch mit dieser Kickstarter-Kampagne und dem Erfolg und der PR, die zeigten: „Hey, das ist ein wachsender Markt, das ist ein Produkt, das benötigt wird. Es ist anders als alles andere da draußen." Es ermöglichte uns, frühzeitig Traktion und frühen Erfolg zu erzielen. Rückblickend kamen über 70 % unseres Umsatzes im ersten Jahr über den Großhandelskanal.

„Je größer der Handelspartner wird, desto länger sind die Zahlungsziele, desto geringer ist die Marge. Da ist das Geschäft sicher gegeben.“

Zu der Zeit waren wir auf Magento 1.0, wir hatten eine sehr einfache Website, wir haben höchstens ein paar hundert Dollar pro Tag verdient. Das Hauptaugenmerk lag darauf, in den Einzelhandelskanal zu gehen und für Furore zu sorgen. GoPro war das Stadtgespräch, Börsengang, 25-30 Millionen verkaufte Kameras pro Jahr. Als GoPro-Zubehör modellierten wir einen Großteil unserer Richtung von dem Weg ab, den sie einschlugen. Der größte Teil ihres Geschäfts ging auch schon früh in diesen Einzelhandelskanal. Ihre strategischen Einzelhandelspartnerschaften in Einzelhandelsdisplays zahlen an Einzelhändler wie Best Buy für den Aufbau von Displays. Das war also der frühe Teil unseres Geschäfts, der, obwohl er viel Zugkraft hatte und uns eine gewisse Bestätigung verschaffte, auch viele Probleme verursachte. Je größer der Handelspartner wird, desto länger sind die Zahlungsziele, desto geringer ist die Marge. Es ist sicherlich ein gegebener Handel dort.

Felix: Wie bist du in einige dieser Beziehungen hineingerutscht? Haben Sie für die großen Einzelhändler richtig gehandelt oder haben Sie klein angefangen?

Riley: 2016 war unser erstes Geschäftsjahr. Ein Großteil dieser Einnahmen stammte aus der Eröffnung bei einigen strategischen Online-Händlern zu dieser Zeit und kleinen Platzierungen im Geschäft. Wir haben uns sehr darauf konzentriert, die internationale Seite des Geschäfts aufzubauen. Also verbrachte ich 2016 ungefähr 200 Tage mit Reisen. Ob es um Messen, internationale Aktivitäten oder den Aufbau eines Vertriebs ging, daraus stammten viele dieser Einnahmen. Das und das Öffnen von Bestellungen über unseren Vertriebskanal, der eine sehr, sehr niedrige Marge hat. Deutschland, Australien, Südafrika, England, Japan aufbauen und große Vertriebsaufträge für Vertreter dort haben, versuchen, eine globale Marke aufzubauen und dort Platzierungen in den Einzelhandelsregalen zu haben.

„Das war ein Großteil des Plans des ersten Jahres: ein paar strategische Einzelhandelspartnerschaften in den USA aufzubauen, das globale Geschäft aufzubauen.“

Unsere Partner, die die DJI-Drohnen, die GoPros und die Sony-Kameras vertrieben, hatten Beziehungen zu vielen Einzelhändlern. Wir würden das nutzen, uns mit diesem Distributor abstimmen oder einen Vertrag unterzeichnen, und dann würden sie uns helfen, in dieses Gebiet vorzudringen. Das war ein Großteil des Plans des ersten Jahres: Aufbau einiger strategischer Einzelhandelspartnerschaften in den USA, Aufbau des globalen Geschäfts. 2017 gingen wir mehr in Richtung der großen Einzelhändler und unterschrieben sowohl bei Apple Stores als auch bei Best Buy.

Auf weniger befahrenen Wegen: ein Start-up auf internationaler Bühne

Felix: Indem Sie mit International begonnen haben, haben Sie sich fast von dem traditionellen Weg entfernt, den ein Unternehmen einschlagen würde. Warum diesen Ansatz wählen?

Riley: Wenn ich darauf zurückblicken würde, hätte ich es umgekehrt gemacht. Wir haben das Gegenteil gemacht, wie Sie sagten. Die meisten Unternehmen bauen ein Online-Geschäft auf, bauen dann langsam auf ein paar Einzelhändler auf und skalieren dann international. Damals war das alles, was wir wussten. Shopify war zu diesem Zeitpunkt weit von unserer Vision entfernt, es war mit Sicherheit nicht das, was es heute ist. Als Leute, die aus dieser Branche kamen und viele Verbindungen zu ihr hatten, wussten wir, wie man das Einzelhandelsspiel spielt. Es war der schnellste Weg für uns, das Wort da draußen zu verbreiten. In diesen ersten 12 Monaten haben wir, ob Sie es glauben oder nicht, 0 US-Dollar für bezahlte Medienwerbung ausgegeben. Keine Google-Suche, keine Facebook-Werbung.

Wir kamen nicht aus dem E-Commerce-Bereich oder wussten viel darüber, wir kamen aus dem Einzel- und Großhandel. Sobald wir unser eigenes Produkt in die Hände bekamen, brachten wir es zu den tief hängenden Früchten, zu uns. Holen Sie sich diese Bestellungen im Wert von 10.000, 20.000 oder 50.000 US-Dollar von Einzelhändlern oder Distributoren und bringen Sie das Geschäft über diese Kanäle voran. Wenn ich jetzt darauf zurückblicke, gibt es Produkte, die zu diesem Modell passen, und es gibt Produkte, die zu dem Direct-to-Consumer-Modell passen.

Wir hätten damals einen anderen Ansatz gewählt, weil uns das in einige wirklich angespannte Cashflow-Situationen geführt hat. Wenn Sie so schnell skalieren und das Geld bereitstellen müssen, um das gesamte Produkt zu entwickeln, aber dann 30, 60, 90 Tage warten müssen, um bezahlt zu werden, sobald Sie es an einen Einzelhändler verkauft haben, werden Sie gesetzt in einer sehr angespannten Cashflow-Position, im Gegensatz zu dem, was die meisten Menschen an Shopify lieben, nämlich die täglichen Einzahlungen in den Cashflow des Unternehmens.

„Wenn Sie so schnell skalieren und das Geld bereitstellen müssen, um das gesamte Produkt zu entwickeln, müssen Sie dann 30, 60, 90 Tage warten, um bezahlt zu werden, sobald Sie es an einen Einzelhändler verkauft haben in eine sehr angespannte Cashflow-Position bringen."

Felix: Was interessiert Einzelhändler Ihrer Meinung nach am meisten, wenn es darum geht, ein neues elektronisches Produkt in ihre Filialen aufzunehmen?

Riley: Das erste ist natürlich die Marge. Ein Händler hat sehr hohe Kosten. Sie müssen das Licht anlassen, sie müssen die Angestellten bezahlen. Alles, was unter ihrer erforderlichen Marge liegt, werden sie nicht einmal mit Ihnen sprechen. Das haben wir früh gelernt, als wir uns für diesen Preispunkt von 79 US-Dollar gegenüber 99 US-Dollar entschieden haben. Wenn Sie anfangen, in den Einzelhandel einzusteigen, müssen Sie 50 % Ihrer Gewinnspanne an einen Einzelhändler oder Distributor abgeben. 50 % von 80 unterscheiden sich von 50 % von 100. Wir hätten gerne dieses zusätzliche Geld gehabt, wenn Sie auf die Einzelhandelsseite gehen. Der Aufbau dieser Marge ist die Hauptsache, denn selbst wenn Sie das beste nächstgrößte Produkt der Welt haben, wenn Sie ihre Margenanforderungen nicht erfüllen können, können sie nicht mit nur ein paar Dollar pro Einheit oder ein paar Prozentpunkten pro Einheit arbeiten Einheit.

Die zweite Sache war, sie reiten auf dem Trend. Zu dieser Zeit sabberte jeder Einzelhändler danach, ein GoPro-Display in die Hände zu bekommen, um Menschen in sein Geschäft zu bringen. Die Leute wollten GoPro kaufen, und jetzt hatten Einzelhändler ein Zubehör, das sie an all diese GoPro-Benutzer weiterverkaufen konnten, eine andere Geschichte zu erzählen. Wir sind im ersten Jahr im Grunde auf der GoPro-Welle geritten.

"Margenanforderungen und dann das Reiten der Trends werden ein wirklicher Schwerpunkt für den Erfolg im Einzelhandel sein."

Aus der Sicht des Reverse Engineers fanden wir heraus, dass der Großteil unseres Vertriebs auf der GoPro-Website stattfand, indem wir uns alle internationalen Vertriebspartner ansahen, Kontaktinformationen einholten und sie anriefen. Wir würden sagen: „Wir haben ein Produkt, das sehr gut zu dem passt, was jetzt dein Lieblingsprodukt ist, diese GoPro, und lass uns eine Geschichte erzählen und sie kombinieren und in die Verkaufsregale bringen.“ Es stieß auf großes Interesse, weil wir auf dem Trend reiten. Etwa 18 Monate später, als GoPro in vielen dieser Einzelhandelsregale eher ein führendes Gewicht war, mussten wir sogar aufhören, diesen Begriff zu verwenden, und näherten uns dem Einzelhandel, weil alles, was mit GoPro zu tun hatte, negativ war. Die Margenanforderungen und dann das Reiten auf Trends wird ein wirklicher Schwerpunkt für den Erfolg im Einzelhandel sein.

Halten Sie sich an die Trends und drehen Sie sich bei Bedarf um

Felix: Als das GoPro-Fenster geschlossen wurde, wie viel Vorlaufzeit hatten Sie, um das Geschäft auf andere Produktlinien und Marketinginitiativen auszurichten?

Riley: Es war eine sich ständig ändernde Strategie. Wir haben immer den Markt beobachtet und mussten wirklich am Puls der Zeit bleiben. Glücklicherweise hatten wir ein sehr kleines Produkt, dessen Befestigungsmöglichkeit ein Viertel-20-Stativgewinde war. Also dasselbe, was Sie am Ende von Selfie-Sticks oder einem Stativ finden. Wir positionierten uns als das Schweizer Taschenmesser des Lichts. Das Licht selbst war sehr gut auf viele verschiedene Szenarien anwendbar, was sich geändert hat, war die Montageoption. Das war es wirklich, was viele unserer Geschäfte geöffnet hat, es zu nehmen und andere Wege einzuschlagen. In erster Linie würden die Lichter an einer Halterung mit einer GoPro befestigt und zum Filmen verwendet. Wir hatten auch eine Kamerahalterung, damit dieselbe GoPro-Leuchte auf einer Kamera montiert werden konnte.

"Wir haben immer den Markt beobachtet und mussten wirklich am Puls der Zeit bleiben."

Wir haben viel Erfolg in diesem Bereich der Fotografie und Videografie. Dann, gegen Ende des Jahres 2016, war die größte Welle, die hereinkam, Drohnen. Das war, als DJI seinen Phantom 4 auf den Markt brachte, der den Markt im Sturm eroberte, können Sie jetzt großartige Luftaufnahmen machen. Also haben wir eine Reihe von Befestigungsstangen für die Drohne erstellt. Jetzt können Sie dieselbe originale GoPro-Leuchte nehmen, eine Art Beinhalterung an der Phantom 4-Drohne anbringen, Ihre Beleuchtung einschalten und siehe da. Wir haben eine neue Produktlinie, die wir Drohnenbeleuchtung nennen würden.

Das Licht war das gleiche, das hat uns ermöglicht, sehr flink zu sein, wo, wenn man es ansieht, "Hey, wir wollen verkaufen oder wir wollen dieses Jahr 50.000 Leuchten kaufen und herstellen", weil es alles das gleiche Licht war . Wir würden dann einfach die Volumes der Mounts von einem Aspekt zum anderen verschieben. Es erlaubte uns, ziemlich flink zu bleiben.

Felix: Gab es jemals Wetten, die nicht aufgingen, wo du dachtest, etwas würde explodieren und es ist nicht passiert?

Riley: Absolut, absolut. Wir haben ein paar Runden um den Outdoor-Markt gedreht. Camping, natürlich, nur die Tatsache, dass die Sonne jeden Tag untergeht und Sie im Dunkeln da draußen sind. Wir dachten, es könnte eine gute Option für uns sein, die neue Generation von Scheinwerfern wirklich anzugehen. Im Hinblick auf den erhofften Erfolg hat es überhaupt nicht geklappt. Es gab einige Einschränkungen in Bezug auf das Produkt und diesen Markt im Besonderen, obwohl wir eine Reihe von Zubehör dafür hergestellt haben. Unsere Laufzeit war viel kürzer als Ihre durchschnittliche Stirnlampe. Wir haben auf diesem Markt gelernt, dass die Helligkeit viel weniger geschätzt wird als die tatsächliche Laufzeit. Sie möchten, dass Ihr Licht die ganze Nacht lang brennt, anstatt für etwa ein oder zwei Stunden sehr hell zu sein.

Eine ähnliche Situation auf dem Markt für Tauchlampen. Wir wissen, dass es da draußen viele Taucher gibt, sie sind sehr wohlhabend und geben viel Geld für Ausrüstung aus. Wir haben versucht, einen wirklich großen Eindruck auf dem Markt für Tauchlampen zu machen. Obwohl wir einige kleinere Erfolge hatten, haben wir gelernt, dass das gesamte Tauchgeschäft wirklich über Einzelhandelskanäle läuft. Diese Einzelhandelskanäle im Tauchmarkt erforderten eine Marge von etwa 60 %, die wir uns einfach nicht leisten konnten. Aus reinen Randgründen mussten wir diese gesamte Linie ausschneiden und wieder einfalten. Es gab ein paar von ihnen da draußen, und wir stellten wirklich fest, dass der Ersteller / Fotograf / Videograf von Inhalten zu dieser Zeit derjenige war, der uns am meisten umarmte . Sie kannten den Wert von Licht, und so blieben wir auf diesem Weg, um erste Erfolge zu erzielen.

Verluste reduzieren oder weitermachen? Das härteste Dilemma der Unternehmer

Felix: Wie bestimmen Sie, wann Sie sich aus einer Initiative zurückziehen, die nicht aufgeht?

Riley: Es war eine Menge Bauchprüfung: „Lasst uns ein paar Wochen in der alten Schule verbringen und sagen, nach Dollar wählen, Einzelhändler anrufen, diese Leute anrufen und sehen, wie ihre Reaktion ist? Diese Superbenutzer von Tauchlampen, die es sind auf dem Tauchmarkt oder den Outdoor-Camping-Märkten begeisterte Einzelhändler und holen Sie sich wirklich ihr Feedback." Das haben wir sehr geschätzt und das ein paar Wochen lang so richtig gegen die Wand geschlagen. Damals, 2016, 2017, war es hauptsächlich ein Bauchcheck. Mann, wünschte ich, wir hätten jetzt eine ähnliche Art von Geschäft.

„Das Schöne an Shopify ist, dass es es so viel einfacher macht, wir können ein Produkt auf den Markt bringen, uns die Ziellaufraten und unsere PDP-Seitenabsprungraten ansehen. Wir können sehen, wie Kunden damit interagieren. Wir können Stichprobentests durchführen. "

Jetzt, von oben nach unten, betreiben wir 100 % unseres Geschäfts mit Daten und tiefgehenden Einblicken in Dashboards, Metriken, Erfolg und Finanzen. Das Schöne an Shopify ist, dass es es so viel einfacher macht, wir können ein Produkt auf den Markt bringen, uns die Ziellaufraten ansehen, unsere PDP-Seitenabsprungraten. Wir können sehen, wie Kunden damit umgehen. Wir können Mustertests durchführen. Für uns auf dem heutigen Markt geht es darum, Daten zu verarbeiten und zu sehen, hier ist ein erfolgreiches Produkt, hier ist eine Conversion-Rate, hier ist eine Absprungrate auf einer Seite, hier sehen wir, was wir uns ansehen.

Wenn wir ein neues Produkt einführen und den gleichen Web-Traffic mit einer erhöhten Absprungrate und einer viel niedrigeren Conversion-Rate sehen, sagt uns das, dass es entweder für unseren Markt nicht attraktiv ist oder wir dort vielleicht nicht den richtigen Traffic haben. Mit diesen Daten können wir viel schneller Entscheidungen treffen. Anfangs war es eine Bauchentscheidung: „Was denken wir? Und vielleicht lasst uns den Stecker ziehen und uns darauf konzentrieren, wo wir Erfolg sehen.“

Felix: Wie machst du diese Entscheidung, ob es heißt: „Bleiben wir beim Produkt, versuchen wir, einen Kunden dafür zu finden“ oder zu entscheiden: „Weißt du was? Das wird sowieso nicht funktionieren“?

Riley: Ja. Das ist die schwierigste Frage, die Sie haben, wenn Sie in diesem Sitz auf der Seite des Eigentümers und Geschäftsführers sitzen, ist: Wetten Sie das Haus? Drängst und schwingst du dich ständig an die Zäune und denkst, dass du einen Homerun schlagen könntest? Oder ziehst du dich zurück und holst dir das Brötchen und sagst: „Lass uns warten, bis der nächste kommt“, und in Bezug auf ein Produktbeispiel? Die beste Analogie dazu wäre zum Beispiel unser Videokonferenzlicht. Das haben wir 2019 auf der CES vorgestellt. Wir waren die Ersten, die das gemacht haben, wir sind eine Partnerschaft mit Apple eingegangen, und das war wahrscheinlich der größte Flop in der Firmengeschichte. Wir haben viel investiert, weil Apple daran geglaubt hat. Der Markt hat Anfang 2019 den Wert der Beleuchtung bei Videokonferenzen nicht verstanden.

„Das ist die schwierigste Frage, die Sie haben, wenn Sie in diesem Sitz auf der Seite des Eigentümers sitzen, und zwar: Wetten Sie das Haus?“

Wir beendeten dieses Jahr mit dem Verkauf von nur 7 % des Inventars, das wir in einem Zeitraum von 12 Monaten gekauft hatten. Eineinhalb Jahre später versteht die Welt Videokonferenzen und die Bedeutung der Beleuchtung, und die anderen 93 % des Inventars werden in vier Wochen verkauft. Es basiert wirklich auf dem Markt, wenn Sie diese Entscheidungen treffen: „Glauben wir, dass der Markt das verstehen wird? Oder wo ist der Schmerzpunkt?“ Du musst dir selbst vertrauen. Wenn Sie die richtigen Dinge tun, den richtigen Traffic generieren, die richtige Geschichte per Video erzählen, den Wert und den richtigen Preis des Produkts zeigen und es sich immer noch nicht verkauft, haben Sie es geschafft um ein bisschen genauer hinzuschauen, wird es erfolgreich sein?

Letztlich kommt dort vor allem Marketing ins Spiel. Wenn Sie ein großartiges Produkt haben und wenn Sie es jemandem zeigen, erhalten Sie seine erste Reaktion und es ist großartig, dann wird es einfach, vielleicht bekommen Sie nicht die richtigen Augäpfel oder Sie treiben nicht genug Feuerbälle darauf . Das ist Ihre Einschränkung, aber das Produkt ist immer noch ein Gewinner.

Die Vorteile des Eintritts in einen überfüllten Markt

Felix: Es hört sich so an, als würdest du das Produkt nicht dem Publikum aufdrängen, du versuchst nicht, das Publikum davon zu überzeugen, dass es es braucht, du evaluierst, ob es bereits weiß, dass es es braucht.

Riley: In der Anfangsphase, ja. Dieser Begriff, niedrig hängende Frucht? Wir hatten eine Linie zur Beleuchtung. Fotografen, Videografen und Action-Cam-Benutzer waren es gewohnt, Zubehör für diese Geräte zu kaufen, sei es eine Stange, ein Objektiv oder eine große Lampe. Sie verstanden: "Okay, hier ist ein neues Zubehör, das ich für mein Gerät kaufen könnte." Als wir dieses Beleuchtungszubehör zum mobilen Arbeiter oder zum Geschäftspublikum brachten, ich meine, ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber zu diesem Zeitpunkt hatte ich noch nie Zubehör für meinen Laptop gekauft. Sie kaufen es bei Apple, es kommt wie es ist, und es erfüllt einfach seinen Zweck. Trotz des großen Nutzens, den es bei Videoanrufen bot, war dieser Kundenstamm nicht daran gewöhnt, dieses Gerät mit Zubehör zu versehen.

Aus diesem Grund konnten wir im Foto-/Videobereich viel, viel höhere Rücklaufquoten feststellen und versuchen, wirklich zu verstehen: „Wie ist das Kundenverhalten unseres Zielkunden? Und werden sie das bekommen?“ Worauf ich immer wieder zurückblicke, ist, dass man immer diese Geschichten von Leuten hört, die in den 80er und 90er Jahren mit frühen Mobiltelefonen wirklich Geld verloren haben. Die Märkte waren einfach nicht bereit dafür, aber jetzt hat jeder heute einen. Es ist interessant. Ist es der richtige Zeitpunkt in diesem Markt? Versteht es der Kunde? Das Wichtigste für uns oder jedes Startup: Wenn Sie die Last tragen, einen ganzen Markt über Ihre Lösung aufzuklären, wird das ein sehr teurer Weg. Es kostet viel Geld, einen ganzen Markt aufzuklären. Wenn Sie in einen Markt einsteigen können, in dem die Leute bereits eine ähnliche Lösung kaufen, und Sie zufällig eine bessere haben, wenn Sie diese Augäpfel erreichen können, haben Sie eine viel höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.

„Es kostet viel Geld, einen ganzen Markt aufzuklären. Wenn Sie in einen Markt einsteigen können, auf dem die Leute bereits eine ähnliche Lösung kaufen, und Sie zufällig eine bessere haben, wenn Sie diese Augäpfel vor Augen haben, Sie haben viel höhere Erfolgschancen."

Felix: Sie haben vorhin die heikle Situation erwähnt, dass der Cashflow zur Neige geht. Wie haben Sie diese Zeiten bewältigt?

Riley: Sehr herausfordernde Zeiten. Es hat das Geschäft, die Fertigungsstraßen und die Werbung stark belastet. Sie haben nicht das Geld, um das Marketing voranzutreiben. Wir mussten einige Male zurückgehen und zusätzliches Kapital aufbringen. So profitabel ein einzelner Verkauf auch war, wenn man über die Bezahlung nachdenkt, wir haben 800.000 US-Dollar an Lagerbeständen in China, die gebaut werden, und wir haben eine halbe Million Dollar, die wir an unsere Kunden verschickt haben, und wir sind hier die Mitte. Wir haben das Geld für das Geschäft ausgegeben, wir haben das Geld für die Verkäufe nicht erhalten, da wird es wirklich eng. Natürlich braucht man, um ein Unternehmen besonders schnell zu skalieren, Leute und Gehaltsabrechnungen.

Ich kann zahlreiche Geschichten darüber erzählen, wie wir in diesen Zeiten Vermögenswerte verkauften, um die Gehaltsabrechnung zu machen. Wir verkauften einen Messestand, den wir für etwa 50.000 US-Dollar gekauft hatten, für 17.000 US-Dollar, nur um in einer bestimmten Woche Gehaltsabrechnungen zu machen, bevor wir wussten, dass ein Teil unserer AR hereinkommen würde. Es hat das Geschäft sehr belastet, und zwar früh 2018 veranlasste uns, einen großen Investor und Anteilseigner zu gewinnen und das Unternehmen von Grund auf neu zu kapitalisieren. Das war wirklich der Zeitpunkt, an dem wir sagten: „Um diese Art von Geschäft zu skalieren, müssen wir es eher in einem Direct-to-Consumer-Modell aufbauen, das ist ein viel bargeldfreundlicheres Geschäft.“

Übergang vom Großhandel zum Direct-to-Consumer

Felix: Erzählen Sie uns etwas über den Übergang vom Großhandel zum Direct-to-Consumer. Wie sah das aus?

Riley: Ein bisschen holprig. Im Jahr 2018 liefen etwa 70 % bis 75 % unseres Geschäfts über Großhandelskanäle – Äpfel, Best Buys, Vertrieb von Online-Händlern – und nur etwa 30 % direkt. Bis Ende des Jahres hatten wir es tatsächlich etwa 50-50 ausgeglichen. Um einen Einblick zu geben, jetzt sind wir zu über 90 % direkt und 10 % des Geschäfts sind Einzelhandel. Dieser Übergang ist uns wirklich gelungen. Aber damals kamen wir von Magento. Wir haben eine komplette Shopify-Website erstellt, was unsere erste Erfahrung mit Shopify war und es offensichtlich viel, viel einfacher gemacht hat. That was what enabled us, the switch to Shopify really made it a more friendly transition to start introducing the paid media side of the fence, the Facebook advertising, Instagram advertising. Shopify had such a friendly ecosystem for that.

May 2018 is when we made the switch on the platform, and then June 2018 was when we really issued our first budgets toward, "Let's drive some traffic via some photo and video advertising on those platforms and start bringing in traffic directly, versus relying on Best Buy or Apple customers to see us on their shelves." It took a number of months, mainly because you have to lay out the investment for the website, and bill for the advertising. After about three or four months, we started seeing enough signs of success that we felt we were moving in the right direction, and decided to keep it.

Felix: Was it the driving of the traffic that really started that shift from wholesale to direct-to-consumer?

Riley: Correct. That was exactly it. Rather than going around building the brand, all of our efforts were focused on driving traffic to the website, and converting that traffic. High conversion metrics, really studying on making sure we would drive the right customer bases to the website, and not only the website but starting to really understand those paths and the funnels that the customers would go down and say, "Okay, is there a higher chance of conversion by dropping them on the homepage? Or let's drive traffic to the product page itself. Or maybe let's build a very specialty marketing page that has some really cool features and functionality and videos, and how is the traffic going to react when we go there?"

That was the beauty of Shopify. We could pair that with our Google Analytics and really start understanding not only how many people were coming, but what was the behavior of those people? And then really start to optimize everything we were doing from a content marketing perspective, to make sure that we put ourselves in the best position to convert an order.

Felix: Did you find that there were any direct-to-consumer benefits from having spent a couple of years in retail and still having a retail presence?

Riley: One of the best things is that we did have brand awareness. We weren't coming out of nowhere. We would have that traffic come to the website, we were also able to leverage some of those logos like, “as seen in Apple stores, Best Buy stores.” When that traffic comes to our website, rather than having uncertainty around, "Who is this company? I don't know much about them," immediately, you would drop those walls from the consumer perspective and build a rapport and a little bit of brand credibility. It would validate us. Right on the homepage, and on a lot of our email marketing and our advertising, we would leverage some of those retail logos. If Best Buy is carrying this product, and it's in Apple stores, everybody knows how picky Apple is about their partners, it must be legit.

"It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels."

That really allowed us to generate a lot of conversions. Looking back at it, that was probably the most valuable thing out of those two partnerships. It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels.

Felix: When it came to driving that traffic to the website, what did you find worked best in terms of marketing strategies on specific platforms?

Riley: We were fortunate that we were not selling basic commodities that are tough to advertise. Our product was geared towards people who are trying to create better content. We had hundreds of thousands of users out there who were creating content beyond our wildest dreams. We were leveraging a lot of that content and showcasing what was possible with this light. Sometimes it would be before and after type things, where catchy videos, anything in that five to 10-second video mark, and then a number of just really high-end creative imagery. At the time we were trying to attract photographers, videographers, and they respond well to high-end photography because that's what they do and that's what they enjoy.

We put some budget behind those with some strategic messaging around the benefit that we could provide them was what led to a lot of our early traffic–particularly at that point, because in 2018 we were going towards the content-creator crowd.

Creating bundles to double average order value

Felix: You mentioned one of the benefits of the transition with the website was being able to gather a lot of behavioral data from your customers. What did you learn from this data?

Riley: That was truly where we started to understand the business, what was succeeding, and what was not. So, we would offer free shipping. There's a major difference between a $60 order coming in and a $100 order. Both are going to ship for free, that shipping cost is fixed. Average order value was a major focus for us, and Shopify makes it so easy to understand that. What we started doing was watching which products were sold together. It might be this light with this mounting stand and this light accessory.

By understanding, "Wow, there's almost a two-to-one or a one-to-one ratio in a lot of these products, let's start building some soft bundles and start creating some higher average order value products. Maybe all those three products together add up to 130, and let's offer that at 119 and do a little incentive at this higher dollar value." Our average order value over the following months skyrocketed when we started to understand what was being bought together and delivering one-stop bundles to the customer. It got us from anywhere in that $70 mark, which really was $70 to $80, to an average order value of over $100, which opened up a lot of business because those particular accessories were where a lot of the higher profit margin was, so that would help us cover shipping costs and generate cash flow to then reinvest in the business and build more product.

Felix: These bundles, how are those advertised? How do you position them on your website alongside the one-off products?

Riley: We build specific collections. One of our easiest transitions that changed the game was we realized that our customers–and probably most customers–they really look to you as a brand for guidance. So, "Hey, I'm going to show up, I'm going to keep this website, what products are the best ones for me?" They're curious because they know a little bit about light, and so, what we did was create a couple of new collections, the highest of which was the “best-selling” collection. So, the best-selling products. That became the highest-trafficked collection. Everybody's curious about, "Okay, I'm at this new brand, what are the best selling products that give market validation where either the brand or every one of their customers is buying these ones? I guess that must be the one for me."

By creating both the best-selling collection and then putting some of those strategic bundles in that collection, we really built the path of trust for our customers to come to our website, visit the best sellers, then see not only where those bundles but also, we'd offered them at that slight bundle discount, "Save $10 by buying these two or three products together." It also became a deal and a benefit for the end customer. In building that path, we found a very successful strategy for the business.

Marketing experiments that drove a 3X increase in cart size

Felix: What other experiments have you run on the website that has led to greater conversions or time spent on-site?

Riley: A huge part of our paid media strategy ends up in the retargeting funnels. We use a platform called Klaviyo for our email marketing. We've done a few strategies around driving traffic to different parts of the website, product detail pages, home pages, but we actually started this past year with a line of products. As we got really into that video conference realm, the lighting for video conferences, and work from home customers, which obviously a major pain point for hundreds of millions of people, and we wanted to provide a really effective and affordable solution.

We built a line of products, not just one offering for that market. It was a couple of different offerings at different price points. A good, better, best model. So, although those products were in a collection, and you could shop each product individually, we built what internally we call marketing landing pages. A hidden page that you can't navigate from the site, that only advertising traffic would drive to. Through that page, we'd add photos, videos, and really tell the story of that line. All of the website and the collection was much cleaner with just the product shots. This marketing landing page had a lot of before and after shots and lifestyle photos and some embedded videos.

When sending traffic to a marketing landing page that had seven or eight different Add to Cart buttons, versus just the product detail page, although conversion rates at the end of the day were fairly equal, we found we had a 300% increase on the add to carts on the marketing landing pages, versus just the product detail pages. Although the conversion rate was similar, what that allowed us to do, was create a flow in our email marketing. The cart abandonment flow. Basically delivering those emails to people who put it in the cart and didn't check out.

We were able to put so many more people in that cart abandonment flow, and when that flow is one of the highest converting flows in our email marketing campaigns. Without that marketing landing page, one-to-one, we would have had thousands of people left out of that flow. It allowed us an opportunity to put them in there, and then continue to message them with some upsell offerings. That was a game-changer for us and is a core part of our strategy now.

Felix: Is there a reason why you would show different information on a marketing landing page versus a product page?

Riley: Usually on those marketing landing pages, we would actually show the entire series of products. Right in the first fold, you might see the $70 offering. As you scroll down, you see then the $100 offering, and then the $150 offerings. It's all on one page, versus more of the focused traffic going into the product detail page. Oddly, because the conversion rates were nearly identical, we definitely found that the traditional experience of somebody landing on a product detail page offering them a more traditional shopping experience, we believe that there's certainly a healthy volume of customers out there who are most comfortable shopping in that experience, versus landing on a page that is splashed with a lot of creative.

"We don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone."

In the market out there, there's certainly a place for both, because customers do behave differently. That's one of the things we want to do is, we don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone.

Felix: Klaviyo is the email marketing software that you use. Are there any other apps or tools that you recommend to run the website or at the business?

Riley: We have a pretty strong tech stack on the Shopify side. Obviously, we leverage review platforms very strongly. We feel that helps a lot in terms of brand credibility, along with PR, to make sure that they know this is a product that has four or 500 five star reviews on the website. For a customer willing to take a hundred dollars out of their hard-earned cash, it makes it a little bit easier and a little bit more comfortable. One of the things that may not be applicable to all brands, but works for us, is the actual upsell flow. Cart upsell in the last 18 months has been one of the most effective strategies for us.

We want somebody to come and buy that large bundle, but without question, the high majority of customers are coming and they're starting with that low barrier to entry. That one product that's your hero product, that they might look at it and say, "I'm not quite sure I need to go big on this one, let me start with just the $70 offering." Then when they put that in the cart, there's a couple of in-cart upsell apps that allow you to really map out what upsell accessory or product is going to be sold in that cart with that particular hero product. We saw six-figure changes in our ecommerce revenue in the first few months, just through those accessory upsells.

We started seeing anywhere between 23% and 35% conversions in the cart. That person had made a decision, "I'm only going to spend $70." But 30% of those people, as they were about to check out, would decide, "Ooh, you know what? I'll throw that $20 accessory or that $30 accessory." They're bringing that average order value to a hundred dollars. When we looked at that, it was a game-changer for us because it helped us cover shipping costs, add more revenue to the pocket, and then we were very strategic in which offerings would go with which products.

We thought, "If you're buying this product, the experience is going to be much better if one of these two or three accessories are bought along with it." It's a benefit to the end customer as well. What's nice in those is that, let's say on your product page that accessory might sell for $29.95, because it's in that in-cart upsell, you can customize that price point to only show a discount in the cart. As they're checking out, they say, "Hey, buy this little desktop light stand and you can get it for $10 off by adding it into your cart now," and sell it for $19. Big benefit to the customer, big benefit to the brand, because AOV is increasing, revenue's increasing, and it was just a win all around. That is something we have mapped out on nearly 100% of our products now, and continues to drive a lot of revenue for the business.

Leaning on first principles during the pandemic

Felix: What was the biggest lesson from the last few years that you're going to implement moving forward?

Riley: Seien Sie offen für Veränderungen und Anpassungen an den Markt. Vor einem Jahr ging unser Geschäft mehrheitlich an die Content-Creator-Crowd. Natürlich ist COVID passiert und ein neues Problem ist auf die Welt gekommen. Wir hatten keine große Produktlinie oder Vorfreude auf eine Reihe von Videokonferenzbeleuchtungen, und so verlagerte sich das gesamte Geschäft. Wir sahen unser Best-Buy-Geschäft, unser Apple-Geschäft von einer Klippe stürzen und wussten, dass wir umschwenken mussten und uns nicht auf die einzelne Produktlinie verlassen konnten. Wir haben uns auf dem Markt umgesehen: Wo war ein Schmerzpunkt und wo könnte Licht, unser wichtigstes Gut, eine Lösung sein? Wir dachten, Videokonferenzen wären der richtige Ort. Innerhalb von drei Wochen haben wir mit unserem Content-Kreativteam Gas gegeben, wir haben viele Inhalte erstellt, um den Wert der Videokonferenzbeleuchtung zu demonstrieren, wir haben die Website neu gestaltet, wir haben begonnen, ein ganz anderes Publikum auf die Website zu locken.

Es ist mehr dieser Work-from-Home-Kunde als unser kreativer Kernkunde. Dadurch konnte das Unternehmen nicht nur überleben, sondern auch gedeihen und in den letzten 12 Monaten um über 400 % wachsen, indem es umschwenkte, und zu Beginn des Jahres hatten wir dafür keine Pläne. Aufgrund der Natur des Marktes ist es der größte Vorteil, wenn man ein Startup oder ein kleines Unternehmen ist, eine Gelegenheit und eine Überlebenschance zu sehen, um diesen Schwenk schnell zu machen. Sie können sehr schnell schwenken. Dafür offen zu sein, haben wir in diesem Jahr viel gelernt und öffnen uns wirklich für diese Massenmärkte.

Hätten wir eine Zeile in den Sand geschrieben, die besagt: „Wir wollen nur ein Unternehmen für GoPro-Zubehör oder ein Unternehmen für die Erstellung von Inhalten sein“, weiß ich nicht, wo wir heute stehen würden, aber es wäre weit, weit hinter uns zurück derzeit sind. Wir mussten offen sein für die Idee, unser Produkt umzubenennen, neu zu etablieren und auf neue Weise zu nutzen, und das ermöglichte uns den Erfolg. Das liegt uns dieses Jahr sehr am Herzen, wenn wir beobachten, was in der Welt passiert, was in verschiedenen Märkten passiert, auf die wir uns zubewegen, wie Gaming und Streaming und natürlich Videokonferenzen und kreative Inhalte und TikTok. Was sind diese neuen Dinge, die passieren? Könnte diese Marke und diese Produktlinie einen Platz auf diesem Markt haben? Und wenn ja, schnell umschwenken, testen, ausprobieren und dann entscheiden.