So skalieren Sie ein Unternehmen über stagnierende Verkäufe hinaus

Autos faszinierten Chris Carey so sehr, dass er seinen Vollzeitjob aufgab, um Modern Automotive Performance zu gründen, ein Unternehmen, das sich auf die Herstellung und den Verkauf von Leistungsprodukten für die Automobilindustrie konzentriert. Anfänglich mit einem physischen Standort und einem Servicestandort expandierte Modern Automotive Performance zum Online-Verkauf von Produkten und erzielte einen Jahresumsatz von über 27 Millionen US-Dollar.

In der heutigen Folge von Shopify Masters erzählt Chris Carey , wie sie stagnierende Verkäufe überwunden haben, welche Ressourcen seine Denkweise verändert haben und warum sie ihr ursprüngliches Servicegeschäft geschlossen haben, um sich auf E-Commerce zu konzentrieren.

Eine sachkundige Person zu haben, die ein außergewöhnliches Kundenerlebnis bietet, und am anderen Ende dieser Telefonleitung oder am anderen Ende dieser E-Mail war etwas, das zu dieser Zeit auf dem Kfz-Ersatzteilmarkt nicht weit verbreitet war. Das ist wirklich alles, was wir getan haben.

Wichtige Lektionen von Chris von Modern Automotive Performance:

• Der Aufbau von Know-how zahlt sich langfristig aus. Chris widmete sich der Suche nach den besten Teilen und Produkten, um Autos dabei zu helfen, bessere Leistungen zu erbringen, und teilte als Hobby Tipps in Foren. Ungewollt führte dies zu einer Gründung für sein Geschäft und als er anfing, über Modern Automotive Performance zu sprechen, wurden die Foren zu einem Konvertierungstool für den Verkauf.
• Es ist in Ordnung, Ihr ursprüngliches Geschäftsmodell loszulassen. Modern Automotive Performance war seit 8 Jahren im Geschäft und erzielte einen Umsatz von 10 Millionen US-Dollar, aber der größte Teil davon kam online. Ihr physischer Servicestandort machte nur weniger als 10 % des Umsatzes aus. Es war eine sehr schwere Entscheidung für das Team, den physischen Standort zu schließen, aber es war notwendig, um ihr Geschäft zu fokussieren und zu skalieren.
• Gründer aus anderen Branchen können Licht in deine Nische bringen. Chris hat in seinen ersten Jahren nicht viel Networking betrieben, weil er dachte, dass Geschäftsinhaber in anderen Branchen möglicherweise keine Tipps für seine Nischenprodukte zu bieten hätten. Nachdem ein Nachrichtenartikel Chris zusammen mit einigen anderen Gründern vorgestellt hatte, lernte er sie kennen und erkannte, dass man viel voneinander lernen kann, wenn man Kriegsgeschichten austauscht.
• Autoren, die Chris inspirierten und seine Denkweise veränderten: Stephen Covey und Gino Wickman

Notizen anzeigen

• Store: Modern Automotive Performance
• Soziale Profile: Facebook, Twitter, Instagram
• Empfehlungen: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Abschrift

Felix: Heute gesellt sich Chris Carey von Modern Automotive Performance zu uns. Modern Automotive Performance produziert und vertreibt Automobilleistungsprodukte für ausgewählte moderne Fahrzeuge und wurde 2006 gegründet und hat seinen Sitz in Cottage Grove, Minnesota, und hat kürzlich einen Umsatz von 27,5 Millionen US-Dollar erzielt, der für 2019 auf über 33 Millionen US-Dollar zusteuert. Willkommen, Chris.

Chris: Danke, dass du mich hast.

Felix: Sie hatten also die Nase voll von der Unternehmenswelt, was meiner Meinung nach eine Geschichte ist, die bei vielen Zuhörern da draußen Anklang findet, und entschieden sich, nach etwas Neuem zu suchen, und das Neue, was Sie suchen, nach Wegen, um Ihr eigenes zu gründen Unternehmen. Erzählen Sie uns also zunächst, wo Sie angefangen haben. Was haben Sie in der... Welchen Job haben Sie damals gemacht?

Chris: Bevor ich hier anfing, hatte ich einen Job bei Verizon Wireless, und davor habe ich viel mit Unterhaltungselektronik, Circuit City und anderen Wireless-Händlern gearbeitet und mir im Grunde einen Hintergrund darüber angeeignet, wie das Kundenerlebnis aussehen sollte. Und dann war es wirklich eine dumme Sache, die das Fass zum Überlaufen gebracht hat, ich denke, im Hinblick darauf, warum ich mich entschieden habe, ein Unternehmen zu gründen, weil ich eigentlich keine anderen Geschäftsinhaber kannte. Ich weiß nicht genau, was mich motiviert hat, aber es war dieses Meeting, das mein Management morgens um 6:30 Uhr bei meinem letzten Job hatte, und es war eine ungefähr halbe Stunde Fahrt für mich, und ich bin kein Morgenmensch . Das war das Letzte, was ich gesagt habe, das ist es. Ich möchte sozusagen nicht mehr für „den Mann“ arbeiten und habe begonnen, mich nach verschiedenen Möglichkeiten umzusehen, die ich in der Unternehmerwelt ergreifen könnte.

Felix: Okay. Also lass uns in deine Schuhe schlüpfen. Und so bist du mürrisch zu diesem Treffen gefahren, du findest das scheiße, ich will das nicht mehr machen. Und du fingst an, dich umzusehen. Was hast du an diesem Tag oder am Tag danach gemacht? Wie kurz danach haben Sie angefangen, dies zu verfolgen und dies ernsthaft zu tun?

Chris: Es gab also ein paar Fälle dieses Treffens, und es war disziplinarischer Natur. Wenn wir eine gute Woche hätten, hätten wir das Treffen nicht. Wenn wir eine schlechte Woche hatten, hätten wir das Meeting, und es ist einfach... deshalb würde ich um sechs Uhr 30 zu diesem Meeting gehen, nach Hause fahren, noch ein paar Stunden schlafen und dann für so was wiederkommen eine Schicht von 12:00 Uhr bis 20:00 Uhr. Und das war einfach sehr anstrengend für mich. Es war ein Freitag, also waren diese Freitage kein Vergnügen. Und ja, zu diesem Zeitpunkt besuchte ich an der University of Minnesota nur einen allgemeinen Wirtschaftskurs. Und vielleicht hatte das auch einen Einfluss darauf. Aber ja, im Grunde entschied ich, dass ich nicht mehr für den Mann arbeiten wollte, und ich fing an zu prüfen, welche Optionen ich haben könnte, um mein eigenes Unternehmen zu gründen.

Chris: Und noch einmal, ich weiß nicht genau, warum ich mich für diese Vorgehensweise entschieden habe, anstatt vielleicht einen anderen Job in der Unternehmenswelt in Betracht zu ziehen. Aber ich fing an, mir anzusehen, welche Möglichkeiten es gab, und ich sah wirklich zwei; Eine davon wäre, meinen eigenen drahtlosen Drittanbieter zu gründen, als das, was ich damals wusste. Und das stellte sich heraus, es gab einige ziemlich schwierige Eintrittsbarrieren in Bezug darauf, dass ich eine Verkaufsfläche und einen Mietvertrag haben musste, und ich musste eine Vereinbarung mit bestimmten Mobilfunkanbietern haben. Das scheint also ziemlich schwierig und kapitalintensiv zu sein. Die andere Alternative war mein Hobby und meine damalige Leidenschaft, nämlich Autos und automobile Performance. Ich hatte 1995 eine Mitsubishi-Eklipse und das war ungefähr zu der Zeit, als der Film The Fast and the Furious herauskam.

Chris: Und tatsächlich hatte ein guter Freund von mir einen 1995er Ford Mustang mit dem 5,0-Liter-V8 drin. Und wir wetteiferten immer hin und her, wer schneller ist. Ich war also ein Verbraucher in dieser Branche und erkannte, dass es einige Möglichkeiten in Bezug auf das Kundenerlebnis gab, das zu dieser Zeit ziemlich schlecht war. Anhaltende Lieferrückstände, Produkte werden nicht versendet, es werden keine Tracking-Informationen gesendet, ich konnte niemanden erreichen. Und ich hatte das Gefühl, wenn ich das, was ich in der Welt der Unterhaltungselektronik gelernt habe, auf den Kfz-Ersatzteilmarkt anwenden könnte, könnte das ein erfolgreiches Unterfangen sein.

Chris: Und die andere Komponente dieser Option war die niedrigere Eintrittsbarriere. Ich habe das eigentlich von zu Hause aus angefangen. Ich hatte damals einen Bekannten, der mir eine wirklich nackte Website erstellte, ich weiß nicht einmal, auf welcher Plattform, denn das war vor über 13 Jahren. Und kaufte Inventar mit einer Kreditkarte, die ich hatte, und hatte sie tatsächlich in meinem Schrank in meinem Hauptschlafzimmer in einem Stadthaus, in dem ich damals lebte. Sie mussten sich also keine Gedanken über die Immobilie oder den Einzelhandelsstandort machen, nur sehr niedrige Eintrittsbarrieren, um ein Unternehmen im Kfz-Ersatzteilmarkt zu gründen. Und das war damals mein Hobby und meine Leidenschaft. Und hier sind wir heute.

Felix: Ja. Sie haben sich also die Möglichkeiten angesehen, die es gab, und es klang, als hätten Sie eine Liste mit Kriterien, die ein ideales Unternehmen für Sie ausmachen würden, vielleicht nicht aufgeschrieben, aber in Ihrem Kopf. Und Sie haben erwähnt, dass die erste Option, ein unabhängiges Einzelhandelsgeschäft zu haben, kapitalintensiv und kompliziert war. Hattest du irgendeine Art von... Welche anderen Dinge würdest du dir jetzt ansehen, wenn du zurückblickst, hat sich ausgezahlt, dass du deine Ideen durchgefiltert hast?

Chris: Ich denke, das sind wirklich die einzigen beiden, entweder die drahtlosen Drittanbieter. Denn das war wiederum das, was ich tat und was ich wusste, und dann mein Hobby und meine Leidenschaft, die Fahrzeuge oder automobile Leistung waren. Und das wäre offensichtlich ein E-Commerce-Projekt, etwas, das ich in meinem Haus tun könnte, etwas, das ich tun könnte, während ich meinen bestehenden Job behalte, weil ich nicht in der Lage wäre, einfach alles fallen zu lassen und dieses neue Unternehmen zu starten, ohne zu wissen, dass es passieren würde erfolgreich sein. Also arbeitete ich Vollzeit weiter, während ich diese Website startete und begann, mich an der Community zu beteiligen und zu suchen, wo ich vielleicht meine ersten Kunden finden könnte. Das war also etwas, ich schätze, es war vor 13 Jahren, ich weiß nicht, ob Nebenbeschäftigungen oder Nebenauftritte etwas waren, über das die Leute sprachen, aber so fing es wirklich an.

Chris: Und dann, als ich Traktion bekam... Also haben wir tatsächlich im Juli 2006 die Türen geöffnet. Und ich denke, das widerspricht irgendwie dem, was ich vorher gesagt habe. Wir haben tatsächlich eine Fläche in einem Gewerbegebiet angemietet. Vielleicht halte ich mich ein wenig zurück. Ich möchte darüber sprechen, dass es einen Mitbegründer von mir gibt, der das Geschäft mit mir gegründet hat, und daher heißt er Kyle. Und als ich anfing, kam mir diese Idee, eine E-Commerce-Website zu starten, ich habe die Website gestartet. Ich hatte ein paar Vorräte in meinem Schrank bei mir zu Hause und fing an zu suchen, wo ich meine ersten Kunden bekommen werde. Und das ging sehr langsam. Ich habe anfangs nicht viel Traktion bekommen.

Chris: Ich musste... Ich glaube, unser Ansatz war etwas anders. Er arbeitete damals an Autos aus seiner Garage. Und so bin ich hier drüben mit einer E-Commerce-Website, die versucht, Leuten Teile zu verkaufen, während er in seiner Garage an Fahrzeugen arbeitet. Und das ist eigentlich unser Zielmarkt oder mein Zielmarkt in Bezug darauf, wer Teile für seine Fahrzeuge kaufen würde. Also scherzten wir einfach herum: "Hey, wie wäre es, wenn wir einen Performance-Shop eröffnen, ich verkaufe Teile, du arbeitest an Autos, und wir werden sehen, wie es läuft." Und ich denke, von da an haben wir entschieden, dass es sich lohnt, sich zumindest damit zu befassen.

Chris: Wir haben begonnen, uns hier Gewerbeflächen im Gebiet der Partnerstadt anzusehen. Und schließlich fanden wir eine, die es uns ermöglichte, Hebebühnen und einen sogenannten Dynamometer zu haben, um im Wesentlichen die Leistung und das Drehmoment eines Fahrzeugs zu messen. Sie waren mit dem Lärm, den die Maschine machen würde, und einigen anderen Faktoren einverstanden. Und als nächstes unterschrieb ich einen Fünf-Jahres-Mietvertrag in diesem Gewerbegebiet und öffnete die Türen, und das war im Juli 2006.

Felix: Verstanden. Also wollten Sie... Ich möchte einen Schritt zurücktreten, also wollten Sie, dass das Geschäft, das Sie gewählt haben, mit Ihrem Hauptjob zu bewältigen ist, Sie erwähnten einen Nebenjob oder etwas, das Sie nebenbei betreiben können. Als Sie ins Rollen kamen, tauchten dann Aufgaben oder Aktivitäten auf, bei denen Sie merkten, wow, ich kann das nicht unbedingt immer nebenbei machen, ich müsste das Vollzeit machen. Was tauchte auf, das Ihnen klar machte, dass Sie irgendwann einen Sprung machen mussten?

Chris: Ja, wir öffneten die Türen im Juli 2006, begannen mit der Arbeit an Fahrzeugen für den lokalen Markt, was ein sehr kleiner Teil dessen war, was letztendlich unser Geschäft voranbringen würde, und begannen zu prüfen, wie wir mit dem Marketing beginnen könnten, um Produkte zu verkaufen Menschen über die E-Commerce-Plattform. Als dies an Fahrt gewann, arbeitete ich weiterhin Vollzeit an meinem Job und beantwortete E-Mails und nahm tagsüber sogar Anrufe von Kunden entgegen, während ich bei meinem Job war. Und um ihnen Anerkennung zu zollen, waren meine damaligen Vorgesetzten in meinem damaligen Vollzeitjob sehr entgegenkommend und erlaubten mir, dies zu tun.

Chris: Diese Flexibilität war großartig. Aber irgendwann, nämlich im Februar 2007, wurde das Volumen einfach zu groß. Und an diesem Punkt fühlte ich zumindest ein gewisses Maß an Zuversicht, dass ich meine eigenen persönlichen Ausgaben usw. durch diese neue Geschäftseinheit decken könnte. Also habe ich im Februar 2007 den Sprung gewagt und bin Vollzeit angetreten, und das war der Zeitpunkt, an dem sich die Dinge wirklich verbesserten, und wir fingen an, wirklich viel Interesse an dem zu sehen, was wir taten.

Felix: Du hast also nicht einmal vor deinem Arbeitgeber verheimlicht, dass du versucht hast, dein Unternehmen nebenbei aufzubauen?

Chris: Richtig. Ja, sie waren sich dessen bewusst. Und als ich schließlich den Sprung schaffte, waren sie wohl traurig, dass ich gehen musste, sie waren froh, dass es für mich geklappt hat. Und so war es wirklich... Ich fühlte viel Unterstützung von dieser Gruppe von Menschen. Das war also wirklich eine schöne Erfahrung.

Felix: Okay, du hast also erwähnt, dass du eine Garage hattest, die Teil des Geschäfts war. Was war der Vorteil, diese beiden Dinge kombiniert zu haben? Sowohl die Garage als auch das E-Commerce-Geschäft?

Chris: Ja, das ist also auch eine interessante Geschichte. Um deutlich weiter nach vorne zu springen, ich glaube, es war ungefähr acht Jahre, nachdem wir im Geschäft waren, wir haben uns tatsächlich entschieden, die Arbeit an Fahrzeugen einzustellen. Und das war wahrscheinlich eine der größten Entscheidungen, die wir im Laufe unseres Geschäfts hier treffen mussten, denn damit wurde das gesamte Geschäft gestartet.

Chris: Von Juli 2006 bis zu dem Zeitpunkt im Februar 2007, an dem ich Vollzeit anfing, wurden sehr wenig Einnahmen aus der E-Commerce-Komponente des Geschäfts generiert. Fast alle Einnahmen werden durch die Reparaturarbeit oder die Installationsarbeit generiert, die wir an den Fahrzeugen vor Ort durchgeführt haben. Und dann einige Teile, die wir an die Kunden verkauften, für die wir die Arbeit erledigten. Erst Anfang 2007 begannen wir wirklich, außerhalb des lokalen Marktes und in der größeren Gemeinschaft Fuß zu fassen.

Felix: Richtig, also stammen fast alle Einnahmen aus dem physischen Standort und einem Dienstleistungszweig des Geschäfts. Haben Sie festgestellt, dass dies ein wichtiger Schritt auf dem Weg zum Wachstum Ihres heutigen Geschäfts war, wenn Sie zurückgehen?

Chris: Ich denke, es war ein wichtiger Schritt. Es ermöglichte uns, den Markt zu testen. Wir konnten einige Einnahmen erzielen, um Investitionen in Bezug auf die Verfeinerung der Website und die Teilnahme an der Community zu tätigen, Kunden zu werben und Marketing zu betreiben usw. Ich glaube also, dass es so war, und es gab mir wirklich Zeit, das Konzept zu beweisen, dass dies erfolgreich sein würde, und es gab ... Wir haben das Risiko so weit gemindert, dass ich mich wohl fühlte, die Entscheidung zu treffen, meine Sicherheit zu verlassen Vollzeitstelle und steigen Sie Vollzeit in dieses neue Unternehmen ein.

Chris: Also ich denke, es war wichtig. Hätte ich es ohne diese Komponente geschafft? Das ist interessant, die Tatsache, dass wir an Fahrzeugen arbeiteten und einige der Teile einbauten und verwendeten, die wir über E-Commerce oder diese Online-Automobilforen zu verkaufen versuchten, hat sicherlich dazu beigetragen, unsere Wahrnehmung von Fachwissen und den Aufbau von Beziehungen innerhalb zu verbessern diese Gemeinschaft. Die Tatsache, dass wir diese Artikel selbst verwendet haben.

Chris: Wir hatten auch ein persönliches Fahrzeug, mit dem wir Rennen fahren würden. Einige der Errungenschaften, die wir mit diesem speziellen Fahrzeug erzielen konnten, waren also Dinge, die wir mit der Community geteilt haben. Ich denke, das ging noch einen Schritt weiter, in Bezug auf den Aufbau von Beziehungen und als Wahrnehmung von Fachwissen,

Felix: Richtig. Der Glaubwürdigkeitsbonus in Ihrem Markt war also wirklich wichtig, um sich als Marke zu etablieren, der die Menschen vertrauen können, und hat geholfen, als Sie nur auf E-Commerce umgestiegen sind. Und ich denke, wenn ich mich nicht verhört habe, haben Sie gesagt, Sie sind also erst nach acht Jahren im Geschäft zum E-Commerce gewechselt?

Chris: Richtig, ja.

Felix: Wie war dieser Übergang?

Chris: Es war wirklich schwierig. Also ja, das ist etwas, das wahrscheinlich Jahre früher hätte stattfinden können. Wir sind also seit acht Jahren im Geschäft, wir arbeiten immer noch an Fahrzeugen, und zu diesem Zeitpunkt sind wir aus mehreren Gründen sehr frustriert. Wir hatten einen Umsatz von etwa 10 Millionen US-Dollar erreicht, was sich für uns als eine Art Obergrenze oder als Wendepunkt herausstellte, und wir kamen nicht durch. Ich denke also, dass wir in drei aufeinanderfolgenden Jahren im Grunde genommen bei ungefähr 10 Millionen Dollar Umsatz stagnierten.

Felix: Und diese 10 Millionen Dollar, kamen sie hauptsächlich von der E-Commerce-Seite oder von der Arbeitsseite?

Chris: Hauptsächlich aus dem E-Commerce. Und das Interessante daran war, dass die Arbeitsseite der Dinge zu diesem Zeitpunkt einen einstelligen Prozentsatz des Umsatzes ausmachte und wahrscheinlich 90 % der Kopfschmerzen, die wir zu dieser Zeit innerhalb der Organisation hatten. Rückblickend war es also eine der besseren Ideen, die wir je hatten, keine Reparatur- und Installationsdienste mehr anzubieten. Aber es war einfach schwer loszulassen, weil wir das immer so gemacht hatten. Und das hatte sicherlich von Anfang an dazu beigetragen, das Geschäft zu starten.

Felix: Ja, ich denke, eine wichtige Fähigkeit als Unternehmer ist zu wissen, wann man eine Produktlinie, eine Servicelinie, etwas, das man anbietet, im Wesentlichen aufgibt, besonders nach acht Jahren scheint das Geschäft, rechts? Ein großer Teil Ihres Geschäfts muss gestrichen werden. Also, welche Lektionen haben wir hier darüber, wie man ... nun, bevor wir dort ankommen, wie haben Sie erkannt, dass dies die richtige Entscheidung wäre?

Chris: Damals wussten wir es wohl nicht. Es hatte sicherlich Vorteile, die Reparatur- und Installationskomponente des Geschäfts zu haben. Da wir in der Lage sind, Produkte zu testen, kaufen alle Kunden, die Reparatur-Installationsdienste in Anspruch nehmen, Produkte aus unserem E-Commerce-Shop, die wir dann für sie installiert haben. Es gab also viele positive Aspekte. Aber noch einmal ein paar negative Aspekte, was ich erwähnt habe, ist eines meiner Lieblingsbücher, Good to Great von Jim Collins, und eines der Dinge, über die er spricht, ist, sich darauf zu konzentrieren, worin man das Gefühl hat, der Beste der Welt zu sein. Und uns ist klar geworden, dass wir im E-Commerce ziemlich gut waren, und dass es auch eine Produktionskomponente in unserem Geschäft gibt, auf die wir vielleicht später noch eingehen werden, wir waren wirklich gut in beiden Dingen. Was wir nicht so gut darin waren, diese Reparatur- und Installationsanlage zu verwalten.

Chris: Wenn Sie sich also damals Online-Bewertungen oder einige der Automobilforen auf dem lokalen Markt angesehen haben, war jede negative Bewertung, die Sie damals über das Unternehmen fanden, mit ziemlicher Sicherheit mit einer glanzlosen Erfahrung verbunden Reparaturinstallation, das war es, was uns darauf aufmerksam machte, dass es ein Problem gab, das einfach die Kundenstimmung in Bezug auf diese Komponente unseres Geschäfts war. Und ja, anstatt zu versuchen, dies zu stärken oder zu versuchen, die Service- und Installationskomponente des Geschäfts besser auszuführen, haben wir beschlossen, dass es an der Zeit ist, dies aufzugeben. Lassen Sie uns all unseren Fokus und unsere Bemühungen auf den E-Commerce richten und diesen E-Commerce mit unserem Produktionszweig unterstützen, was vielleicht ein weiteres zu diskutierendes Thema ist. Auf diese Weise glauben wir, dass wir uns von anderen abheben, einen Mehrwert schaffen und uns von einigen größeren, reinen E-Commerce-Playern abschirmen, die da draußen sind. Zum Beispiel Amazon usw.

Felix: Okay. Wie gliedern Sie nun eine Komponente Ihres Unternehmens aus? Was hat es durchgemacht und wie lange hat es gedauert, diesen Teil des Geschäfts im Wesentlichen zu beenden?

Chris: Ich denke, der längste Teil dieses Prozesses bestand einfach darin, die Entscheidung zu treffen. Es war lang und mühsam und weil tatsächlich ein paar Jobs bei diesem Übergang verloren gingen. Wir hatten also einen Serviceschreiber und einige Techniker und so weiter. Wenn wir also die Entscheidung trafen, diese Dienstleistungen nicht mehr anzubieten, bedeutete das, dass einige Arbeitsplätze verloren gehen würden, was immer eine schwierige Entscheidung ist. Ich denke, sobald die Entscheidung getroffen war, ging es ziemlich schnell. Wir haben aufgehört, neue Arbeiten anzunehmen, und dann einfach die verbleibenden Projekte abgeschlossen, die wir intern hatten, und unsere Bemühungen wirklich auf E-Commerce und Fertigung konzentriert, um voranzukommen.

Felix: Nun, als Sie hier zum ersten Mal nach Möglichkeiten gesucht haben, haben Sie erwähnt, dass Sie eine große Lücke in Bezug auf das Kundenerlebnis mit dem Automotive Aftermarket gesehen haben. Was haben Sie erkannt? Wo war die Lücke? Was hat Sie glauben lassen, dass Sie es füllen könnten?

Chris: Naivität? Vertrauen vielleicht? Da ich wusste, was ich in der Unterhaltungselektronikbranche gelernt hatte, und die Kundenerfahrung, die sie schaffen konnten, wusste ich einfach, dass die Dinge besser sein könnten. Die Erfahrung, die ich als Verbraucher auf dem Markt gemacht habe, wäre, auf eine Website zu gehen, die funktioniert, nicht unbedingt perfekt, und das war vor 13 Jahren, also waren meine Erwartungen vielleicht zu hoch. Aber das Hauptproblem, auf das ich stoßen würde, ist, dass es nach der Bestellung einen bestimmten Anbieter gab, der Ihnen keine Auftragsbestätigung gab, keine Angabe, ob das Produkt auf Lager war, keine Angabe, ob und wann das Produkt versandt wurde. Und dann müssten Sie sich natürlich an sie wenden, um ihnen diese Fragen zu stellen: „Hey, wie lautet meine Tracking-Nummer? Wann sollte ich damit rechnen?“ Und sie reagierten sehr schlecht.

Chris: Sie haben also Geld an diese Leute geschickt und können nicht mit ihnen kommunizieren. Sie haben keine Ahnung, ob und wann das Produkt an Sie verschickt wird. Es war einfach eine wirklich frustrierende Erfahrung.

Felix: Und Sie sagten, dass Sie die ersten E-Commerce-Kunden durch Marketing gewonnen haben oder sich einfach in diesen Autoforen an der Community beteiligt haben?

Chris: Richtig. Ja, es gab ein paar Automobilforen, auf denen ich aus Verbrauchersicht war, und zu diesem Zeitpunkt hatten sie, denke ich, relativ kostengünstige Sponsoring-Möglichkeiten. Und es war nicht unbedingt Display-Werbung oder ähnliches, was uns diese anfängliche Anziehungskraft verschaffte. Es war einfach die Teilnahme an den Gesprächen, die bereits stattfanden. Wissen Sie, im Wesentlichen versuchen Sie, eine Wahrnehmung von Fachwissen zu erzeugen, eine Beziehung aufzubauen und dann um den Verkauf zu bitten.

Chris: Da gab es also schon Fragen; Was ist die beste Kupplung für diese Anwendung? Auf welche Abgasanlage muss ich achten? Wo bekomme ich diese Luftansaugung her? Das waren so die Gespräche, an denen wir teilnahmen. Und daraus resultierten viele unserer ersten Verkäufe. Und von da an, ich denke, ich habe es Anfang 2007 erwähnt, fingen wir wirklich an zu sehen, dass viele Bände hereinkamen. Ich glaube, dass dies fast ausschließlich auf Mundpropaganda zurückzuführen ist. Wenn uns jemand eine E-Mail schickte, schickten wir ihm eine E-Mail zurück. Als jemand anrief, griffen wir zum Telefon. Wenn wir eine Bestellung von jemandem erhalten haben, haben wir ihm eine Sendungsverfolgungsnummer gegeben. Wir haben das Produkt rechtzeitig geliefert, so gut wir es kontrollieren konnten. Manchmal musste man sich auf Drittanbieter verlassen, aber das waren Dinge, die zu dieser Zeit im Kfz-Ersatzteilmarkt nicht üblich waren.

Chris: Und sicherlich für das erste, das ich erwähnte, acht Jahre zuvor, in den ersten Jahren im Geschäft, haben wir keinerlei Werbung oder Marketing bezahlt. All unser Wachstum, das uns 2011 tatsächlich auf die Inc. 500 gebracht hat, würde ich all dieses Wachstum der Mundpropaganda zuschreiben, die auf der Bereitstellung eines deutlich besseren Kundenerlebnisses basiert.

Felix: Also war es nur ein Jahr... Nachdem du angefangen hast, bevor du einen Umsatzanstieg durch Mundpropaganda gesehen hast?

Chris: Also unser erstes Jahr im Geschäft von 2006 – wir haben im Juli 2006 angefangen – bis zum Ende dieses Jahres haben wir nur etwa 125.000 Dollar gemacht. Und das basierte fast ausschließlich auf Reparatur und Installation, Arbeit und dann dem Produktverkauf an die lokalen Kunden. 2007 begannen wir wirklich, Zugkraft in Bezug auf E-Commerce im Allgemeinen und die größere Gemeinschaft in den Vereinigten Staaten zu sehen. Wir haben knapp 965.000 Dollar im Jahr 2007 erreicht, und das war der Beginn dieser riesigen Welle, die 2010, glaube ich, 9,6 Millionen Dollar ausmachte. Wir haben also in drei Jahren zehnmal so viel Umsatz gemacht und das hat uns 2011 auf Platz 403 der Inc. 500 gelandet.

Felix: Das ist erstaunlich, und Sie schreiben dies praktisch allen Mundpropaganda von zufriedenen Kunden aufgrund Ihres Kundenservice zu?

Chris: Ja, an diesem Punkt. Das war also mein erstes unternehmerisches Wagnis. Damit hatte ich vorher keine Erfahrung. Was mir wirklich am Herzen lag, war das, was ich über den Kundenservice und die Kundenerfahrung in der Unterhaltungselektronikbranche gelernt hatte, und es auf diesen Kfz-Ersatzteilmarkt anzuwenden. Und so gab es keine anderen Werkzeuge in meiner Werkzeugkiste. Ich denke, wir haben uns entschieden, als Niedrigpreisführer in den Markt einzutreten. Und so war die Kombination dieser beiden Dinge, indem sie wettbewerbsfähige Preise und ein deutlich besseres Kundenerlebnis bot, meiner Meinung nach der Auslöser dafür, dass diese ziemlich eng verbundene Community uns dann an ihre Freunde weiterleitete. Und von da an ging es wirklich nur irgendwie los.

Felix: Und Sie haben erwähnt, dass Sie Ihre ersten Verkäufe erzielt haben, aber bevor diese Mundpropaganda begann, haben Sie die allerersten Erstkunden gewonnen, indem Sie Zeit in Automobilforen verbracht haben. Und Sie haben diese Wahrnehmung von Fachwissen erzeugt, indem Sie Fragen beantwortet und dann um den Verkauf gebeten haben. Kannst du uns ein bisschen darüber erzählen? Sprechen Sie uns das durch, wie gehen Sie elegant von der Hilfe für jemanden jetzt zur Bitte um den Verkauf über?

Chris: Ja, das ist ein interessantes Szenario. Wir waren zu diesem Zeitpunkt, um das tun zu können, mussten wir ein zahlender Sponsor in diesem Automobilforum sein. Sie hätten also eine Art Avatar in einem Bildschirmnamen usw., wo wir unsere Webadresse teilen könnten, und auf der linken Seite würde so etwas wie „Goldsponsor“ stehen. Wenn Sie also auf a Auf die Frage nach dem besten Auspuffsystem oder der besten Kupplung für diese Anwendung würden wir antworten und versuchen, einen Mehrwert zu schaffen ... hier ist, was meiner Meinung nach das beste Produkt für Ihre spezielle Situation wäre. Hier ist der Grund. Und dann bei Am Ende dieses Ratschlags steht: „Oh, übrigens, hier ist ein Link zu unserer Website, wenn Sie bereit sind zu kaufen.“ Und so einfach ist das wirklich.

Felix: Ich bin mir sicher, dass es da drin andere Konkurrenten gegeben haben muss, die dasselbe getan haben, also wie hast du dich von den anderen wahrgenommenen Experten in diesem Forum unterschieden?

Chris: Zu diesem Zeitpunkt und sogar heute noch kommen Leute, neue Leute in den Kfz-Ersatzteilmarkt, die den gleichen Ansatz verfolgen. Aber es war wirklich nur Schrott; wer war die erste Person, die geantwortet hat, wer konnte den größten Mehrwert schaffen, indem er dieser bestimmten Person einen guten Rat gab, um diese Beziehung aufzubauen und dann letztendlich im Verkauf zu sein. Es ging also darum, so viel wie möglich präsent zu sein und hilfreich zu sein.

Felix: Du verbringst also jeden Tag Stunden nur in diesen Foren und beantwortest Fragen?

Chris: Ja. Das war der überwiegende Teil meines Tages zu diesem Zeitpunkt damit, diese Foren zu durchforsten, auf eine Gelegenheit zu warten, wieder einen Mehrwert zu schaffen und dann hoffentlich einen Verkauf zu erzielen.

Felix: Weil das damals ein neuer Ansatz war und es scheint, als würden die Leute es auch heute noch tun, aber damals, als es neu war, wie hat sich das ausgezahlt?

Chris: Ich glaube nicht, aber zu diesem Zeitpunkt hatte ich bereits die Entscheidung getroffen, dass ich Vollzeit in diesem Geschäft arbeiten würde, und es gab wirklich keine andere Möglichkeit, als es zum Laufen zu bringen, also an diesem Punkt , so haben wir unsere ersten Verkäufe durch diese aktive Teilnahme an der Community, durch Wertschöpfung erzielt. Und was ich nicht wusste, war, wie schnell sich das durch Mundpropaganda verbreiten würde und wie schnell wir wachsen würden. Ich sage Ihnen, als wir im Juli 2006 die Türen öffneten, hätte ich nie gedacht, dass wir 1 Million US-Dollar Umsatz gemacht hätten, geschweige denn 10 Millionen US-Dollar im Jahr 2010 oder über 30 Millionen US-Dollar in diesem Jahr. Das ist nicht etwas, was ich mir vom ersten Tag an vorgestellt hatte. Es ist einfach passiert und ich fühle mich sehr glücklich, hier zu sein.

Felix: Ja, du hättest nie gedacht, dass es auf die heutige Größe skalieren würde. Was waren damals Ihre Ziele oder Erwartungen?

Chris: Ich denke überwiegend nur Freiheit. Offensichtlich sprachen wir darüber, was der Auslöser für mich war, mein eigenes Unternehmen zu gründen, und dass wir um 6:30 Uhr dieses Disziplinartreffen abhielten. Die Freiheit war das, was mich wirklich verlockte, mein eigener Chef zu sein und nicht jemand anderem Rechenschaft ablegen zu müssen oder mir sagen zu müssen, was ich zu tun habe. Ich musste mich selbst entscheiden und ich bin mir sicher, dass viele andere Leute in diesem Podcast schon gesagt haben, dass ich 60, 70, 80 Stunden pro Woche gearbeitet habe, aber es fühlte sich nicht unbedingt wie Arbeit an. Es war nicht dasselbe, was ich zuvor in der Welt der Unterhaltungselektronik gemacht habe.

Felix: Ja, deine Perspektive unterscheidet sich ein wenig von der anderer typischer Geräteunternehmer, nämlich dass du glauben musst, dass das, was du zu erreichen versuchst, zuerst möglich ist, bevor du überhaupt dort ankommst. Sie sind fast so hineingegangen, als hätten Sie nicht so große Erwartungen wie das, was tatsächlich in der Realität passiert ist. Ich denke, viele Leute müssen zuerst glauben und dann super hart daran arbeiten, auf diese Größe zu skalieren. Aber, was... Hast du richtig eingegeben oder das passte zu dem, was du tatest, das diese Größe zuließ, obwohl du nicht unbedingt daran geglaubt hast, dass es diese Größe erreichen könnte?

Chris: Ich weiß nicht, dass ich nicht daran geglaubt habe, dass es diese Größe erreichen könnte. Ich glaube, das war nicht unbedingt mein Ziel. Wenn Sie mich vor 13 Jahren gefragt hätten, ob ich dieses 30-Millionen-Dollar-Unternehmen mit 65 Mitarbeitern leiten und zu dieser Größe heranwachsen wollte, weiß ich nicht, was meine Antwort gewesen wäre. Ich denke, zu diesem Zeitpunkt in meinem Leben habe ich nicht so weit nach vorne geschaut. Ich hatte einige Analysen durchgeführt, es schien, als würde es gut zu mir passen, um dieses Maß an Freiheit in Bezug auf die Arbeit zu erreichen, die ich tun würde. Ich hatte das Gefühl, davon leben zu können. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt keine Träume oder Bestrebungen, unbedingt reich zu werden.

Chris: Und außerdem, wie ich bereits erwähnt habe, war dies ein Hobby und eine Leidenschaft von mir zu dieser Zeit war mein eigenes persönliches Fahrzeug und einige der Rennen, die ich gefahren bin. Dieses Geschäft erlaubte mir, diese Bemühungen zu unterstützen. Wir hatten die Werkzeuge und die Infrastruktur, um den Rennwagen zu spüren und einige meiner persönlichen Wünsche in dieser Hinsicht über das Geschäft tatsächlich zu beschleunigen. Das war, denke ich, auch ein weiterer Bestandteil davon, dass dieses Geschäft es mir ermöglichte, einige meiner Träume in Bezug auf Drag Racing und andere Bestrebungen in dieser Richtung zu verwirklichen.

Felix: Reden wir also über Kundenservice. Ich denke, das war der Schlüssel, um die Dinge für Sie in Gang zu bringen. Was sind einige der Hauptmerkmale eines großartigen Kundenservice, die Sie entweder bei Ihrer Bewerbung im Unternehmen gelernt haben oder die Sie nebenbei gelernt haben ... mit Ihrem eigenen Unternehmen?

Chris: Sicher, ich denke, die größten Dinge, und ich habe vorhin einige der Mängel in der Branche erwähnt, bevor wir daran teilnahmen, aber es ist einfach die Kommunikation. Und in der Lage zu sein, jemanden zu erreichen, und dann ist diese Person freundlich. Scheint nicht genervt zu sein, wenn sie mit dir telefonieren. Eine sachkundige Person zu haben, die ein außergewöhnliches Kundenerlebnis bietet, und am anderen Ende dieser Telefonleitung oder am anderen Ende dieser E-Mail war etwas, das zu dieser Zeit auf dem Kfz-Ersatzteilmarkt nicht weit verbreitet war. Das ist wirklich alles, was wir getan haben. Ich meine, es ist nach heutigen Maßstäben nichts Besonderes. Wir haben einfach, wenn Sie uns eine E-Mail gesendet haben, eine E-Mail an Sie zurückgeschickt, und wir haben es rechtzeitig getan. Wenn Sie uns angerufen haben, sind wir ans Telefon gegangen. Wenn dies nicht der Fall war und Sie eine Voicemail hinterlassen haben, haben wir Sie zurückgerufen. Und wenn wir Sie zurückgerufen haben, hatten wir entweder die Antwort auf Ihre Frage oder, wenn wir die Antwort auf die Frage nicht hatten, würden wir sie suchen und für Sie besorgen.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Felix: Verstanden. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Felix: Verstanden. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Felix: Verstanden. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris: Und nochmal, wie stellen wir sicher, dass sie erledigt werden? Bei diesem wöchentlichen Treffen ziehen wir uns gegenseitig zur Rechenschaft, bei dem wir immer wieder reinkommen, entweder die Felsen sind auf dem richtigen Weg oder daneben, und die beiden Aufgaben sind entweder erledigt oder nicht erledigt. Und wenn Sie aus dem Ruder laufen, werden wir darüber reden und es wieder in Gang bringen und Sie zur Rechenschaft ziehen. Auf diese Weise werden wir darüber sprechen, wenn es eine Aufgabe gibt, die über zwei Wochen hinausgeht und nicht erledigt ist. Warum hast du das nicht erledigt? Dass wir alle beschlossen haben, war eines der wichtigsten Dinge, die Sie in diesen letzten zwei Wochen tun sollten. Wir hatten also Erfolg bei der gegenseitigen Rechenschaftspflicht über dieses wöchentliche Treffen.

Felix: Verstanden. Wie schnell haben Sie nach der Implementierung dieser Systeme die Vorteile erkannt?

Chris: Fast sofort. Ich bin der Unternehmerorganisation beigetreten und wir haben das Entrepreneurial Operating System 2013 eingeführt, glaube ich. Und so hatten wir, wie ich bereits erwähnte, drei Jahre lang ein Plateau von 10 Millionen Dollar, 10 Millionen Dollar, 10 Millionen Dollar. Im folgenden Jahr stiegen wir auf 11,8 $ und dann auf 15 $. Und dann im folgenden Jahr stiegen wir auf 21 $. Nach drei Jahren mit stagnierenden Einnahmen erlebten wir also ein sehr schnelles Wachstum und wir verdoppelten das Geschäft innerhalb der folgenden drei Jahre.

Felix: Und all diese Systeme... Ist das Ziel, sich zu reduzieren, etwa was die wirkungsvollste Sache ist, an der jede einzelne Person arbeiten sollte?

Chris: Ja, das ist das Konzept hinter Rocks. Und natürlich haben Sie Ihre alltäglichen Dinge, wie ein Vertriebsleiter, um sicherzustellen, dass das Vertriebsteam ans Telefon geht und unseren Kunden hilft. Aber gleichzeitig haben wir ziemlich aggressive Wachstumsziele für die Organisation und um diese zu erreichen, müssen wir das Geschäft für diese Größenordnung konfigurieren. Und ja, es wird auch verschiedene Initiativen auf Projektebene geben, an denen mein Team arbeitet.

Felix: Können Sie ein Beispiel für etwas geben, wofür Sie vielleicht viel Zeit aufgewendet haben, bevor Sie dieses System implementiert haben? Wie das Rocks-Konzept und etwas, mit dem Sie jetzt lieber Ihre Zeit verbringen, das wirkungsvoller ist?

Chris: Bevor wir dieses System implementiert haben, haben wir nie darüber gesprochen, was die Prioritäten waren, und es war immer das, was gerade wichtig ist. Wir hatten nie umrissen, was die Vision für die Organisation war und wohin wir gehen. Nicht einmal ein Jahr später, geschweige denn jetzt haben wir ein Dreijahresbild für die Organisation. Wir haben tatsächlich ein Ziel bis 2024, das ist unser BHAG, unser großes, haariges, kühnes Ziel. Das soll einen Umsatz von 100 Millionen US-Dollar erreichen.

Chris: Jetzt haben wir also dieses Ziel, dass jeder in der Organisation weiß, wohin wir gehen. Und dann, als wir damit beginnen, es von sechs Jahren im Jahr 2024 auf drei Jahre bis Ende 2021 herunterzubrechen, haben wir tatsächlich skizziert, wie das Geschäft zu diesem Zeitpunkt aussehen wird. Und dann werden wir mit unserem Einjahresplan noch detaillierter, was einige unserer Ziele für das nächste Jahr betrifft. Und dann zerlegen wir es einen Schritt weiter in 90-Tage-Steine. Was tun wir im dritten Quartal 2019, um uns unseren Jahreszielen näher zu bringen?

Chris: Ich habe eine Art Zwangsstörung, also mochte ich die Art und Weise, wie das von 10 Jahren auf drei Jahre zurückgeht, oder es sind jetzt sechs Jahre, sorry, von sechs Jahren auf drei Jahre auf ein Jahr auf 90 Tage. Und dann liegt es an dem Einzelnen, herauszufinden, was er heute oder diese Woche tun sollte, um sicherzustellen, dass er seinen 90-Tage-Felsen erreicht und das hilft, die Organisation voranzubringen. Ich denke, zu diesem Zeitpunkt müssen wir weitere 65 Leute in der Organisation haben, und ich kenne die genaue Zahl nicht, aber ich würde vermuten, dass es über hundert Felsen innerhalb der Organisation gibt. Zu jedem Zeitpunkt in einer Organisation gibt es heute also über hundert Initiativen, die in Bearbeitung sind, alle mit dem Ziel, unser Unternehmen den Zielen näher zu bringen, die wir uns für ein Jahr, drei Jahre und sechs Jahre vorgenommen haben.

Felix: Toll. Nun, was würden Sie sagen, ist die größte Lektion, die Sie letztes Jahr gelernt haben, entweder für sich selbst oder als Organisation, die Sie dieses Jahr anwenden möchten?

Chris: Ich denke, eines der größten Dinge, die wir im vergangenen Jahr realisiert haben, war etwas, das wir bereits in den letzten Jahren umgesetzt haben, da wir ein erhebliches Wachstum erlebt haben, und dann vielleicht sogar den ganzen Weg Zurück zu jenen Tagen, als wir in den Automobilforen versuchten, mit der Community zu interagieren. Und das war im Grunde, dass wir das definiert haben, was wir unseren bewährten Prozess nennen, und es ist im Wesentlichen die Strategie, die wir verwenden, um neue Fahrzeugmärkte zu erschließen, die der Katalysator für Wachstum innerhalb unserer Organisation ist.

Chris: Und das ist etwas, von dem ich sagte, dass wir es jetzt erkennen, ähnlich wie Kernwerte, die, wenn Sie sie definieren, nicht ehrgeizig sind, sondern tatsächlich in der Organisation angeboren sind. Dieser Prozess ist etwas, das wir ausgeführt haben und das wir einfach nicht aufgeschrieben hatten. Wir hatten die Feder nicht zu Papier gebracht. Und so haben wir jetzt ein formelleres Dokument, das umreißt, was wir den MAP-Unterschied nennen. Und ich glaube, ich habe es bereits erwähnt. Das unterscheidet uns meines Erachtens von den Amazonen der Welt und ermöglicht es überwiegend einem E-Commerce-Unternehmen, wettbewerbsfähig zu sein. Nicht nur konkurrieren, sondern ziemlich erfolgreich sein und weiterhin ziemlich schnell wachsen.

Felix: Toll. Also vielen Dank für deine Zeit, Chris. Also Modern Automotive Performance, die bei MAperformance.com zu finden ist. Nochmals vielen Dank, dass Sie gekommen sind und Ihre Erfahrungen geteilt haben.

Chris: Ja, kein Problem.