Oktober | Vom Dotcom-Boom zur digitalen Transformation: Tom Puthiyamadam, PwC

Tom Puthiyamadam arbeitet seit 20 Jahren bei PricewaterhouseCoopers, vom Höhepunkt des Dotcom-Booms bis zur „zweiten Welle“ der digitalen Transformation in der Gegenwart. Vor fünf Jahren wurde er berufen, PwC Digital als Head of Digital Services zu leiten und den Beratungsansatz von Grund auf neu aufzubauen.

Rebecca Sentance, stellvertretende Redakteurin von ClickZ, sprach mit ihm über diese Reise, warum Unternehmen bei der digitalen Transformation „Rückwärtserfahrung“ machen sollten und warum wir uns keine Sorgen machen müssen, dass uns eine künstlich intelligente Belegschaft arbeitslos macht.

Tom Puthiyamadam kann selbstbewusst sagen, dass er sich nie im Digitalen arbeiten sah.

Dennoch ist die Digitalisierung ein ständiges Thema seiner Karriere, seit er vor 20 Jahren bei PricewaterhouseCoopers begann. Er hat sich in Software und Telekommunikation sowie in den Medien bewährt – Branchen, die seit jeher auf der „Bleeding Edge“ des Digitalen standen. Von Anfang an war Digital immer Teil der Diskussion.

„Ich konnte nicht mit meinen Kunden sprechen, ohne die Konversation digital mitzubekommen“, erinnert sich Puthiyamadam.

Auf dem Höhepunkt des Dotcom-Booms Ende der 1990er Jahre arbeitete Puthiyamadam als Associate bei PwC in New York. Er erinnert sich an eine wechselhafte, aber auch spannende Zeit.

„Der Dotcom-Boom drehte sich um Medienunternehmen. Damals stürzten neun von zehn neuen Start-ups in den Medien ab und brannten, aber es war eine aufregende Zeit für mich – zu verstehen, was diese neuen Geschäftsmodelle sind, wie Disruption funktioniert, wie man das Internet auf unterschiedliche Weise nutzt .

„Für mich hat es einfach einen ganz neuen Moment der Neugier eröffnet.“

Als Puthiyamadam in andere Branchen expandierte, die nicht auf dem neuesten Stand waren, wie Fertigung und Telekommunikation, versuchte er, digitale Fähigkeiten und Erfahrungen in diese Unternehmen einzubringen – ohne es zu merken, arbeitete er an der digitalen Transformation.

„Als ich anfing, mich mit Branchen außerhalb von Software, Medien und Telekommunikation zu beschäftigen, öffneten sich meine Augen ein wenig“, sagt er. „Sie waren einfach so weit hinten. Und dieser Moment war, als ich meine eigene Erleuchtung hatte und sagte: „Es gibt so viele Branchen, die diesen Wandel herbeiführen müssen. Wie helfen wir ihnen?'

„Wenn ich an Digital denke, geht es viel mehr um Innovation als um Technologie. Danach hatte ich wieder ein bisschen mehr Spaß.“

Etwa fünfzehn Jahre später wurde Puthiyamadam gebeten, PwC Digital Services auf den Weg zu bringen und seine Erfahrungen aus der ersten Welle der digitalen Transformation auf die zweite Welle anzuwenden. In vielerlei Hinsicht sagt Puthiyamadam, dass er unsere gegenwärtige Ära der Transformation als eine Renaissance des Dotcom-Booms sieht.

„Ich bin froh, dass es passiert ist“, sagt er. „Es gab eine Zeit, in der wir alle das Gefühl hatten, dass die Innovation und das neue Denken, die auf das Geschäft angewendet werden müssen, einfach nicht vorhanden waren. Aber jetzt sind wir hier.“

Digitale Transformation: Erfahrungsrückwärts, nicht technologieorientiert

Unternehmen aller Größen und Branchen setzen sich derzeit mit der digitalen Transformation auseinander, ein Konzept, das für praktisch jedes Unternehmen, das sie durchläuft, etwas ganz anderes bedeutet. Und viele Unternehmen, die glauben, Innovation und neues Denken zu haben, können im digitalen Zeitalter immer noch nicht erfolgreich sein. Was machen Unternehmen bei der digitalen Transformation falsch?

„Viele Unternehmen haben die Tendenz, es sich einfach zu machen“, sagt Puthiyamadam. „Was wir immer wieder sehen, ist, dass sie sich stark darauf konzentrieren, sich mit einer ‚technologieorientierten' Denkweise zu bewegen. Und was wir versuchen, ihnen beizubringen, ist, dass man rückwärts erfahren muss.“

Das bedeute, so Puthiyamadam, dass die Technologie so einfach zu bedienen ist, dass viele Unternehmen sie als Königsweg für die digitale Transformation ansehen. „Jeder denkt, man kann diesen Technologiefeenstaub einfach auf ein Problem werfen und voila, man hat ein neues Produkt, eine neue Belegschaft. Deshalb haben wir diese alarmierende Ausfallrate rund um die digitale Transformation.“

Stattdessen sollten sich Unternehmen auf die Menschen konzentrieren – ihre Kunden, ihre Mitarbeiter, ihre Führungskräfte – und die Technologie als Mittel zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten angehen.

„Wenn Sie Erfahrungsrückgänge machen, denken Sie an Analytics, Sie denken an KI, Sie denken über die Cloud-Technologie nach und wie sie Ihren Kunden und Mitarbeitern eine Art Supermacht verleihen kann.

„Wenn man dort anfängt und sich wieder zurückarbeitet, findet man meiner Meinung nach eine bessere Anwendung dieser Tools.“

Wenn es um die digitale Transformation geht, redet PwC nicht nur, sondern geht auch. Puthiyamadam beschreibt, wie das Beratungsunternehmen vor fünf Jahren einen eigenen Wandel vollzog und seine Beratung von Grund auf neu erfand.

„Das ist sehr schwierig, wenn man ein riesiges Geschäft hat, das man umdrehen muss. Aber was wäre, wenn Sie sich davon komplett trennen und das Beratungsunternehmen der nächsten Generation neu erschaffen könnten? Wie würde das aussehen? Das haben wir uns vorgenommen.

„Die Reise war für mich so etwas wie ein Erstaunen. Wir waren in der Lage, ein Beratungsunternehmen neu zu gestalten, das sich von selbst abheben würde, und wir haben es geschafft – geduldig. Wir versuchten, die richtigen Fähigkeiten einzubringen, die das, was wir zuvor hatten, erweitern würden. Wir haben versucht, etwas ganz Einzigartiges zu schaffen und uns von der Konkurrenz abzuheben.“

Zu dieser Zeit, erklärt Puthiyamadam, entwickelte PwC die sogenannte „BXT“-Arbeitsweise – eine Philosophie, Strategie und Betrieb mit Technologie und den Menschen, deren Aufgabe es ist, die Erfahrung zu managen, zusammenzubringen.

„Was wir geschaffen haben, war eine neue Philosophie und eine neue Arbeitsweise. Jedes unserer Projekte wird aus visionärer Sicht und aus Sicht der Umsetzung immer einen Mix aus Business-, eXperience- und Technologie-Ressourcen beinhalten.

„Wir wussten, dass wir etwas anderes machen mussten; wir mussten etwas Mutiges tun, das einen neuen Standard setzen würde; und wir mussten etwas tun, um all dieses Scheitern der digitalen Transformation zu stoppen.“

Wie Sie Ihre Belegschaft digital transformieren

Eine weitere Kernfrage der digitalen Transformation, mit der sich unzählige Wirtschaftsführer auseinandersetzen, ist die ihrer Mitarbeiter.

Es ist gut zu entscheiden, dass Ihr Unternehmen sich zuerst auf die Menschen konzentrieren sollte, aber wie können Sie sicherstellen, dass diese Menschen die Fähigkeiten haben, Technologien wie künstliche Intelligenz und Cloud Computing zu nutzen? Sollten Sie in die Weiterbildung Ihrer bestehenden Belegschaft investieren oder versuchen, neue Mitarbeiter einzustellen, die digital „nativ“ sind und eine innovative, zukunftsorientierte Denkweise haben?

Puthiyamadam glaubt, dass Sie beides tun sollten; Er ist jedoch auch der Meinung, dass die Einstellung neuer Talente auf Führungsebene viel wichtiger ist als auf Juniorebene.

„Ich glaube nicht, dass ein erfahrener Marketingspezialist mit einer traditionellen Denkweise in der Lage ist, eine Innovationskultur in seinem eigenen Unternehmen zu schaffen“, sagt er offen.

„Um wirklich eine Innovationskultur aufzubauen, müssen leitende Marketingspezialisten wie ein Führungspsychologe denken. Sie müssen in der Lage sein, Fragen zu stellen wie: 'Was ist unser wahrer Anspruch als Unternehmen?'

„Vielleicht ist es besser, den CEO eines Start-ups einzustellen, der weiß, wie Innovation aussieht, und ihn zu Ihrem CMO machen. Das würde das Spiel ein wenig verändern.“

Unabhängig vom Hintergrund, sagt er, ist es wichtig, Leute einzustellen, die die richtige Einstellung haben, um ein digitales Unternehmen zu führen. „Man muss Leute einstellen, die so neugierig auf die Zukunft sind, dass sie sie weiter erforschen. Sie wollen Grenzen überschreiten.“

Zudem ist ihm ein branchenübergreifender Hintergrund wichtig – ein guter CMO sollte in der Lage sein, Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen und in seine neue Organisation einfließen zu lassen, denn die Herausforderungen für die Kunden beschränken sich nicht mehr auf eine einzige Branche. „Ein Gesundheitsunternehmen muss zum Beispiel möglicherweise einen Technologiemanager in sein Team oder einen Einzelhandelsmanager in sein Team aufnehmen.“

Puthiyamadam schätzt, dass 80 % der Belegschaft eines typischen Unternehmens in der Lage sein sollten, die richtigen Fähigkeiten für die digitale Transformation zu erwerben, während 20 % es einfach nicht schaffen. Für manche Führungskräfte mag die Vorstellung, möglicherweise 20 % ihrer Belegschaft zu verlieren, alarmierend erscheinen – für andere hingegen ist die Vorstellung, 80 % halten zu können, beruhigend.

Dies ist jedoch nur möglich, wenn sich die C-Suite des Unternehmens zu einer digitalen Weiterbildung der gesamten Organisation verpflichtet. Für Puthiyamadam ist der Prozess der Schaffung einer innovativen, digital transformierten Organisation zweigeteilt: Der erste Schritt besteht darin, die nächste Generation von Führungskräften einzustellen, und der zweite Schritt besteht darin, Ihr Unternehmen dazu zu verpflichten, die erforderlichen digitalen Fähigkeiten zu erwerben.

Auch hier ist PwC nicht davor zurückzuhalten, sich bei der digitalen Transformation selbst beraten zu lassen. Puthiyamadam erzählt mir, dass das Unternehmen gerade dabei ist, ein „digitales Fitness“-Assessment für alle 240.000 seiner Mitarbeiter zu starten.

„Es geht nicht nur um technologische Fähigkeiten und Know-how, sondern auch um Ihr Verhalten, Ihre Einstellungen und Beziehungen und wie Sie über die Digitalisierung in der heutigen Welt denken“, sagt er.

Nach der Bewertung stellt das Unternehmen eine mobile Lern-App zur Verfügung, die die Mitarbeiter selbst nutzen können, um ihre digitale „Fitness“ zu verbessern und diese neuen Fähigkeiten im geschäftlichen Kontext anzuwenden.

Dieses Programm steht jedem in der gesamten Organisation zur Verfügung – die erste Gruppe, die die Bewertung durchführte, war der Vorstand von PwC.

„Man muss ganz oben anfangen und mit gutem Beispiel vorangehen“, sagt Puthiyamadam.

Künstliche Intelligenz und „superstarke“ Menschen

Als ich Puthiyamadam frage, welche neue Technologie ihn am meisten auf die Zukunft freut, antwortet er sofort: „Es dreht sich alles um künstliche Intelligenz.“

Er fährt fort: „Die Anwendungen sind grenzenlos. Ich weiß, dass es wundervolle andere neue Technologien gibt, aber ich denke, KI ist auf Schritt und Tritt das, was mich am meisten begeistert.“

Trotz weit verbreiteter Befürchtungen, dass künstlich intelligente Arbeitskräfte Menschen arbeitslos machen, glaubt Puthiyamadam, dass es bei KI weniger darum geht, Menschen zu ersetzen, sondern ihnen eine „angeborene Superkraft“ zu verleihen – mit anderen Worten, ihre Fähigkeit, ihre Arbeit gut zu machen, zu verbessern.

„Wir haben einen Kunden aus dem Gesundheitswesen, für den wir ein KI-Servicetool bereitstellen. Es kann die Stimmung einer Person bei einem eingehenden Anruf analysieren, die gestellte Anfrage analysieren und dem Kundendienstmitarbeiter die optimale Antwort vorschlagen – eine Empfehlung, mit der er die Situation beruhigen kann.

„Das finde ich herausragend. Denken Sie an die Vorteile für den Mitarbeiter – er hat einen Moment, in dem er tatsächlich Freude und Freude teilen kann, im Gegensatz zu einem sehr frustrierenden Telefonanruf. Das reizt mich daran.

„Wenn wir in diesem Zusammenhang mehr über KI nachdenken könnten – anstatt darüber, Menschen zu ersetzen und Menschen arbeitslos zu machen – wäre die Welt der Wirtschaft und Wirtschaft meiner Meinung nach ein viel besserer Ort.“

Hält er also die Befürchtungen, dass eine automatisierte Belegschaft den Menschen ersetzt, für völlig unbegründet?

„Nun, ich schaue mir die Geschichte an. Wir waren in der Vergangenheit mit massiven Automatisierungswellen konfrontiert. Vielleicht nicht in diesem Tempo zuvor, aber wir als Gesellschaft haben es immer geschafft – unsere Mitarbeiter weiterzubilden, sie für das nächste Thema auszubilden und ihnen neue Jobs zu verschaffen, die ihre Familie und ihre Bedürfnisse unterstützen würden.

„Ich verstehe, dass dies ein Tempo des Wandels ist, das wir noch nie zuvor gesehen haben, dass KI wahrscheinlich eine größere Bedrohung darstellt als beispielsweise die Dampfmaschine. Aber ich denke, dass wir als menschliche Gesellschaft diese Hartnäckigkeit, diese Beharrlichkeit haben. Wir können durchziehen."