Zwei Diversity-Mythen, die jeder Vertriebsleiter entlarven muss

Als farbige Person, die ein globales Vertriebs- und Kundenerfolgsteam leitet, trifft Vielfalt in der Technik ganz nah auf Sie zu. In der Führungsebene der meisten Technologieunternehmen gibt es nicht viele, die so aussehen wie ich, und in den meisten Organisationen ist dies umso ausgeprägter, je höher man aufsteigt.

Tiffani Bova, Global Customer Growth and Innovation Evangelist bei Salesforce, fasst den Wert von Diversität im Vertrieb prägnant zusammen: „Wenn ein Vertriebsteam nicht diversifiziert ist, wie kann es die vielfältige Community, in der es verkauft, repräsentieren oder verstehen?“

Wenn wir an die Menschen denken, die unsere Zielgruppe ausmachen, umfassen sie alle Arten von Geschlechtern, Ethnien und Hintergründen. Frauen machen beispielsweise über 50 % der US-Bevölkerung aus, machen aber nur 39 % der Vertriebsmitarbeiter aus und bekleiden nur 19 % der Führungspositionen im Vertrieb.

Die Zahlen sehen nicht viel besser aus, wenn wir die Vertriebsbranche nach Rassen aufschlüsseln. Daten des US Census Bureau zeigen, dass 78,3 % der im Verkauf tätigen Personen weiß sind. Der Mangel an Repräsentation von Geschlecht, Rasse und anderen demografischen Merkmalen kann dazu führen, dass sich unterrepräsentierte Personen im Vertrieb isoliert fühlen und sogar das Gefühl haben, nicht dazuzugehören. Und wenn sie auch keine Führung sehen, die ihnen ähnlich sieht, kann dies dazu führen, dass Vertriebsmitarbeiter ihre eigene Fähigkeit in Frage stellen, in diesem Bereich voranzukommen.

Wenn wir die Qualitäten untersuchen, die einen großartigen Verkäufer ausmachen, untermauert dies die Argumente für eine Diversifizierung der Vertriebsbranche. Emotionale Intelligenz ist eine wesentliche Fähigkeit für Verkäufer, von denen erwartet wird, dass sie Beziehungen zu einer Vielzahl von Menschen aufbauen, verschiedene Interessengruppen beeinflussen und letztendlich von vielen verschiedenen Persönlichkeitstypen unterstützt werden. Untersuchungen zeigen, dass Frauen im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen über größere emotionale und zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen. Verhandeln ist eine weitere Qualität eines großartigen Verkäufers; Ich kann mir vorstellen, dass Eltern kleiner Kinder mehr Erfahrung mit dieser Eigenschaft haben als die meisten anderen.

Für Vertriebsleiter, die sich der Verbesserung von Diversity, Equity und Inclusion (DEI) in ihren Organisationen verschrieben haben, gibt es viel zu tun. Aber das ist auch gut so! So viel zu tun bedeutet, dass es viele Möglichkeiten gibt, sich zu entwickeln.

Ich glaube, dass Vertriebsleiter an Vielfalt arbeiten wollen, aber viele wissen einfach nicht, wo sie anfangen sollen. Insbesondere habe ich zwei gängige Mythen gesehen, denen sich jede Führungskraft bedient, wenn sie nach ihren DEI-Bemühungen gefragt wird.

Mythos Nr. 1: Die Kandidatenpipeline ist nicht vielfältig

Für viele Vertriebsorganisationen hören die Diversifizierungsbemühungen auf, bevor sie überhaupt begonnen haben. Wenn Lebensläufe und Bewerbungen eingehen, wird deutlich, dass der Kandidatenpool selbst nicht sehr vielfältig ist.

Oder ist es?

Überlegen Sie, wie die in Ihren Stellenausschreibungen verwendete Sprache einen Kandidaten aus einer Minderheit davon abhalten könnte, sich zu bewerben, weil er sich nicht qualifiziert fühlt. Wenn Bewerbungen keine Vielfalt von Hintergründen und Identitäten widerspiegeln, ist es an der Zeit zu hinterfragen, wie Sie den idealen Kandidaten beschreiben. Hier bei Sprout haben wir zum Beispiel die Anforderung eines Abschlusses fallen gelassen und wirkungsbasierte Stellenbeschreibungen erstellt, um Kandidaten eine bessere Vorstellung davon zu geben, was sie von der Rolle erwarten können. Diese Beschreibungen konzentrieren sich auf die beruflichen Verantwortlichkeiten und Erfahrungen, die nach einem, drei, sechs und 12 Monaten gesammelt werden sollen, und nicht auf die Erfahrung, die Bewerber mitbringen sollten.

In einer offenen Stellenausschreibung für einen Agency Account Executive listen wir beispielsweise auf, was ein Kandidat nach drei Monaten leisten kann. Nach unserer jüngsten Ausschreibung können Kandidaten innerhalb von drei Monaten Folgendes erwarten:

• Werden Sie in ihrer Rolle als Account Executive voll ausgelastet.
• Verwalten Sie eine starke Pipeline qualifizierter Leads und beginnen Sie mit dem Aufbau von Beziehungen zu wichtigen strategischen Stakeholdern.
• Erfüllen und übertreffen Sie monatliche Aktivitäts-, Pipeline- und neue Geschäftsmetriken.

…und vieles mehr.

Auch wo und wann ein Unternehmen Stellenangebote ausschreibt und Recruiting-Events veranstaltet, spielt eine Rolle. Die Teams sollten dafür verantwortlich gemacht werden, nach Orten zu suchen, an denen sich vielfältigere Kandidatenpools finden lassen, wodurch Möglichkeiten bekannt und zugänglich gemacht werden. Wenn Sie zum Beispiel regelmäßig Recruiting-Events an denselben Universitäten veranstalten, sollte es keine Überraschung sein, wenn alle Ihre Inbound-Bewerber Jahr für Jahr gleich aussehen. Neben der Arbeit mit unserem People-Team verbringe ich einige Zeit mit meiner eigenen Suche, um Kandidaten in meinem Netzwerk zu finden, die zu dem Profil passen, nach dem wir suchen.

Ein tolles Beispiel dafür ist das re:work-Training. re:work training ist eine gemeinnützige Organisation, die von den Sprout Social-Alumni Harrison Horan und Shelton Banks gegründet und geleitet wird. Die Mission von re:work training besteht darin, Kandidaten aus unterversorgten Gemeinschaften in Jobs im technischen Vertrieb zu rekrutieren, auszubilden und zu vermitteln. Als Vertriebsleiter müssen wir kreativ über unseren Rekrutierungsansatz nachdenken und wie wir Kandidaten ohne vorherige Vertriebserfahrung schulen.

Für Menschen, die damit nicht in Kontakt gekommen sind, kann sich eine Karriere im Vertrieb unerreichbar anfühlen. Diese Fragen „Gehöre ich dazu?“ oder "Bin ich gut genug?" auftauchen.

Horan wusste, dass es qualifizierte Leute gab, die die Arbeit erledigen konnten, sie gut machten und eine Karriere im technischen Vertrieb einschlugen – wenn sie nur an diese Möglichkeiten herangeführt würden. Es war nicht so, dass diese potenziellen Kandidaten keine Stellenangebote suchten; Sie wussten nicht, dass diese Möglichkeiten überhaupt existierten. Angleichung der Wettbewerbsbedingungen, um den Zugang zu Jobs im Tech-Vertrieb gerechter zu gestalten, erfordert Arbeit. Bei Sprout bedeutet Gerechtigkeit Veränderungen auf Systemebene, und wir verstehen, dass Kandidaten nicht immer zu uns kommen, sondern wir sollten sie suchen und uns potenziellen Kandidaten als Option vorstellen.

re:work hat genau das getan. Das Programm hat mehr als 70 Kandidaten im technischen Bereich vermittelt und nimmt jedes Jahr mehr Teilnehmer auf. Und während re:work ausschließlich in Chicago operiert, können ähnliche Programme in anderen Großstädten gefunden werden, wenn Sie danach suchen.

Mythos Nr. 2: Vielfältige Belegschaften sind automatisch inklusiv

SaaStr-Gründer Jason Lemkin twitterte kürzlich, er habe 40 Führungskräfte um Hilfe bei der Vielfalt gebeten und nur eine Antwort erhalten. Obwohl die Reaktion enttäuschend war, glaube ich nicht, dass Lemkins Tweet impliziert, dass Vertriebsleiter sich nicht um Diversität und Inklusion kümmern. Vielmehr glaube ich, dass die meisten Führungskräfte die anstehende Aufgabe nicht vollständig verstehen oder worauf sie ihre Bemühungen konzentrieren sollen. Sie wissen, dass nur 39 % der Mitarbeiter im Verkauf Frauen sind und die mangelnde Vertretung ein Problem darstellt, aber wie gehen sie das Problem an?

Neben der Verbesserung der Einstellungspraktiken müssen wir auch das Umfeld berücksichtigen, in das wir verschiedene Personen bringen. Vertriebsteams haben nicht immer einen guten Ruf – heben Sie die Hand, wenn Sie jemals gehört haben, dass wir aufdringlich, manipulativ und wettbewerbsorientiert sind. Leider schafft diese Wahrnehmung kein einladendes Umfeld, insbesondere wenn man bedenkt, dass sich Kandidaten möglicherweise bereits als Außenseiter fühlen.

Sie können das vielfältigste Team der Welt einstellen, aber wenn Ihr Arbeitsplatz kein Ort ist, an dem jemand jeden Tag sein ganzes Selbst zur Arbeit bringen kann, können sie nicht ihre beste Leistung erbringen.

Es gibt Fragen, die Sie zu Ihrer Arbeitsumgebung stellen können, um die Inklusion einzuschätzen. Machst du zum Beispiel:

• Ressourcengruppen für Neueinstellungen haben, um Unterstützung zu erhalten und Mentoren zu finden, die ihnen ähnlich sehen?
• Mitarbeiter über unbewusste Vorurteile aufklären und sich dazu verpflichten, Vorurteile abzubauen, wenn sie mit Kollegen und potenziellen Kunden sprechen?
• wichtige Meilensteine ​​für alle Ihre Mitarbeitergruppen feiern, wie den Black History Month und LGBTQ+ Pride?
• Bieten Sie Flexibilität, die es stillenden Eltern ermöglicht, zu pumpen, oder Eltern dazu ermutigt, früh zu gehen, um ihre Kinder abzuholen?

Dies sind nur einige Beispiele aus einer sehr langen Liste, die niemand vollständig hat. Bei Sprout fordere ich meine Vertriebsteamleiter auf, ihre Teams zu bewerten und zu überlegen, was ihnen in Bezug auf Vielfalt in Rasse, Erfahrung und Denken fehlt. Nach der Identifizierung frage ich, wo wir weitere Kandidaten finden können, um diese Defizite auszugleichen, und ob unsere aktuelle Verkaufskultur unseren Standards der Inklusivität entspricht oder nicht. Vergütung und Beförderung sind ebenfalls wichtige Faktoren beim Aufbau einer integrativen Kultur. Unsere Vertriebsteamleiter überprüfen diese Praktiken regelmäßig, um sicherzustellen, dass sie fair sind und die Mitarbeiter konsistent auf der Grundlage ihrer Arbeit und ihres Dienstalters bezahlt werden.

Wie ich bereits erwähnt habe, mag dies nach einem großen Unterfangen klingen. Es ist. Aber das sollte keine Abschreckung sein. Ein einziger Schritt in die richtige Richtung ist ein Anfang. Im Idealfall ist es der erste Schritt von vielen auf dem Weg zu einer stärkeren und erfolgreicheren Organisation.

Verlassen Sie Ihre Komfortzone

Wenn es um DEI und Vertrieb geht, gibt es keinen Königsweg, um alle Probleme der Branche über Nacht zu lösen. Die Verbesserung der Rassen- und Geschlechtervielfalt in Vertriebsteams wird einige Zeit in Anspruch nehmen – und es wird nicht immer einfach sein.

Sprouts eigene DEI-Leiterin Michelle Y. Bess fasst diese Herausforderung zusammen, indem sie betont, dass „wenn sich die Diversity-Arbeit eines Unternehmens angenehm anfühlt, dann wird es nicht richtig gemacht“. Ich denke, das fasst es perfekt zusammen. Diversity-Arbeit, die tatsächlich die Nadel bewegt, ist unbequem, weil die Notwendigkeit, dass sie überhaupt existiert, unbequem ist. Und für viele Führungskräfte kann es schwierig sein, zuzugeben, dass wir nicht alle Antworten – oder sogar die meisten Antworten – haben.

Für diejenigen, die sich nicht sicher sind, wo sie anfangen sollen, lesen Sie Jamie Gilpins Artikel darüber, wie Marketingspezialisten das Buch über Inklusion neu schreiben können. Es ist ein großartiges Beispiel dafür, wie wir uns an unsere Kollegen und andere Führungskräfte in der Branche wenden können, um Ideen zu erhalten und unsere in Form von Sachleistungen weiterzugeben. Wir können die Arbeit, die vor uns liegt, nicht allein erledigen, und das sollten wir auch nicht. Das Wichtigste ist, aufzuhören, es zu vermeiden und einfach anzufangen.