Die Schönheit der Empathie: Wie Indiens SUGAR Cosmetics den Markt störte, indem sie sich auf unterversorgte Kunden konzentrierte

Vineeta Singh bemerkte, dass die meisten Schönheitsmarken auf dem indischen Markt nicht auf die Bedürfnisse der lokalen Verbraucher eingingen. Die Hitze, Feuchtigkeit und Monsunzeit stellten die Tragbarkeit etablierter Marken in Frage, und ihre Schattierungen und Farben wurden hauptsächlich für hellere Hauttöne formuliert. Vineeta träumte von einer süßeren Lösung für andere Verbraucher und brachte 2015 zusammen mit Mitbegründer Kaushik Mukherjee SUGAR Cosmetics auf den Markt. In dieser Folge von Shopify Masters erzählt uns Vineeta, wie sie die Marke von einer reinen Online-Marke auf über 10.000 Berührungspunkte im Einzelhandel ausbaute und zu einem Branchenstörer wurde, der 21 Millionen US-Dollar an Finanzierungen der Serie C aufbrachte.

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Füllt eine Make-up-Lücke für indische Hauttöne

Vineeta: Die Prämisse, unter der SUGAR anfing, war, eine Make-up-Marke anzubieten, die Produkte hat, die wirklich von morgens um neun Uhr bis abends halten können, da es in Indien im Allgemeinen ziemlich heiß ist. Wir haben ein tropisches Klima und alles, was Sie tragen, kann wirklich schmelzen, wenn Sie im Nahverkehr unterwegs sind usw. Als wir zwischen 2012 und 2015 unser E-Commerce-Geschäft betrieben, stellten wir fest, dass es viele Millennial-Frauen gab, die den perfekten Nude-Lippenstift oder den perfekten roten Lippenstift nicht finden konnten. Es gab viele Farben, die beispielsweise perfekt für kaukasische Haut waren, aber nicht für die tieferen indischen Hauttöne geeignet waren.

Shuang: Wie haben Sie angefangen, Hersteller zu kontaktieren und mit Chemikern zu sprechen, um diesen Entwicklungsprozess zu starten?

Vineeta: Ich denke, die größte Herausforderung war, herauszufinden, ob es diese Mindestbestellmengen gibt, wenn man anfängt. Wenn Sie versuchen, eine der größeren Produktionseinheiten herzustellen, dann sagen Sie, okay, ich muss mit sagen wir 10.000 Einheiten pro Farbe beginnen. Und seien Sie zuversichtlich, dass Sie wirklich alle davon verkaufen können.

Also haben wir uns an einen der größten Hersteller der Welt gewandt, der tatsächlich für L'Oreal und Estée Lauder kreiert. Wir wussten also, dass es hinsichtlich der Qualität keine Bedenken geben würde. Und wir mussten sie davon überzeugen, ihre Formulierungen und Farben basierend auf den Anforderungen unserer Verbraucher tatsächlich zu optimieren. Und oft sagten sie uns, dass dies in Indien nicht funktionieren würde, weil sie all diese Kunden in Indien haben, die tatsächlich die aktuellen Formulierungen kaufen. Und wir würden ihnen versichern, dass wir unsere Verbraucher kennen. Unsere Verbraucher mögen sehr langlebige Produkte und wollen diese Farben, die sich stark von den Farben unterscheiden können, die sie derzeit indischen Kunden anbieten. Der Entstehungsprozess ist also eigentlich eine Partnerschaft zwischen dem Hersteller und der Marke.

Ich denke, dass die meisten unserer Hersteller in diesem Prozess erkannt haben, dass wir eines dieser Unternehmen sind, das bei jedem Schritt sehr analytisch vorgehen wird. Also haben wir ein Produkt einfach nicht genommen, von dem wir dachten, dass es nicht zu 100 % den Anforderungen unserer Verbraucher entspricht, und was bedeutete, dass es viel Hin und Her gab, ständig Muster auszutauschen und sich nicht auf eine Farbe einigen zu können , was ein Prozent weniger war als das perfekte Rot oder das perfekte Fuchsia, das wir im Sinn hatten.

In diesem Prozess stellten wir also fest, dass es einen Hersteller gab, mit dem wir einfach nicht zusammenarbeiten wollten, weil er nicht so flexibel wäre. Und sie dachten nicht, dass eine kleine Firma wie wir ihnen irgendwann die Art von Geschäft anbieten könnte, die tatsächlich die Art von Hin und Her überwacht, die wir machen.

So blieben uns durch Eliminierung nur die Hersteller übrig, die wirklich bereit waren, für uns die Extrameile zu gehen. Und zum Glück hatten wir ein paar davon. Und dann stellten sie fest, dass dieses Unternehmen eine ganz andere Arbeitsweise hat. Und sie haben uns viel Mühe gegeben, um ihre Produkte herauszubringen. Aber sie waren neugierig. Und sie erkannten auch, dass es einen riesigen Markt für Marken wie unsere gibt, die von der Notwendigkeit angetrieben werden, einen ganz bestimmten Verbraucher zu bedienen. Und das ist bei uns ein 20- bis 27-jähriger Metro-Millennial, der wahrscheinlich viele digitale Inhalte konsumiert. Sie lässt sich von globalen Trends inspirieren, möchte aber trotzdem schön aussehen. Also will sie, dass ein globaler Trend für sie indianisiert wird. Und das ist es, was wir meiner Meinung nach ziemlich gut gemacht haben.

Shuang: Ich denke, es ist sehr mutig und mutig von Ihnen, an dem festzuhalten, woran Sie glauben. War es jemals einschüchternd, als Sie diese Rückmeldungen von Herstellern erhielten, die Sie aufforderten, etwas zu ändern? Hast du jemals deine Instinkte in Frage gestellt?

Vineeta: Viele Male, ja. Unser meistverkauftes Produkt ist beispielsweise dieser flüssige Lippenstift, der wirklich matt und extrem langanhaltend ist. Also ziehst du es an und es kommt nicht ab. Als wir mit der Arbeit an flüssigen Lippenstiften begannen, war dies 2015, als wir SUGAR auf den Markt brachten, und wir wussten, dass dies das perfekte Produkt für Indien sein würde, weil wir erkannten, dass Frauen in Indien eine intensive Farbe wollten, die den ganzen Tag hält. Und die sich stark von den Anforderungen in anderen südostasiatischen Märkten oder westlichen Ländern unterschied. Und viele Hersteller sowie andere Marken, mit denen wir zu der Zeit gesprochen hatten, als wir unser Abonnementunternehmen betrieben, sagten, dass die Leute in Indien, wenn man Lippenstift in einem flüssigen Format anbieten möchte, einen Gloss erwarten. Und wenn Sie tatsächlich ein so mattes Produkt auftragen würden, das so extrem matt ist und auch trocknet, wäre es ein Schock für viele Verbraucher, die es am Ende kaufen werden, weil sie davon ausgehen, dass es ein Glanzprodukt ist.

Sie würden uns also sagen, dass dies eine sehr, sehr kontraintuitive Sache ist. Und Sie gehen ein großes Risiko ein, denn obwohl es vielleicht eine Reihe von Frauen gibt, die von digitalen Trends inspiriert sind, die wissen, was weltweit passiert, wer kann es verstehen. Aber was ist mit denen, die derzeit Produkte kaufen, die auf der traditionellen Vorstellung von Schönheit basieren, sie könnten sich mit diesem Produkt nicht identifizieren. Es gab also viel Widerstand für dieses Produkt. Bis zu dem Tag, an dem wir damit live gingen, hatte ich auch viele Zweifel. Aber zum Glück hatten wir unsere Mitarbeiter, die auch Frauen sind, in derselben Zielgruppe, die wir als Kunden ansprachen.

Innerlich waren sie alle der Überzeugung, dass sie so etwas noch nie zuvor benutzt hatten, aber sie waren sehr zuversichtlich, dass dies für andere Frauen wie sie definitiv ein Superhit sein würde, obwohl es sehr Off-Market-Standard war. Und obwohl es ein sehr kleines Set ist, auf dem Sie Ihre gesamte Markteinführung aufbauen können, war ich angesichts der Art der Überzeugung, die sie hatten, ziemlich zuversichtlich, dass unser Verbraucher es wirklich lieben würde. Und es stellte sich als einer unserer größten Verkaufsschlager heraus.

Shuang: Hat es sich jemals beängstigend angefühlt, weil Sie all diesen anderen Marken dabei helfen, ein Abonnementgeschäft aufzubauen, aber jetzt konkurrieren Sie jetzt mit ihnen? Wie war dieser Prozess?

Vineeta: Während wir das Abonnementgeschäft betrieben, war es immer sehr schwierig, Kosmetikmarken an Bord zu holen, denn eine weitere Herausforderung bei Abonnements besteht darin, dass man die Kosten wirklich subventionieren muss, was für eine Hautpflege möglich ist, weil man die Kosten einfach drastisch reduziert Größe des Produkts. Zum Beispiel würde ein Produkt, das 40 $ kosten würde, sagen, dass ich 1/10 davon gebe, und dies würde einem 4 $-Produkt entsprechen, das in ein Abonnement aufgenommen werden kann. Die Wirtschaftlichkeit wird also funktionieren.

Wohingegen bei Kosmetika ein sehr großer Teil der Herstellungskosten eigentlich auf die Komponenten entfällt, also zum Beispiel für den Lippenstift eine Mindestgröße der Kugel benötigt wird. Wenn Sie Wimperntusche oder flüssigen Lippenstift haben, ist ein Zauberstab im Spiel. Die Größe der Komponente, des Verpackungsmaterials, ist also ein sehr wichtiger Teil der Kostengröße des Produkts. Es ist sehr schwierig für ein 40-Dollar-Produkt. Ich kann kein 4-Dollar-Äquivalent davon erstellen. Es ist fast unmöglich. Deshalb müssten Kosmetikmarken meistens mit diesen Abo-Boxen mit fast einem Produkt in voller Größe zusammenarbeiten. Das bedeutete, dass die Möglichkeit der Subvention sehr gering war. Die Marken in Indien hatten nicht die Art von Marketingbudgets, um diese Kosten wirklich zu subventionieren. Aus diesem Grund bestand für uns die Herausforderung darin, dass wir nur sehr wenige Kosmetikmarken hatten, die diese Möglichkeit wirklich als eine gute Möglichkeit sahen, ihre Kunden zu erreichen, was einer der Gründe war, warum wir uns letztendlich für diesen Übergang entschieden haben.

Wir haben festgestellt, dass sich nur sehr wenige Kosmetikmarken in Indien um diesen digitalen Verbraucher kümmern. Sie glauben immer noch nicht, dass dieser Verbraucher, der auf Instagram ist, in fünf Jahren ein großer Teil ihres Kuchens werden wird. Zweitens ist Indien auch ein Markt, in dem Sie eine Karte nicht jeden Monat wiederkehrend abrechnen können. Bei einem Abonnementunternehmen jeglicher Art müssen Sie dem Kunden also tatsächlich das ganze Jahr im Voraus in Rechnung stellen. Und das wird wie eine sehr große Verpflichtung. Es ist nicht so, dass Sie jemandem jeden Monat 10 US-Dollar von seiner Karte abbuchen können, da dies jedes Mal eine Zwei-PIN-Autorisierung erfordern würde.

Wir haben ein Geschäft, das für einen anständigen Umfang ist. Aber es wird nicht wie ein 100-Millionen-Dollar-Unternehmen werden, was unser Ziel ist. Und dann ist da noch diese andere Idee, die gerade nichts ist. Aber es hat das Potenzial, wirklich groß zu werden, weil jeder tausendjährige Verbraucher unser potenzieller Kunde sein könnte. Und jeder kauft Make-up und das wird in den kommenden Jahren zunehmen. Von einem Unternehmen, von dem wir wussten, dass es nicht über einen bestimmten Punkt hinaus skalieren würde, zu einem Unternehmen, von dem wir wussten, dass es definitiv skalierbar ist, war es ein großes Risiko, aber wir dachten, es sei einen Versuch wert, tatsächlich den Drehpunkt zu machen und es auszuprobieren.

Eroberung eines größeren Marktes durch Ausrichtung des Geschäftsfokus

Shuang: Wie lange dauerte die Phase, in der Sie entschieden haben, umzuschwenken und Ihr Team davon zu überzeugen, diese Richtung einzuschlagen?

Vineeta: Ich denke, die größte Herausforderung waren wir selbst, denn jedes Mal, wenn wir diese Diskussion in unseren Vorstandssitzungen führten, gab es die Möglichkeit, eine Kosmetikmarke zu gründen. Sollen wir es tun? Und wir hatten jetzt fast zwei Jahre darüber nachgedacht. Und jedes Mal gab es diese Zahl, die herumgeworfen wurde und sagte, dass man mindestens 10 Millionen US-Dollar investieren muss, um eine Kosmetikmarke in Indien aufzubauen, denn das ist das Minimum, das eine Kosmetikmarke braucht, um zu skalieren.

Und wir hatten nicht viel angehoben. Wir haben einen sehr, sehr kleinen Geldbetrag gesammelt. Wir haben also keine 10 Millionen Dollar und das ist das Minimum, das man braucht, um tatsächlich eine Schönheitsmarke in Indien zu führen. Und dann erreichten wir irgendwie einen Punkt, an dem wir wussten, dass dies keine Skalierung ist, also ist dies unsere einzige Option. Also mit weit, weit weniger als den 10 Millionen Dollar, die wir letztendlich auf den Markt brachten, sagten wir, okay, lass uns einfach sehen, wie es läuft. Wie ich bereits erwähnte, war es wie ein kleines Pilotprojekt, an dem ein paar Leute gerade anfingen, daran zu arbeiten. Und ich würde zusammen mit diesen beiden Leuten etwas Zeit investieren, um es einfach auf den Weg zu bringen. Und plötzlich begann es an Fahrt zu gewinnen. Und als es anfing, an Fahrt zu gewinnen, als wir es aufstellten, starteten wir unseren Shopify-Shop, und dann gibt es ein E-Commerce-Unternehmen, das das größte in der Beauty-Kategorie ist, Nykaa kam auf uns zu und sie sagten, dass Sie Ihre Produkte hier auflisten möchten weil wir gute Kritiken darüber gehört haben?

Und wir haben es dort angebracht und plötzlich haben wir gesehen, dass die Zahlen dort waren, ohne etwas in Marketing zu investieren, und haben angefangen zu wachsen. Und da wurde uns klar, dass dies tatsächlich ein sehr, sehr skalierbares Geschäft zu sein scheint. Zu dieser Zeit hatten wir gerade einmal sieben, acht SKUs, aber damit hatten wir eine anständige Umsatzgröße. Und dann war Fundraising natürlich nicht so schwierig. Schließlich haben wir viel mehr als 10 Millionen US-Dollar gesammelt, was der Marke in den letzten zwei, drei Jahren tatsächlich geholfen hat, sehr schnell zu wachsen. Ich habe unserem COO gesagt, dass wir derzeit einen Umsatz von etwa 20 Millionen US-Dollar erzielen. Selbst bei dieser Geschwindigkeit verdoppeln wir uns Jahr für Jahr.

Shuang: Wie haben Sie überhaupt angefangen, Menschen durch Bildschirme davon zu überzeugen, dass Sie unsere Produkte ausprobieren sollten?

Vineeta: Ein Großteil dieser Überzeugung ist tatsächlich dank Facebook und Instagram entstanden. Wir haben festgestellt, dass es fast unmöglich ist, wenn Menschen sich für Make-up entscheiden, möchten sie es bequem im Geschäft testen und es swatchen können. Und als wir es auf den Markt brachten, waren wir in keinem Geschäft erhältlich. Aber es gab diese wachsende Zahl von Influencern sowie regelmäßigen Verbrauchern, die auf Instagram, auf Facebook Bilder von sich selbst mit einer bestimmten Farbe von SUGAR-Lippenstiften posteten. Diese Kunden gehen also wirklich durch dieses Dilemma und sagen: „Oh mein Gott. Ich liebe diese Farbe. Ich habe so etwas nicht. So etwas gibt es auf dem Markt nicht. Aber ich möchte nicht online einkaufen.“ Sie kamen wirklich zwei- oder dreimal auf die Website und kauften sie nicht, weil sie nicht wirklich überzeugt waren, dass sie eine neue Marke ausprobieren könnten, nur weil ihnen das irgendein Influencer sagte das ist ein guter Lippenstift. Wir würden also sehen, dass eine Kundin im Durchschnitt etwa 65 Minuten, also mehr als eine Stunde, bei zwei, drei verschiedenen Besuchen verbringt, bevor sie sich tatsächlich für den Kauf entscheidet.

Indien ist also ein Land, in dem die Menschen risikoscheu sind und große Angst vor E-Commerce haben. Zu Beginn mussten wir Nachnahme anbieten, damit sie das Produkt wirklich bezahlen konnten, sobald sie es erhalten hatten. Und selbst dann gab es viel Widerstand. Sie würden viel Zeit über viele Tage hinweg damit verbringen, ihre Entscheidung zu treffen, einen Lippenstift zu kaufen. Und es war sehr interessant, diese Art von Verbraucherverhalten zu sehen. Jetzt, wo wir im Einzelhandel sind, haben wir erkannt, dass es einfacher und schneller ist, den Einzelhandel zu skalieren, da zumindest der gesamte Kaufprozess für den Kunden sehr natürlich ist. Es ist für sie wirklich selbstverständlich.

Also, ja, uns wurde irgendwann klar, dass wir in den Einzelhandel einsteigen mussten. Aber die ersten zwei, drei Jahre waren für uns komplett E-Commerce. Und das gab uns die Gelegenheit, wirklich herauszufinden, wie wir den Kunden mit sehr minimalen Kosten erreichen, wie wir ihn wirklich überzeugen können, obwohl man ihn nicht wirklich dazu bringen konnte, das Produkt zu testen. Deshalb haben wir jetzt natürlich eine Option in unserem Shopify-Shop, wo Sie den Lippenstift wirklich anprobieren können. Sie können Ihr eigenes Gesicht mit dieser Lippenstiftfarbe sehen, was es einfacher macht. Das hatten wir bis letztes Jahr nicht. Aber wir hätten immer noch Hunderte von Bildern von verschiedenen Frauen mit unterschiedlichen Hauttönen, die ihren Lippenstift tragen, damit Sie wissen, wie es an jemandem aussehen würde, der Ihnen ähnlich ist.

Wir sehen immer noch, dass ein Großteil der Konversion von Instagram und Facebook kam, wo wir einen Influencer hatten, der dieses Produkt trug. Dann kam die Kundin einfach rein, tippte den Namen der Farbe ein und kaufte sie einfach blindlings, basierend auf der Tatsache, dass die Influencerin sagte, dass ihr diese Farbe sehr gut steht. Also haben wir iteriert. Wir wissen auch, dass dieser Kunde große Angst davor hat, hinters Licht geführt zu werden, und große Angst davor hat, die falsche Farbe zu bekommen.

Jeden Monat bieten wir fast 200 Frauen einen Austausch an, die kommen und sagen: „Hey, ich habe diese Farbe gekauft. Dieser Rotton. Aber es ist eigentlich etwas anders. Und ich bin nicht sehr überzeugt. Ich wollte dieses andere.“ Und wir geben ihnen einfach einen kostenlosen Ersatz. Kein anderes Unternehmen macht das. Aber wir wissen, dass wir versuchen, ihr Make-up online zu verkaufen. Es ist also nicht ihre Schuld, wenn sie nicht genau weiß, welche Farbe es ist. Es liegt in unserer Verantwortung sicherzustellen, dass sie versteht, dass dies diese Farbe ist. Und wenn wir ihr aufgrund unserer Unfähigkeit, ihr die genaue Farbe zu zeigen und richtig zu demonstrieren, nicht in der Lage sind, sie zufrieden zu stellen, wollen wir sie ersetzen. Wir wollen es ihr wieder gut machen.

Ich denke, das hilft uns wirklich, Loyalität aufzubauen, weil sie immer wieder zurückkommen und immer mehr Risiken eingehen. Und ehrlich gesagt, wie die meisten Kunden sind sie einfach sehr glücklich, diesen perfekten Lippenstift zu bekommen. Und sobald es uns gelingt, eine Kundin dazu zu bringen, diese Freude zu erleben, haben wir sie fürs Leben. Nun, all dies ist im Geschäft schwieriger, wenn Sie buchstäblich mit allen anderen um die Aufmerksamkeit des Kunden kämpfen, und so viel einfacher, dies auf unserer eigenen Plattform zu tun, wo sie für die Zeit, in der sie dort drüben ist, Ihnen gehört.

Nutzen Sie soziale Medien, um mit einem knappen Marketingbudget zu wachsen

Shuang: Als Sie anfingen, welche Art von Marketingstrategien haben Sie eingesetzt?

Vineeta: Wir hatten nicht viel Geld. Wir mussten mit jedem einzelnen Dollar, den wir ausgaben, sehr effizient umgehen. Es war also komplett wie Performance Marketing. Es wurde jeder einzelne ausgegebene Dollar in Bezug auf Folgendes gemessen: Wie hoch ist mein GAG, wie hoch ist mein durchschnittlicher Bestellwert, wie hoch ist meine Konversionsrate? Wenn ich also mit 10.000 US-Dollar pro Monat angefangen habe und es von 10.000 auf 15.000 US-Dollar pro Monat bringen will, muss ich meine Kampagne zuerst auf 10.000 US-Dollar optimieren. Erst wenn es effizient wird, weiß ich, dass ich X investiere, um den Kunden zu gewinnen. Und sie gibt über einen Zeitraum von 12 Monaten insgesamt Y für mich aus. Und dann macht Wirtschaft Sinn. Viele der Investitionen, die wir in den ersten zwei, drei Jahren getätigt haben, waren genau das. Genauso wie Performance Marketing primär auf Facebook, ein bisschen auf Google. Und eine sehr kleine Menge auf Instagram. Also fingen wir mit sehr wenig Geld an. Ich denke, es waren vielleicht 10.000 US-Dollar oder so im Monat, und wir skalieren es jeden Monat um einen sehr kleinen Betrag. Nachdem wir davon gehört hatten, waren wir zuversichtlich, dass wir es optimieren würden.

Ich denke, was sich für uns in den letzten zwei Jahren wirklich verändert hat, ist, dass wir von der Position, dass jeder Dollar zählen muss, zu dem Wunsch übergegangen sind, eine Marke aufzubauen. Und dieser Übergang hat in den letzten 18 Monaten oder so stattgefunden. Und das war für unser Marketingteam ein sehr wichtiger Übergang, denn jetzt denken wir nicht unbedingt daran, dass jeder einzelne Dollar zu einem Verkauf führt.

Was wir sagen, ist, dass wir unser Marketingbudget in Teile aufteilen werden. Es wird Teile geben, die langfristige Initiativen sind. Einer davon ist also zum Beispiel Content Marketing. Also haben wir jetzt damit begonnen, in viele qualitativ hochwertige Inhalte zu investieren, die auf YouTube und auf Instagram erscheinen. Wir haben jetzt einen eigenen Blog auf SUGARCosmetics.com. All dies sind kurzfristig nicht leicht messbare Initiativen, aber sie helfen uns, langfristig relevanter zu bleiben. Wenn ich also ein YouTube-Video bekomme, das ungefähr 800.000 Aufrufe hat, wirkt sich das nicht wirklich auf den Umsatz aus. Aber es ist etwas, das uns hilft, Reichweite zu erreichen, die Marke zu diesen sieben, 800.000 Frauen zu bringen, die sonst nicht bei uns einkaufen würden. Und wir gehen davon aus, dass wir sie über einen bestimmten Zeitraum erreichen, und dann bekommen wir mehr Meinungsanteile und über einen bestimmten Zeitraum würden sie SUGAR in Betracht ziehen. In ähnlicher Weise haben wir gerade erst begonnen, viele Investitionen in das Markenmarketing zu tätigen, die über das Digitale hinausgehen. Zum Beispiel haben wir massive Out-of-Home-Kampagnen durchgeführt, darunter in Einkaufszentren, auf dem Western Express Highway und an strategischen Orten in der Stadt.

Wir haben begonnen, einige Kooperationen mit Prominenten einzugehen, bei denen wir bestimmte Sortimente haben, die wir zusammen mit ihnen machen. Das sind also Initiativen, die sich sehr von dem unterscheiden, was wir vor eineinhalb Jahren gemacht haben. Aber ich denke, während wir wachsen, erkennen wir, dass Sie die Marke nicht wirklich aufbauen können, indem Sie nur Ihre Ausgaben für Facebook- und Google-Anzeigen optimieren, da Sie am Ende des Tages nur die Anzahl der Menschen erreichen, die online einkaufen. Und jetzt, wo wir uns als Marke sehen, die möglicherweise wirklich von einem bedeutenden Marktanteil sprechen kann. In Indien müssen wir mehr und mehr das Bewusstsein einer größeren Basis von Verbrauchern gewinnen und nicht nur derjenigen, die bereits online einkaufen.

Shuang: Ich habe das Gefühl, dass es für jemanden sehr schwer ist, auf diese Weise umzuschalten. Da Sie zuerst eine digitale Marke waren, konnten Sie im Grunde sehr genau wissen, wie sich alles, was Sie investiert haben, auszahlen würde. Wie haben Sie es sich bequem gemacht zu sagen, dass ich loslassen und tatsächlich in die Marke investieren werde, wo ich die Leistung nicht sofort sehe?

Vineeta: Es war eine Herausforderung. Zum Beispiel ist es jetzt an der Zeit, den Plan für das nächste Jahr zu machen. Und jedes Mal, wenn Sie an Ihrem Jahresplan arbeiten, schnitzen Sie Budgets für jede Art von Marketing aus. Und dann haben Sie anteilig wie hoch die Einnahmen sind, die von Ihrer eigenen Website kommen? Wie hoch sind die Einnahmen aus anderen E-Commerce-Angeboten? Wie hoch sind die Einnahmen aus dem Einzelhandel? Und es ist so viel einfacher zu sagen: „Okay, lass mich diese Performance-Ausgaben einfach ein bisschen um X erhöhen. Und ich bekomme X mehr.“ Während Sie dies beispielsweise mit Ihren ATL-Ausgaben nicht tun können. Du sagst, okay, ich kann meine ATL-Ausgaben um 10 Millionen Dollar erhöhen. Aber man kann nicht sagen, wie sich das auf die Einnahmen auswirkt.

Für eine Marke, die sich wirklich um die Steigerung der Einnahmen kümmert und nicht über unbegrenzte Budgets verfügt, ist es ehrlich gesagt ziemlich schwierig. Und damit haben wir immer zu kämpfen. Ich glaube, wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir uns für den Wechsel entschieden haben, als uns klar wurde, dass es eine Obergrenze dafür gibt, wie viel Sie weiterhin für Performance-Marketing ausgeben und trotzdem effizient bleiben können.

Wir kamen zu einem Punkt, an dem wir uns für den Wechsel entschieden, als wir feststellten, dass es eine Obergrenze dafür gibt, wie viel Sie weiterhin für Performance-Marketing ausgeben und trotzdem effizient bleiben können.

Wenn Sie skalieren, ist es so, als würden Sie anfangen, 10.000 bis 20.000 bis 30.000 US-Dollar auszugeben. Es gibt eine Reise, die du durchmachst. Und bis zu hat jede Marke eine bestimmte Zahl, ab der Sie mit jeder zusätzlichen Ausgabe nur so viel Umsatz erzielen. Sie erreichen also einen Punkt, an dem Sie sagen, okay, ich werde hypothetisch meine Kosten für die Kundenakquise pro Bestellung ausgeben, zum Beispiel sagen wir 20 $. Rechts? Und dieser durchschnittliche Bestellwert beträgt ebenfalls 20 US-Dollar. Marken erreichen also sehr schnell dieses Stadium, wenn Sie feststellen, dass Ihre Obergrenze gleich dem AOV ist, was Ihrem durchschnittlichen Bestellwert entspricht. Und wenn Sie diesen Moment einer Art Offenbarung haben, weil Sie dann erkennen, dass es darüber hinaus einfach keinen Sinn ergeben wird, wissen Sie?

Warum sollte ich 20 Dollar ausgeben, um einen Kunden zu gewinnen, der 20 Dollar auf der Website ausgibt, weil sie das nächste Mal, wenn sie einkaufen geht, auch kommen wird, wird sie wahrscheinlich selbst kommen und kaufen. Aber es besteht auch die Möglichkeit, dass sie uns vergisst, sodass wir möglicherweise erneut Geld ausgeben müssen, um sie dazu zu bringen, diesen wiederholten Kauf zu tätigen. Die Wirtschaftlichkeit sieht also sehr herausfordernd aus. Wir wollten einfach nicht den Weg einschlagen, bei dem wir sagten, dass ich für jeden zusätzlichen Dollar, den ich für Leistung ausgebe, nur 1 Dollar verdiene. Wir wollten immer, dass es 2 Dollar sind. Wenn meine Ausgaben 20 US-Dollar betragen, sollte mein durchschnittlicher Bestellwert 40 US-Dollar betragen. In dem Moment, in dem es irgendwie losgeht, funktioniert die Gleichung nicht, es ist ein Kanal, in dem wir über etwas anderes nachdenken müssen. Das führte uns tatsächlich zum Reißbrett, wo wir sagten, okay, blindes Performance-Marketing macht keinen Sinn. Also was machen wir sonst noch?

Das erste, was wir gemacht haben, war Content-Marketing, denn das hat tatsächlich einen großen Unterschied in den Netto-Conversion-Raten gemacht. Und dann, denke ich, über einen gewissen Zeitraum hinweg, begann auch unser Umsatzanteil unseres gesamten Geschäfts, der aus reinem E-Commerce und unserer eigenen Website stammte, zu sinken, weil wir schließlich den Vertrieb aufbauten. Wenn Sie also sehen, dass wir heute wahrscheinlich nur 25 % unseres Gesamtgeschäfts auf unserer eigenen E-Commerce-Website betreiben.

Und wenn die verbleibenden 75 % außerhalb von SUGARcosmetics.com stattfinden, dann sagen Sie: „Okay, was ist nun das Performance-Marketing für den Einzelhandel?“ Also fingen wir an zu überlegen: „Wenn ich am Eingang eines Einkaufszentrums eine Makeover-Theke aufstelle, hilft mir das dann, den Umsatz in der Top-Theke meines Käufers oder in meinem eigenen Geschäft zu steigern?“ Und wir haben gesehen, ja. Es ist wahrscheinlich nicht so effizient wie diese Facebook-Werbung, aber es hilft. Und es ist ein anderer Kanal. Es ist ein völlig anderer Verbraucher.

Wir haben also mit solchen Interventionen begonnen, die eher dem Performance-Marketing im Einzelhandel ähneln. Wir begannen mit diesen Umbauten. Wir haben angefangen, ein Banner ganz in der Nähe unseres Ladens zu machen. Wir haben also immer noch nicht generell in die Marke investiert, kein ATL betrieben, Over-the-Line-Marketing. Aber wir machen nur ein paar BTL-Aktionen, die den Umsatz in unseren Geschäften ankurbeln könnten. Also haben wir angefangen, Performance-Marketing für den Einzelhandel zu betreiben. Und so haben wir es betrachtet. Und das fühlte sich nicht so beängstigend an. Weißt du, dieser Übergang fühlte sich nicht an, weil er immer noch leicht messbar war. Es war eine lange Reise.

Shuang: Es scheint, als würden Sie ständig den Torpfosten für sich selbst verschieben. Wird es jemals entmutigend?

Vineeta: Es gab diesen Moment, in dem wir beschlossen, dass wir uns angesichts der Tatsache, dass SUGAR eine digitale Nischenmarke ist, tatsächlich eine Situation vorstellen könnten, in der es den drei besten Marken wirklich gut gehen würde. Einer unserer ersten Einzelhandelspartner war also dieses Kaufhaus namens Lifestyle. Es ist eine Kette mit etwa 70 Geschäften in Indien, ein Äquivalent zu Nordstrom oder Macy's, wo Sie einen ganzen Laden haben, in dem Sie Ihren eigenen Promoter haben.

Sie gaben uns ein Pilotprojekt, in dem stand, dass wir Sie in fünf Läden unterbringen. Wir werden sehen, wie es dir geht. Und dann werden wir entscheiden, was passieren wird. In dem Moment, als wir in diesen fünf Läden live gingen, stellten wir fest, dass wir innerhalb weniger Monate nach dem Start von Platz neun im Laden auf Platz acht, auf Platz sieben aufgestiegen waren. Wenn wir einfach hochrechnen und jeder Laden, in dem wir präsent sind, ob wir Platz vier erreichen können. Und bauen Sie dann die Verteilung auf. Und dann versuchen wir jedes Jahr nur noch um einen Rang aufzusteigen, es begann der Weg von uns, der eine kleine Marke ist, zum Marktführer, der eine sehr große Marke ist, scheint nicht so weit zu sein. Dazwischen gibt es diese Schritte. Wir müssen einfach weiter Fortschritte machen.

Zum Glück wächst der Markt auch so schnell, dass man nicht immer versucht, anderen etwas vom Kuchen wegzunehmen. Aber der ganze Kuchen wächst auch. Die gesamten makroökonomischen Faktoren in Kombination mit den Ergebnissen, die wir in einer kleineren Menge sahen, gaben uns tatsächlich die Überzeugung, dass das, was wir über SUGAR als digitale Marke, ein DTC-Unternehmen, das tatsächlich auf eine bestimmte Größenordnung skalieren könnte, gedacht haben, wahrscheinlich ein Ziel ist Beitrag, der nicht so ehrgeizig ist, wie er sein könnte. Wir haben wirklich etwas geschaffen, das das Potenzial hat, tatsächlich mit den größten Marken zu konkurrieren. Ich denke, es war eine gute Änderung in unserer Denkweise, da ich zu gegebener Zeit gesehen habe, dass viele DTC-Unternehmen, die versucht haben, als DTC in Indien zu bleiben, Schwierigkeiten hatten, über den Punkt hinaus zu skalieren. Denn obwohl Digital eine riesige Chance ist, wie ich immer wieder sage, denke ich, dass 90 % der Inder immer noch in Geschäften einkaufen.

Und das wird wirklich lange dauern. Also, wenn Sie jemand sind, der versucht, das zu sagen, okay, ich werde mindestens ein 100-Millionen-Dollar-Geschäft aufbauen, sie werden es nicht rein online machen können. Es ist nur sehr schwer, es als reines DTC zu tun. Wenn das Bestreben lautet, ja, dies ist eine Nischenmarke und mein Bestreben ist es, ein 20-Millionen-Dollar-Geschäft aufzubauen, dann ist DTC am besten, weil Sie nicht den sehr langen und schwierigen Prozess der Umstellung von Einzelhändlern und Distributoren durchlaufen müssen . Und es ist besser, es einfach so zu machen, wie Unternehmen wie Shopify es sehr einfach machen, von null auf 20 Millionen Dollar zu kommen. Und das nur, indem wir stark in die Digitalisierung investieren und einen hervorragenden Kundenservice bieten. Ich denke, nur diese beiden können Ihnen dabei helfen, sich darauf einzustellen.

Unternehmen wie Shopify machen es sehr einfach, von null auf 20 Millionen Dollar zu kommen.

Aber das 20 bis 100 ist etwas, worüber Sie nachdenken können und sagen, ob ich das tun möchte? Und wenn ich das möchte, dann ist es... Es gibt keine andere Möglichkeit, als auch offline zu gehen. Und das ist eine andere Reise, auf die Sie sich begeben. Für uns hat uns dieser Pilot bei Lifestyle klar gemacht, dass dies viel größer ist, als wir dachten. Und wir entschieden uns, okay, geben wir uns nicht mit 20 Millionen Dollar zufrieden. Lassen Sie uns mit einer viel, viel größeren Zahl zufrieden sein. Und jetzt betrachten wir es als ein Unternehmen, das möglicherweise einen Börsengang durchführen kann. Und das ist unser Potenzial, unser Traum mit SUGAR.

Shuang: Wie sah dieser Prozess aus, als Sie sich entschieden haben, in den Einzelhandel zu gehen?

Vineeta: Der Start war für den Einzelhandel sehr schwierig. Denn am Ende des Tages haben Sie ein differenziertes Produkt. Es tut gut. Während im Einzelhandel alles gleich ist, gibt es eine große Begrenzung der Regalfläche. Es geht also darum, den Regalplatz von jemand anderem zu ergattern. Es war also ziemlich hart. Glücklicherweise geschah dies zu einem Zeitpunkt, als Revlon in Indien Probleme hatte und sie aus einigen Geschäften auszogen. Und so hat sich unsere Partnerschaft mit Lifestyle tatsächlich entwickelt. Weil sie beschlossen, dass sie in fünf dieser Schalter, in denen Revlon auszog, dieser kleinen Marke eine Chance geben könnten. Und das war eine sehr zufällige Situation, in der es sonst viel schwieriger gewesen wäre. Wir müssten viel länger warten.

Daher denke ich, dass die Ausgangslage im Einzelhandel sehr schwierig ist, weil man am Ende des Tages eine andere Marke ersetzt. Und obwohl es immer eine Abwanderung von Marken gibt, gibt es eine sehr lange Warteliste neuer Marken, die da reinkommen wollen. Und es sind nicht nur neue Marken.

Auf einem Markt wie Indien, auf dem viele internationale Marken noch nicht Fuß gefasst hatten, konkurrierten Sie sowohl mit neuen Marken als auch mit internationalen Marken. Und unser Händler würde jeden Tag eine internationale Marke bevorzugen, weil sie so viel einfacher zu verkaufen ist. In einem Markt wie Indien haben die Menschen das Bestreben, „das ist eine amerikanische Marke oder eine europäische Marke“. Es ist also schwieriger, den Regalplatz zu bekommen, wenn Sie gegen eine potenzielle internationale Marke kämpfen. Aber wenn Sie einmal eingebrochen sind, ist das Gute daran, dass Kosmetika wie der erstklassige Raum im Erdgeschoss in jedem Geschäft sind. Die Art von Sichtbarkeit, die Sie erhalten, sobald Sie in der Lage sind, Ihre ersten Konten zu knacken, ist also unglaublich.

In einem Markt wie Indien, wo viele internationale Marken noch nicht Fuß gefasst hatten, konkurrierten Sie mit neuen Marken und internationalen Marken. Und unser Händler würde jeden Tag eine internationale Marke bevorzugen, weil sie so viel einfacher zu verkaufen ist.

Es ist einfach der beste Platz in jedem einzelnen Einkaufszentrum. Und das wird von vielen anderen bemerkt, die dann diese Gemischtwarenläden gründen, die dann sagen: „Oh, diese Marke ist dann im Modern Trade-Format in einem Einkaufszentrum, und ich habe sie gesehen und es war, als hätte die Theke viele Verbraucher .“ Und dann fangen sie an zu sagen, okay, vielleicht möchte ich einen Vertrieb dieser Marke in dieser bestimmten Stadt übernehmen. Und dann fängst du an. So wie wir es gesehen haben, ist der moderne Handel, der im Wesentlichen aus Einkaufszentren besteht, sehr teuer und wirklich schwer zugänglich. Aber sobald Sie sich darauf eingelassen haben, hilft es Ihnen bei Ihrer allgemeinen Handelsverteilung. Der allgemeine Handel ist Ihr traditioneller, Sie kennen diese kleineren Läden, diese lokalen Läden, die Sie an einen Verteiler weiterleiten. Das ist ein sehr, sehr skalierbares und profitables Geschäft.

Und wirklich dieses Pilotprojekt, das teuer war und immer noch kaum rentabel ist, wie unser moderner Handelskanal, hat uns geholfen, zum allgemeinen Handel durchzukommen. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Rechts? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.

So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.

So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.

So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.

Why pricing is crucial for scaling in emerging markets

Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?

Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.

Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.

So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.

A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.

That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.

The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path

Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?

Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.

I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.

And for me, the question was always when not really what. So I always, I'm going to be an entrepreneur. But when should I do it? Should I, like, work for 10 years, have some savings, and then do it? Or should I start off right after college? The answer to this question, actually, came through like a lot of conversations with alumni and with people where I realized that the more you work for a company the harder it becomes to quit because you have a lot more at stake. And there's always going to be the golden handcuffs. So, that's when I thought that if right now I had parents who were fairly financially stable so I didn't have any major liabilities. And I thought that I had a lot of passion for creating something. So if I do it now I would literally have nothing at stake. I would have not had to think about giving up on anything because I didn't experience what it's like to have a regular salary.

So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.

I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.