Wie ein schwacher Standpunkt Ihre Inhalte sabotiert – und was Sie dagegen tun können [Rose-Colored Glasses]

Haben Sie den offenen Brief des Future of Life Institute gelesen?

Dieser Aufruf, KI-Experimente zu unterbrechen, die leistungsfähiger als GPT-4 sind, ist vor ein paar Wochen aufgetaucht, und mehr als 6.000 Akademiker und Wirtschaftsführer haben ihn unterzeichnet.

Diese faszinierende Lektüre bietet einen Imbiss, der nichts mit KI zu tun hat. Der Brief zeigt, wie ein wohlmeinendes und sogar gelehrtes Team von Kommunikatoren ihre Botschaft sabotieren kann.

Lassen Sie mich erklären.

Erstellen Sie keine schwachen und zahnlosen Inhalte

Der Wirtschaftsjournalist und ehemalige Forrester-Analyst Josh Bernoff nannte den Brief schwach und zahnlos, gefüllt mit „passiven Äußerungen über Dinge, die passieren sollten, ohne Hinweis darauf, wer es tun sollte“.

Ich stimme zu. Die Autoren schreiben zum Beispiel:

Leistungsstarke KI-Systeme sollten erst dann entwickelt werden, wenn wir sicher sind, dass ihre Wirkung positiv und ihre Risiken überschaubar sind. Dieses Vertrauen muss gut begründet sein und mit dem Ausmaß der potenziellen Auswirkungen eines Systems zunehmen.

Einfacher ausgedrückt: Entwickler sollten nur Dinge tun, von denen sie überzeugt sind, dass sie zu einem positiven Ergebnis mit überschaubaren Risiken führen.

Niemand könnte diese Meinung diskutieren oder einen anderen Standpunkt vertreten. Aber diese Aussage erklärt nicht, was passieren muss.

Der Rest des Briefes liest sich ähnlich vage und sinnlos. Tatsächlich fühlt sich der eigentliche Wortschatz, der um eine Pause bittet, so überraschend selbstbewusst an, dass es wie eine Ergänzung in letzter Minute erscheint:

(W) Wir fordern alle KI-Labore auf, das Training von KI-Systemen, die leistungsstärker als GPT-4 sind, unverzüglich für mindestens 6 Monate zu unterbrechen. Diese Pause sollte öffentlich und überprüfbar sein und alle Schlüsselakteure umfassen. Wenn eine solche Pause nicht schnell erlassen werden kann, sollten die Regierungen eingreifen und ein Moratorium einführen.

Daher fällt der einzigartig spezifische CTA negativ auf. Als einziger umsetzbarer Punkt in dem Brief löst er keine breitere Reaktion aus – etwas, das jeder Vordenker fragen sollte: Was ist die beste nächste Erfahrung für den Leser?

Die Autoren haben sich selbst sabotiert. Um die nächstbeste Erfahrung zu machen, müssen die Leser der angeforderten Pause bei riesigen KI-Experimenten zustimmen oder nicht zustimmen. Ist es das, was die Autoren von den Lesern erhofft haben? Wollten sie, dass die Pause die einzige Aktion ist, die nach dem Lesen des Briefes unternommen wird (es scheint die daraus resultierende Berichterstattung zu geben)? Oder wollten sie, dass die Leser Schritte unternehmen, um die komplexen und wichtigen Herausforderungen anzugehen, die die Autoren angesprochen haben?

Die Autoren tappten in eine häufige Falle, die Herausgeber von B2B-Whitepapers erleben – ihre Vordenkerrolle besteht lediglich aus einer Reihe allgemeiner Nutzenaussagen. Kürzlich habe ich ein Whitepaper eines Telekommunikationsunternehmens gelesen, in dem die Autoren in der Einleitung die Hauptaussage gemacht haben:

Glasfaserverkabelung ist für moderne Geschäftsgebäude am sinnvollsten, da die modernen Infrastrukturen von heute effizient und auf eine Weise verwaltet werden müssen, die den Anforderungen neuer Technologien entspricht .

Diese häufigen generischen Einstellungen im Geschäftsleben treten häufig auf, wenn mehrere Fachexperten zu dem Artikel beitragen. Die KMU möchten vielleicht einen Standpunkt darlegen, aber sie wollen nicht, dass Kunden oder andere KMU dem Inhalt widersprechen. Mit anderen Worten, sie positionieren Dinge, die im Allgemeinen richtig sind, sodass nur ein geringes Risiko besteht, dass sie speziell falsch sind.

Fragen, um Ihre Spezifität aufzufordern

In seinem Buch Good to Great spricht der Autor Jim Collins über das Igel-Konzept:

Es ist kein Ziel, der Beste zu sein, keine Strategie, der Beste zu sein, eine Absicht, der Beste zu sein, ein Plan, der Beste zu sein. Es ist ein Verständnis dafür, worin Sie der Beste sein können. Die Unterscheidung ist absolut entscheidend.

Marketer sollten dieses Denken auf Thought Leadership übertragen. Ein Vizepräsident für Content-Marketing bei einem Technologieunternehmen teilte kürzlich die außergewöhnliche Wende in seinem Programm mit. Sie entdeckten einen Inhaltsbereich, den keiner ihrer Konkurrenten abdeckte. „Wir wurden spezifisch, vorgeschrieben und gingen hinaus, um darüber zu sprechen, weil wir wussten, dass wir darin die Besten der Welt sein könnten“, sagten sie mir.

Stellen Sie bei der Entwicklung Ihres Thought-Leadership-Programms diese Fragen, um der Falle zu entgehen, in der sich die Autoren des KI-Pause-Briefes befanden:

• Was liegt unserer Organisation am Herzen? Diese Antwort scheint ein Kinderspiel zu sein, da die Leidenschaft Ihrer Organisation die Content-Engine nähren sollte. Aber wie der KI-Pause-Brief zeigt, kann es schwierig werden, diese Leidenschaft in der Vordenkerrolle auszudrücken. Das Wort „Leidenschaft“ suggeriert, dass Sie eine bestimmte Sichtweise haben und nicht zweideutig über Dinge sprechen. Es bedeutet so viel, wie Sie bereit sind, für einige Leute im Allgemeinen richtig zu sein, Sie sind auch bereit, für andere speziell falsch zu sein.
• Wo können wir die Besten der Welt sein? An welchem ​​Ort können wir speziell präskriptiv sein? Wie mein Kollege Joe Pulizzi sagt: „Kein erfolgreiches Medienunternehmen will das fünftbeste Magazin oder das drittbeste Nachrichtennetzwerk sein.“ Nur weil Ihr Unternehmen über Kompetenz in einer Branche verfügt, bedeutet das nicht, dass Sie in diesem Bereich eine Vordenkerrolle übernehmen können oder sollten. Wie Collins andeutet, besteht ein entscheidender Unterschied darin, sich zu fragen, wo man der Beste sein kann, anstatt zu planen, wo man der Beste sein sollte.
• Was ist die beste nächste Erfahrung für unser Publikum? Wenn Ihr Publikum einen enormen Mehrwert aus Ihren Inhalten zieht, was soll es als Nächstes konkret tun? Wie könnten sie Sie für diesen Inhalt „bezahlen“? Könnten sie als aktive Leads die Hand heben? Könnten sie Ihren Dienst länger abonnieren? Könnten sie besser bedient werden und Ihre Servicekosten senken? Könnten sie Ihnen so reichhaltige, genaue Daten liefern, dass Sie Ihre Werbung besser ausrichten und die Kosten senken können? Könnten sie Sie buchstäblich für diesen Inhalt bezahlen?

Zusammen bilden diese drei Fragen eine Art Venn-Diagramm. Ihr Thought-Leadership-Programm liegt dort, wo sich Ihre Antworten überschneiden.

Wie viel besser hätte dieser KI-Brief des Future of Life Institute sein können, wenn die Autoren, anstatt um eine Pause zu bitten, ihre Community versammelten, sich auf ein „Manifest“ ausrichteten und die starken, umsetzbaren und bedeutsamen Änderungen präsentierten, die sie vorgeben wollen in die Welt der KI sehen?

Wenn sie darauf mit einem Aufruf zum Handeln für eine Veranstaltung gefolgt wären (ich höre, Paris ist schön im April), um dieses Manifest als einen vorgeschriebenen Plan zu diskutieren und fertigzustellen, der nur durch eine Pause in der KI-Entwicklung erreichbar wäre, hätte es meiner Meinung nach funktioniert für eine robustere und interessantere Diskussion.

Der ausführlichere CTA wäre vielleicht auf ebenso viele Einwände gestoßen, aber zumindest würden sie die richtigen Dinge diskutieren.

Es ist deine Geschichte. Erzähl es gut.

Titelbild von Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute