コンテンツの長期的な成功には、創造性よりもコミュニケーションが重要な理由 [バラ色のメガネ]

私は最近、この古い冗談を考えました。

2 人のハイカーが曲がりくねった道を歩いていると、怒ったクマに遭遇します。 あるハイカーはひざまずいて、バックパックからランニング シューズを取り出し、靴ひもを結びます。 もう一人のハイカーは、「あのクマを追い越すわけにはいかない」と言います。 ひざまずいたハイカーが立ち上がります。 私はあなたより速くさえあればいいのです。」

私は、マーケティング チームがランニング シューズをひもで締めて、社内の同僚よりもイノベーションを起こすという興味深い傾向に気付きました。 しかし、長期的には、彼らはクマを追い越すことはありません。

5 年前、私たちは Fortune 500 の金融サービス会社と協力しました。 今年は、同じ会社と新しいコンテンツ戦略プロジェクトに取り組んでいます。 以前のプロジェクトの活動と、そのチームがどれほど成功したかをマーケティング ディレクターに伝えたところ、彼女は混乱し、チームのメンバーは誰かと尋ねました。 私が名前を言うと、彼女は笑ってこう言いました。 彼らは動きの速いチームでした。 そのほとんどは今はなくなっていますが、そのプロジェクトの詳細を聞いたのはこれが初めてです。」

しかし、そのシナリオを聞いたのはこれが初めてではありません。

自分を追い越していますか？

私は、マーケティング チーム間のイノベーション ギャップが大きい大企業の人々に頻繁に遭遇します。 「ああ、そうです、そのチームは [マーケティング アプローチで空白を埋める] へのアプローチが革新的です。 しかし、残りのマーケティングはまだ時代遅れです。」

それは私を魅了します。 ケース スタディを読んだり、ある会社の新しいコンテンツ プラットフォームやクールなマーケティング戦略のイノベーションについて会議で聞いたりすると、会社全体がその戦略に傾倒していると思います。 彼らはそのイノベーションを会社全体に統合したと思います。 あなたは、CMO がかかとを蹴って、「はい、その戦略を承認しました」と満足そうにうなずいているのを想像します。

しかし、実際には、これらの組織のほとんどは革新的なアプローチをマーケティング全体に統合できず、組織の残りの部分はその存在すら知りません。 進化する戦略の「クマ」がビジネスを追いかけているため、マーケティングの一部は、マーケティングとビジネスの他の部分である「友人」を追い越しています。

あの速さは続かない。 クマは必然的にそれらすべてを捕まえます。

通信速度が低下する可能性があります

今日、コンテンツ戦略の必要性が急速に高まっていることは間違いありません。 マーケティング担当者は、コンテンツの作成と管理をエージェンシーから社内スタジオにますますシフトしています。 そのため、常時オンのコンテンツ戦略に適応する必要があります。 この移行には、より高い柔軟性と、より調整された機能横断的なデータ注入型の意思決定プロセスが必要です。

しかし、ブランドが全体的なコンテンツ戦略に興味深い革新的なアプローチを吹き込むと、チームは開発と実装に集中しすぎて、組織の残りの部分を持ち込むことを忘れてしまいます。 また、社内コミュニケーションについて考えている一部の人は、「私たちのペースを落とすだけなので、彼らを関与させません」と言って、その考えを却下します。

このアプローチは、短期的には俊敏性とスピードを提供できますが、長期的には独りぼっちになります。 私が最近一緒に働いた会社では、コンテンツ マーケティング チームが「クールで革新的な新しい顧客向けデジタル パブリケーション」に頭を悩ませていたため、組織の残りの部分が新しいアカウント ベースのマーケティング戦略に方向転換したことに気づいていませんでした。 . 彼らは何ヶ月もかけて、大規模なチームからさかのぼって賛同を得ようとし、新しい目標をサポートするためにプラットフォームをピボットしました。 うまくいきませんでした。 最終的に、デジタル出版はオフになりました。

新旧の金融サービスのクライアントに語ったように、私は何度も何度もこう言っています。 継続的なコミュニケーションがすべてです。」

サイロ内の迅速で革新的な変更は、それが行われたサイロ内であっても、めったに定着しません。

コミュニケーションをプロジェクトではなくプロセスとして扱う

革新的なコンテンツ戦略には、積極的なコミュニケーションと活性化が必要です。 それはどのように見えますか？ 大まかに言うと、これらの 4 つのステップから始めてください。最後のステップが重要な鍵となります。

1. 利害関係者と WIFM を特定する (私にとってのメリット)

新しい革新的な変更を展開するときは、すべての利害関係者を特定します。 変更によって直接影響を受ける人だけでなく、それについての直接的な知識が不足していることが変更の成功に影響を与える可能性がある人も含めてください。 次に、組織内での役割とイノベーションへの関与のレベルによって、これらの利害関係者を分類します。

2. 明確なメッセージを作成する

変更、それがどのように機能するか、組織への影響、そして最も重要なこととして、それらへの影響を説明する明確で簡潔なメッセージを作成します。

3. 双方向の対話を作成する

組織全体の人々からのフィードバックと質問を奨励します。 それを使用してコミュニケーション計画を通知し、新しいプロジェクトが彼らの計画やニーズに統合されるようにします。

4. 進捗状況を監視し、最も重要なことは、それを長期にわたって維持することです

コミュニケーションとコラボレーションの計画の有効性を継続的に監視します。 必要に応じて調整してください。 従業員エンゲージメント調査の結果、変革推進者からのフィードバック、採用率などの指標を使用して、コミュニケーション計画の成功を評価します。 最後に、そして最も重要なことは、プロジェクトの最後にのみ評価するのではなく、その内部コミュニケーション作業をコンテンツ戦略プロセスに組み込むことです。

この時点で、「ちょっと待って。 これが 5 年前に金融サービスのクライアントに対して採用した推奨アプローチである場合、なぜ定着しなかったのでしょうか? 他のチームが成功したコンテンツ戦略を知らなかったのはなぜですか?」

素晴らしい質問です。

ニュースがないのは良いニュースではないとき

皮肉なことに、長期的なコンテンツ戦略は、初期の段階ではうまくいきすぎることがあります。 金融サービス会社のチームのようなチームは、変更を伝えるための耐久性について考えることをやめてしまうことがよくあります。 これは、ほとんどの企業が「コミュニケーションの変化」をどのように見ているかです。 賛同を得たり、誰かがおそらくやりたがらない新しいタスクを中継したりする必要がある場合にのみ、社内コミュニケーションを作成します。

ですから、物事がうまくいっているときは、誰もが知っていると思い込んでしまいます。

大規模なマーケティング チームが互いにサイロ化しているのを 20 年以上見てきた私は、チームの「サイロ化」がそれほど現実的ではないことを知っています。 したがって、新しい革新的なプロセスを作成するときに、チームが互いに追い越さないようにする能力は限られています。

しかし、優れたコミュニケーション プロセスは、これらのサイロを橋渡しするのに役立ちます。 たとえ少し遅くなったとしても、組織を確実に引き寄せることは、長期的な成功に大きく貢献する可能性があります。

組織の他の部分を追い越すと、クマより先にいることに気付くかもしれません。 しかし、他のチームがクマに「会って」飼い慣らし、先に進んで、あなたが一人で走っていることに気付かないほど、前に出てしまうリスクもあります。

それはあなたの話です。 よく言ってください。

表紙画像 by Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute