コンテンツ コラボレーションへの恐怖を克服するために、この手順を実行してください [バラ色のメガネ]

可視性。

組織のマーケティングやコンテンツ運用のどこが悪いのかと尋ねると、この言葉をよく耳にします。

アイデアがどのようにマーケティング メッセージに変換され、コンテンツ資産に統合され、チャネルに広められるかを考えてみてください。 そのプロセスは通常、小さなチーム、または 1 人のメンバーから始まります。 次に、社内のどこかのリーダーが、価値を伝えるための一連の全体的なテーマまたはキャンペーンを確立します。 次に、それらの優先事項は組織の端にまで行き、そこでコンテンツに変換されます (効率の程度は異なります)。

少なくとも、それが機能するはずの方法です。

ネタバレ注意: 通常はそうではありません。

アイデアは満足するまで見えない

企業はしばしば「コンテンツ戦略の罠」に陥ります。つまり、コンテンツは全員の仕事であり、誰の戦略でもないということです。 そして、それは困難なワークフローと問題のある結果につながります。

遅いまたは厳格なコンテンツ ワークフローは、組織の一般向けのエッジ (営業チーム、地域オフィス、顧客サービス担当者、PR/コミュニケーションなど) に別のソリューションを求めるよう促す可能性があります。 彼らは、主要なメッセージが何であるかに基づいて、独自のコンテンツを作成することになります. これらの一般向けのチームがコンテンツを作成して「仕事を成し遂げる」というプッシュプルの戦いが続きますが、コンテンツ リーダーは彼らを悪党だと見なしています。

対照的に、怠惰な、または頻繁に変更されるアプローチ (優先順位とテーマが頻繁に変わる) では、中間のチーム (つまり、ブランド、マーケティング、デジタル) がパッチを合わせることになります。 しかし、パッチを適用しているさまざまなグループすべてのアイデアがまとまって意味のある全体を作成することはめったにありません。

どちらの状況でも、すべての実践者が同じ課題、つまり可視性に直面しています。 彼らは、何が来るのか、誰が何をしているのか、さらには何が機能しているのかさえわかりません。

コラボレーションへの恐怖がコンテンツ イニシアチブを沈める

可視性の欠如は、適切なコンテンツ戦略の欠如から来ています。 しかし、本当の病気、またはむしろ恐怖症は、協力することへの恐怖です。

私は通常、この恐怖が次の 3 つの形で現れるのを目にします。

1.コントロールを失うことへの恐れ

私は、プロダクト マーケティングおよびエンジニアリング チームがコア メッセージを設定するテクノロジー企業で働いていました。 チームは、ソート リーダーシップ アジェンダ、マーケティング メッセージ、価値提案、および製品キャンペーンのテーマを確立しました。 これらのイニシアチブを、提案された製品の発売、更新、およびマーケティング キャンペーン チームが実行するテーマに構造化しました。

コンテンツのアイデアはコンテンツ チームに伝わり、外部のエージェンシーやアナリストを巻き込んで作成しました。 しかし、製品やテーマの変更が発生したとき、組織のエッジ (グローバル地域やフィールド マーケティングなど) は、数か月後まで新しいコンテンツについて知りませんでした。

たとえば、フィールド マーケティング チームが関与する、より協調的なアプローチは望んでいませんでした。 彼らは、市場投入までの時間よりもメッセージの一貫性を優先しました。

残念ながら、彼らはどちらも達成しませんでした。

2.プロセスが多すぎることへの恐れ

私が一緒に働いていた医療機器会社は、高品質のコンテンツを一貫して公開するのに苦労していました。 PR/コミュニケーション チームは、興味深いインフルエンサー プログラムを実施しました。 製品マーケティング チームは代理店と協力してパンフレットとスペック シートを作成しました。 コンテンツ チームは、アナリストや対象分野の専門家と協力してホワイト ペーパーを作成しました。 しかし、どのチームも協力していませんでした。 優れたコンテンツの一部は存在していましたが、サイロ化された組織全体からの平凡なコンテンツのほとんどがデジタル チャネルに流れていました。

より協力的で機能横断的なアプローチは、彼らにとって恐ろしいものに思えました。 彼らは私にこう言いました。 それは私たちを遅らせすぎます。」

しかし、プロセスを拡大しないことで、各チームが作成した優れたコンテンツがサイロ化されたままになり、多くの人に見られないようにしました. すべてのチャネルで少数の優れたコンテンツを活用する代わりに、各チャネルのコンテンツを平均的に増やしました。

3. 失敗への恐れ

私はかつて、各分野のコンテンツ マーケティングを管理するコンサルティング会社で働いていました。 それぞれがトピックをカバーし、コンテンツを作成する独自の方法を持っていました。 しかし、彼らは同じトピックについて書き、聴衆の注意を引くために競い合いました.

各プラクティスの知識とソート リーダーシップを 1 つのチャネルにまとめることを提案したところ、各グループは、他のプラクティスの観点からは、集合的なアイデアが「十分」ではないという懸念を明らかにしました。

残念なことに、彼らはその恐れが一緒に働くことの利点を上回ってしまいました.

では、組織のコラボレーションへの恐れがコンテンツの目標を台無しにしないようにするにはどうすればよいでしょうか?

コンテンツ サプライ チェーンの可視性

ロジスティクスの世界は素晴らしい教訓を教えてくれます。 多くの企業は、原材料から最終製品までのサプライ チェーンの可視化に苦労しています。 そのため、製品のコストと顧客の進化するニーズを管理することが難しくなっています。

この課題に対処するために、ロジスティクス企業は現在、技術ベースのサプライ チェーンの可視化とコラボレーション ソリューションを使用して、原材料から製造、そして顧客の手に渡るまで製品を追跡できるようにしています。

同様に、コンテンツ プロセスに可視性を追加することで、組織はコラボレーションへの恐怖を乗り越えることができます。 これを行うための生産的な方法の 1 つは、ワークフロー プロセスにコンテンツ コラボレーション ツールを導入することです。 これらのツールは、公開する準備ができているコンテンツだけでなく、まだ制作中のコンテンツへの可視性とアクセスを提供します。 何が利用可能で、何が利用可能になるかを誰もが知ることができます。

混乱を受け入れる

コンテンツ戦略は、テンプレート化された組み立てラインである必要はありません。 また、コンテンツのコラボレーションは、制御を放棄したり、息苦しい官僚主義を追加したり、弱点を露呈したりすることなく実現できます。

重要なのは、コンテンツの作成、管理、アクティブ化の方法が乱雑であることを認識することです。 地域のオフィスが独自のことを行ったり、対象分野の専門家のグループが作成したものを簡単に共有したり、すべてのグループが異なる機関を使用して物事を成し遂げたりする場合は問題ありません。

しかし、1 つのチームが他のチームが何をしているかを知らないというのはよくありません。 地域オフィス、対象分野の専門家、および外部機関が何をしているかを全員が確実に把握できるように、コミュニケーション メカニズム (人、テクノロジ、またはその両方) が必要です。

私はよく航空管制の比喩を使います。 ビジネスとして、空にあるすべての飛行機、離陸しようとしている飛行機、現在着陸している飛行機を見ることができれば、同僚の仕事を考慮して決定を下すことができます。 それがコラボレーションの形です。

さて、コンテンツストラテジストは、その混乱に目がくらむかもしれません. わかりました。 理想的には、クラッシュが発生しないようにすべてのプレーンを誘導する必要があります。 それは次に来ることができます。

構想と作成の最初の段階でコラボレーションを促進する最新のコンテンツ戦略を構築することは、非常に困難な場合があります。 時には、その恐怖を乗り越えるために、その一歩を踏み出す必要があります。

すべてを可視化します。

他に何も起こらなければ、2 番目の重要なステップである飛行機の管理を開始するプロセスを構築する勇気が得られます。

それはあなたの話です。 よく言ってください。

表紙画像 by Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute