通常に戻りますか？ それほど速くない：従業員の燃え尽き症候群、悲しみ、トラウマは本物です

見出しが仕事に戻ることを議論している間、現実は私たちが「通常」に戻ることは決してないということです。 人間は悲しみとトラウマを区分する傾向があり、それはしばしば従業員の燃え尽き症候群につながります。 COVID-19の中での作業環境のストレッサー（多くの場合、より多くの時間、すべてのオンライン、失業、死亡など）は、サバイバルモードを維持するためにそれらの問題に対処しないようにすることができます。

私たちが仕事に再び入るとき、そのモードは反転し、私たちが考えることができなかったものを解放するかもしれません。 では、従業員の燃え尽き症候群、悲しみ、トラウマにどのように対処できるでしょうか。

ソリューション、例、および従業員のカウンセリングを調べてみましょう。

良いニュースと悪いニュースのどちらを先にしたいですか？

（ヒント：人生にはそのバイナリはありません）。

さて、どこかから始めなければならないので、「悪いニュース」から始めましょう。

職場の内外で「通常」に戻ることはありません。 これまで。 どうして？

過去15か月間、世界的大流行を経験し、働いてきたため、私たちは皆、途方もない量の損失を経験しました。 私たちは悲しんでいます、私たちの周りの誰もが悲しんでいます、そして悲しみは私たちをあらゆる面で根本的に変えます。 恒久的に。 私たちのコミュニティ、組織、機関は損失に直面しており、それらも同じになることはありません。

それを吸収するために少し時間を取ってください。 。 。 しかし、そこで立ち往生しないでください。

さて、これは不評な意見かもしれませんが、それは良いニュースだと思います。 何？ はい–私はそれを言いました–私たちが「通常の職場」に戻らないのは良いことだと思います。

どうして？ 一言で言えば、それは多くの人が共感、思いやり、そして感情的知性を欠いているからです–私たちが（個人的にそして集合的に）癒しそして繁栄するために最も必要な資質。

私たちの生活の原稿が細かく裂かれた後、通常の書き直し

喪失は私たちの意志に反して私たちに起こり、私たちの即時の反応も本能的で非自発的です。 しかし、最初のショックが消えるにつれて、悲しみの仕事は私たちに私たちの物語を書き直すことを要求します。 これは、個人レベルと組織レベルの両方に当てはまります。

「私たちの生活は、私たちが経験について語る物語によって構築されています。 死、（人間関係、能力、祖国、さらには夢の）壊滅的な喪失、または（世界的大流行のような）トラウマ的な出来事は、私たちの人生の原稿が細かく裂かれ、指示なしに私たちに返されることに似ています私たちの生活を書き直したり生きたりする方法。 悲しみは、私たちが人生の物語を書き直して生きる旅です。」
-リサキーファウバー、MSW

非常に多くのプロットツイスト

おそらくCOVID-19の前に、あなたは（不正確ではありますが）悲しんでいる従業員をリストすることができたかもしれません。 今、それはあなたの全従業員名簿、あなたの顧客基盤、そしてあなただけです。

一部の人々は、1つか2つの喪失を悲しんでいます（例えば、日常生活の喪失や安心感の喪失）。 他の従業員にとって、それは彼らのベースにすぎません。 一部の従業員は、複数の、複雑で、壊滅的なストレッサーと損失（死亡損失、経済的荒廃、介護者の疲労）を悲しんでいます。

強力なサポートシステムを持っている人もいれば、持っていない人もいます。 まったく喪失に直面したとは思わない人もいます。今年は、子供たちとより充実した時間を過ごすための素晴らしい言い訳だと説明しています。 唯一の普遍的な真実は、すべての人の経験は彼らの反応と同様に独特であり、正しい方法は1つもないということです。

複雑な文字

ほとんどの従業員にとって、彼らが経験した損失は、感情的、心理的、身体的、認知的、経済的、そして精神的/実存的を含む複数のレベルで感じられました。 さらに、パンデミックは黒人とラテン系のコミュニティに不釣り合いな損失をもたらしました。

「今年の悲しみは、広範囲に及んでいますが、不均一に蓄積されています。 COVID-19は、パンデミックで不釣り合いに亡くなった黒人、ラテン系、先住民に最大の被害をもたらしました。」
–フォーチュンのマリアアスパン

ですから、誰もが悲しんでおり、悲しみは誰にとっても異なります。 どのように対応し始めるのか疑問に思いますか？ すばらしい質問です。答えは…

準備、設定、確認：従業員の燃え尽き症候群と悲しみを和らげるのに役立つ5つのポリシーポイント

真実は、パンデミックのずっと前でさえ、私たちの職場はいかなる種類のグリーバーをサポートするように設定されていなかった、そしてそれは代償を払った。 従業員の感情的な犠牲を超えて、それは企業に財政的にコストをかけていました–年間750億ドルの規模に。

私たちが経験したこの壊滅的な変化。 この細断された原稿は、すべての人の利益のために再評価し、改善する機会を生み出しています。

前例のない損失と未だ未知の未来に直面していることを考えると、新しい通常の職場を作る際には考慮すべきことがたくさんあります。

従業員の燃え尽き症候群と悲しみに関するこれらの5つの質問を自問することは、始めるのに良い場所です。

1. 私たちの死別方針は、どのように私たちの会社のコアバリューと一致するか（または一致しないか）？
2. それは何をカバーしていますか？ （たとえば、何日ですか？連続/非連続ですか？有給または無給ですか？人々は自分の時間を他の人に寄付できますか？）
3. 誰をカバーしますか？ （例：フルタイムの従業員のみ？拡大家族の喪失？隣人？ペット？流産？離婚？）
4. 柔軟な勤務スケジュールポリシーとは何ですか？ （例：ワークシェアプログラム？一時サービスの可用性？）
5. 他にどのようなサポートシステムがありますか？ （例：パフォーマンス目標を一時停止する能力、メンタルヘルスの日、会議のない日、悲しみ/ MHカウンセリング、サポートグループ、メンタリングなど）

「最も善意のある効率的なビジネスでさえ、私たちが直面しているシナリオを夢見始めることはできませんでした。
最高の企業は、組織の中心が人々であることを知っています–
その集合的な心が何度も何度も何度も崩壊しているとき、あなたは何をしますか？」
-Jenn VandeZande、SAP

それほど速くはありませんが、確認すべきことがたくさんあります。従業員の関与と信頼に関して、リーダーが自問しなければならない質問

ポリシーが他のポリシーと競合する可能性があることは誰もが知っています。 だから、それを確認してください。

あまり目立たないが、より問題となるのは、ポリシーが実践と一致していない場合です。 文化が一致しない場合、従業員の燃え尽き症候群を食い止めるという方針は役に立たず、従業員があなたの会社に対する準備、支援、不信感を感じなくなる可能性があります。

したがって、組織のポリシーを再評価するときは、次のことも検討する必要があります。

1. どのシステムが私たちの死別ポリシーと矛盾しますか（たとえば、厳格なパフォーマンス目標、Slackの24時間年中無休の使用）？
2. 従業員の意見を取り入れ、リーダーにポリシーを支持する権限を与えましたか？
3. 哀悼をしている各従業員の主な連絡先は誰か知っていますか？
4. 彼らは従業員と個別の計画を作成する準備ができていますか？
5. 彼らは、従業員のニーズの変化に基づいて変更が必要になる可能性があることを期待して構築していますか？

神経系もチェックしましたか？ 職場での燃え尽き症候群、悲しみ、トラウマに役立つベストプラクティス

私たちが予期せぬ事態に直面したとき、私たちの神経系は、私たちの許可や知識なしに、戦い、逃走、または凍結モードに入るという役割を果たします。 これは、交通渋滞に足を踏み入れたり、ストーブに触れたりするときに最適です。 私たちの現代の生活、特にこの1年間は、執拗なストレッサーの連続でした。つまり、私たちの多くは、活性化された神経系を持って歩き回っています。

なぜそれが仕事で重要なのですか？

初心者（およびミドルとエンド）にとって、私たちの脳が知覚された危険に対応するために「オフライン」になると、認知機能、記憶、問題解決、および対人スキルが大幅に損なわれます。 これが従業員の幸福に悪いだけでなく、ビジネスにも悪い理由を指摘する必要はありません。

良いニュースは、ストレスを解消するのに役立つ、科学的に証明された、手頃な価格の、アクセス可能なソリューションがあります。マインドフルネスの実践です。

職場でのマインドフルネスへの最新ガイド

仕事でのマインドフルネスは、私たちが最近よく耳にするものです。 それは私たちの生活をより良くすることになっていますが、それは何ですか、そしてそれは私たちのキャリアを助けることができますか？

検討するようにあなたを招待します：

1. オンサイト/ズームガイド付きマインドフルネス瞑想の提供
2. マインドフルネスとウェルビーイングのワークショップを提供する
3. マインドフルネスの実践を会議に取り入れること–これは簡単に始めることができる最初の場所です

忘れないでください、それはあなたの従業員が「新しい普通」に直面しているだけでなく、あなたの顧客/クライアントでもあります。 （どのように）あなたは彼らを支援する準備ができていますか？

悲しんでいる、または苦しんでいる同僚や友人に何を言うか、何を言わないか（有毒な積極性を終わらせましょう、人々）

正直、脆弱性、思いやりから始めましょう

評価した後、あなたはあなたが新しい正常に対してひどく準備不足であることに気付くかもしれません。 あなたは一人じゃない。 しかし、それを完璧にしたいと思って、始めるのを邪魔させないでください。 出発点がどこであっても、正直、脆弱性、思いやり（そしてより良いことを続けるというコミットメント）を持ってそこに到着することを忘れないでください。

あなたはすべての答えを持っているわけではないので、修正を捨てる

ああ、これは難しいものです。 問題を見て修正するように訓練されたリーダーだけでなく、私たち全員のために。 私たちは苦しんでいる人のためにスペースを確保するのに苦労していますが、心配して（そして時には私たち自身のエゴ）、私たちは試みられた修正に突入することを余儀なくされていると感じています。

あなたが本当に支えられていると感じた時を考えてみてください。 さて、自問してみてください。それは彼らが言ったり行ったりした具体的なことでしたか、それとも彼らのエネルギー、態度、思いやりについてでしたか？ 私の推測では後者です（ただし、実用的なヘルプの価値を軽視していません）。 ですから、覚えておいてください、それはあなたが言うことではなく、現れることについてです。

言葉が重要

あなたが「私は何を言うか」と考えているなら、私はあなたをカバーしてもらいます。

言わないでください：

1. 「少なくとも」で文を始めてください。 一度もない。 いいえ。 一度もない。
2. 「これは私の____のために働いたものであり、彼/彼/彼らは大丈夫でした。」
3. 「あなたは元気になり、すぐに元の自分に戻ります。」
4. 「あなたはとても強いです、私はあなたがそれをどのように行うのかわかりません。」
5. "すべての出来事には意味がある。"
6. 「あなたはとても回復力があります。」

言ってください：

• 「私はこれがあなたに起こったことを嫌います。」
• 「私が言えることはあなたの痛みを和らげる/良くすることは何も知りませんが、私があなたに会うことをあなたに知ってもらいたいのです。」
• 「私には答えがありませんが、私は聞くためにここにいます。」
• 「必要なものは時間の経過とともに変化すると思いますので、引き続きチェックインします。」
• 「覚えておいてください、感じても大丈夫です…しかし、あなたは感じています！」
• 彼らが死の喪失を悲しんでいるなら、彼らが彼らの人についての好きな記憶や質を共有したいかどうか尋ねてください。

同情、共感、思いやりの定義：いいえ、同じではありません

同情、共感、思いやりは同じ意味で使われているようです。 最近、共感がトップに上がっています。 はい、共感が鍵ですが、思いやりはあなたが到達しようとしているゴールドスタンダードです。

同情は沈黙よりも優れていますが、それほどではありません。 誰もがさまざまなストレッサーと悲しみを経験していますが、誰も哀れになりたくないというのは普遍的な真実であることを忘れないでください。 それは遠くに感じ、すでに苦しんでいる人をさらに孤立させます。

共感はあなたを一歩近づけます。 共感はつながりを築くのに役立ち、人々が自分の痛みに見られ、抱かれていると感じることができます。 しかし、思いやりはその共感を行動に変えるので重要です。

「お見舞い申し上げます。ご迷惑をおかけして申し訳ございません。 （遠い）。

共感：この痛みがどのように感じられるか想像できません。 （共有）

思いやり：あなたは苦しんでいます、そして私は私が助けることができることをします。 （接続され、アクション指向）」
-スーザンデイビッド博士

調子を整える：従業員の燃え尽き症候群、トラウマ、および悲しみは、痛みを認めることから始まる深刻な解決策を必要とします

より良い職場文化を作る方法の1つは、偽の笑顔を捨てることです。 「ちょうど幸せ」なチアリーダーの自己を働かせたいと思うかもしれませんが、そのような有毒な積極性は有害であり、サポートやケアを求める人々にとっては抑止力になります。 有毒な陽性を減らすことは、始めるのに最適な場所です。

大丈夫でなくても大丈夫だと正規化します。

ポリシーを承認するのはリーダーシップにかかっていますが、そこでは作業は行われません。 リーダーは、会社が提供するポリシーとサービスを公に使用することにより、助けを求めるという汚名を減らすのに役立ちます。 その正直さと脆弱性は、メモやスタッフ会議のスピーチよりも多くのことを行います。

一方、リーダーが負けてから2日後に仕事に戻ったり、すべての会議で強制的な笑顔を見せたり、休暇中にメールやSlackメッセージに返信したりすると、思いやりの構築に費やされたすべてのハードワークが取り消されます。ベースのポリシー。

「規範と理想が衝突するとき、人々は彼らがするように言われたことではなく、他の人がすることに引き寄せられます。」
ハーバードビジネスレビューのジャミールザキ

HRだけではありません

ポリシーが明確に概説され、アクセス可能で、利用可能であることを確認することは絶対にHRの仕事ですが、それだけではありません。

ストレスや悲しみに暮れる従業員とどのように交流するかを知ることは、すべての人の責任です。 ポリシーを守るだけでなく、仲間の従業員（および顧客も）に害を及ぼさないように現れる方法を知ることは、すべての人の仕事です。 それは私たちが通常（職場の内外で）訓練しているものではないので、必要な思いやりのあるスキルを誰もが開発できるように訓練を取り入れることがHRの仕事です。

私たちは皆、進行中の作業です

より思いやりのある職場を構築するにつれ、私たちが学んだことを忘れないでください。私たちが「通常」または「標準」と考えるものは、好むと好まざるとにかかわらず変化します。

忘れないでください–昨年は多くの革新と適応も起こりました。 より思いやりのある職場を共創しながら、それらをあなたが引き継ぐ資質としましょう。 しかし、それをあなたが到着する目的地として考えるのではなく、代わりにそれを旅と考えてください。

従業員の燃え尽き症候群、悲しみ、トラウマに対処する計画を立てるときは、次のことを行う必要があります。

1. ポリシーと慣行を評価する
2. 会社の価値観に合わせて変更を加える
3. それらが理解可能で、公平で、アクセス可能で、サポートされていることを確認してください
4. 期待を組み込み、定期的に再評価する計画

さて、私はあなたがすでにもっと思いやりのある職場の必要性を信じていたことを願っています（または想像してください）。 良いニュースは、始めるのに役立ついくつかの実用的なヒントがあるということです。