Cómo una empresa disruptiva de cordones para zapatos escaló en 50 países en todo el mundo

Felix: Hoy me acompaña Gaston Frydlewski de hickies.com, eso es HICKIES.com. Hickies es la evolución de los cordones, haciendo que tus zapatos se vean, se ajusten y se sientan mejor. Se inició en 2011 y tiene su sede en Brooklyn, Nueva York. Bienvenido Gastón.

Gastón: Muchas gracias Félix. Feliz de estar aqui.

Félix: Emocionado de tenerte. Cuéntanos un poco más sobre tu historia y estos cordones.

Gastón: Sí, absolutamente. Yo era uno de esos niños que nunca se ataban los zapatos. Eso me hizo pensar y me hizo darme cuenta de que había una oportunidad global en el espacio de los cordones. Empecé a prestar atención y noté que la mayoría de mis amigos nunca se ataban los zapatos y dejaban las puntas colgando. Luego comencé a prestar atención a las mamás y los papás de niños pequeños, quienes generalmente tenían que atar y desatar los zapatos de sus hijos varias veces al día. Luego vi atletas que tenían que interrumpir sus carreras y sus entrenamientos porque los cordones se desabrochaban. Vi a mi abuela, que no podía doblarse. Básicamente, me di cuenta de que todo el mundo tiene una relación negativa con los cordones, dependiendo de la etapa de su vida.

Además de eso, noté que no hay una marca de cordones. Era una mercancía. La tecnología alrededor de los cordones de los zapatos había evolucionado, lo siento, alrededor de los zapatos había evolucionado enormemente, y todavía usábamos cuerdas. Así fue como se me ocurrió la idea de Hickies. Que es una tecnología que reemplaza los cordones en cualquier zapato. Es un producto de talla única. Convierte cualquier zapato en un slip-on. Puedes conectarlos de diferentes maneras. Una vez que haya encontrado el ajuste perfecto, siempre lo tendrá.

Félix: ¿Sabías que este era un problema generalizado porque lo veías en todas partes? Estás diciendo todas las etapas de la vida, todos en diferentes orígenes y edades, todos tuvieron esta experiencia negativa con los cordones de los zapatos. ¿Cuál fue el primer paso para crear un negocio, crear un producto a su alrededor?

Gaston: Sí, durante muchos años, este fue como mi proyecto de pasión. Mi experiencia fue como banquero de inversión, por lo que estaba completamente alejado del diseño. Durante todos esos años, seguí trabajando todo el tiempo. El primer paso fue: la mayor revolución de Hickies fue que cambió el concepto de cordones. En lugar de tener un solo dispositivo que abarque todo el zapato, son varios dispositivos los que se conectan cada uno [inaudible 00:03:27] de forma independiente. Esa es la mayor revolución.

Una vez que tuve esa idea, contraté una firma de diseño muy pequeña en Argentina. De ahí soy. El primer paso fue diseñar el producto real. Una vez hecho eso, lo que me tomó como un año, pasé casi un año escribiendo la patente. Era muy joven y la patente en los EE. UU. era muy, muy cara, así que no tenía dinero pero tenía mucho tiempo. Pasé como un año redactando y escribiendo la patente, que presenté en línea. Una vez hecho esto, paso mucho tiempo investigando materiales. Si avanzas rápidamente hasta hoy, hemos desarrollado nuestro propio material para producir Hickies, porque tienen que ser muy resistentes, pero muy elásticos y cómodos. Esas características generalmente luchan entre sí. Terminamos desarrollando nuestro propio material.

Habría habido muchas etapas diferentes de prueba y error, y mucha paciencia para llegar a un punto en el que estuviéramos listos para lanzar una empresa.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Usted era un banquero de inversiones en ese momento, y esto era algo que estaba haciendo de forma paralela. ¿Tuviste algún problema para equilibrar ese tiempo? Por lo que sé, la banca de inversión, cualquiera en la industria financiera financiera, requiere mucho tiempo. Te quita mucho tiempo y energía. ¿Cómo pudiste equilibrar eso con tratar de comenzar básicamente, inventar un nuevo producto al margen?

Gastón: Sí. Para ser honesto, fue dando pequeños pasos pero constantemente. Tenía este objetivo de tener al menos un progreso importante cada semana. Ese gran progreso podría ser encontrar un proveedor o hablar con alguien. Para mí, la consistencia fue la clave. Esa fue la, lo siento, la fuerza que impulsó esto fue la pasión y la visión que tenía para el negocio. Para mí, era muy importante seguir haciendo pequeños progresos cada semana. Dedicaría una hora durante el fin de semana, o algún tiempo en el almuerzo. Así seguí. Capas, y capas, y capas de esos esfuerzos terminaron con el producto correcto.

Felix: Algo que es así de grande, inventar, crear un nuevo producto, no solo crear un negocio, sino crear un nuevo producto para ese negocio, obviamente, es un gran alcance, ¿verdad? Hay muchos pasos involucrados. Creo que cuando no tienes tanto tiempo, tienes que repartirlo a lo largo de tantos años y tratar de encontrar huecos y oportunidades para hacer el trabajo, como durante la hora del almuerzo, los fines de semana o después del trabajo. tratando de encontrar todos estos tiempos para exprimirlo. Existe ese potencial en el que pierdes fuerza. Creo que es a eso a lo que te refieres, a que siempre quisiste progresar. ¿Cómo pudiste, supongo, planearlo todo? ¿Cómo pudiste- alguna vez te tomaste el tiempo para alejarte y decir: "Está bien, esto es lo que quiero hacer durante todo el año". Así es como lo voy a hacer”. ¿Alguna vez lo hiciste de esa manera, o eras más bien ver lo que viene a medida que avanzas?

Gaston: Bueno, fue una mezcla de las dos cosas. Para mí, el más grande: había 2 conductores. Uno, que pensé que esta era una idea que tenía que existir, lo hiciera o no. Un gran temor que me impulsaba era que a alguien se le ocurriera esto antes que a mí.

Félix: Mm-hmm (afirmativo).

Gastón: Eso fue parte de la presión aunque me tomó muchos años. La patente fue una gran parte de eso. El otro lado es que sí creo que necesitas estar enamorado de la idea, ese tipo de obsesión que no puedes quitar de tu mente. Creo que eso también es parte del truco. No es-es muy simple que la idea se desvanecerá, o el entusiasmo se desvanecerá. Creo que necesitas esa pasión que no puedo explicar de dónde viene. Además, también el miedo.

Félix: Eso tiene sentido. El... con el- además de Hickies, ¿tenía experiencia en negocios o emprendimiento? ¿Ha intentado lanzar otros productos u otros negocios en el pasado?

Gaston: No yo, sino mi esposa, que también es mi cofundadora. Cuando nos casamos, ella ya tenía un hotel exitoso en Argentina, que abrió cuando tenía 24 años. Fue el hotel número 1 en Trip Advisor durante 4 años. Ella trajo a la mesa el ambiente y la experiencia de las empresas emergentes, y yo aporté más la mentalidad empresarial global de la banca de inversión. Fue un- tuvimos mucha suerte, y fue una muy buena combinación. Mi esposa puso sobre la mesa la experiencia de poner en marcha en el mundo real.

Félix: Está bien. Una vez que tuviste, una vez que pudiste comenzar a diseñar el producto, cuando tuviste una buena idea para él, o cuando estaba bastante satisfecho, entonces decidiste obtener una patente. Cuéntanos sobre ese proceso. ¿Qué estaba involucrado? ¿Cuánto tiempo tomó?

Gastón: Sí. Me tomó un año. Básicamente, esto fue incluso antes de convertirse en banquero de inversión. Yo era muy joven y estaba desempleado, pero con mucho tiempo libre. Descubrí que el servicio al cliente de la Oficina de Marcas y Patentes de los Estados Unidos es extremadamente bueno. Los volví locos. Básicamente, leí un montón de patentes e incluso algunos libros legales para aprender a hacerlo. En ese momento, al solicitar una patente, teníamos un bufete de abogados completo involucrado. Eran como 20.000 dólares. No había forma de que pudiera pagar eso, así que terminé haciéndolo por 600 dólares, que era la tarifa que tenía que pagar para presentar la patente.

Fue- fue un proceso de aprendizaje, que creo que hoy fue extremadamente útil. Cuando miras a Hickies hoy, tenemos más de 70 patentes en todo el mundo. Tenemos un abogado de propiedad intelectual a tiempo completo en nuestra empresa. Puedo hablar con él y con nuestros bufetes de abogados de todo el mundo en los mismos términos en que hablan entre ellos, y puedo discutir estrategias con ellos. Todo el trabajo duro que puse en los primeros años, ahora está dando sus frutos. Puedo hablar con los proveedores de materiales, como si fuera un ingeniero plástico y así sucesivamente. Todo ese trabajo realmente valió la pena, ahora que tenemos un negocio real.

Felix: Para, supongo, un producto en general, y luego todas estas otras patentes que se te ocurrieron, o que decidiste presentar, ¿cómo decidiste qué necesita ser patentado y qué tal vez no necesita ser patentado?

Gastón: Sí. Es todo: todo el juego de las patentes es extremadamente caro, pero hay muchas, muchas formas de difundirlo con el tiempo. Hay diferentes escenarios internacionales, y hay formas de diluir la inversión. Puede comenzar a presentar en los EE. UU. Luego, un año después, puede expandirse a Europa y a algunos otros países. Luego, a través del PCT, que es el acuerdo internacional, tiene un par de años adicionales para presentar en los países locales. Tienes un total de 4 años para hacer toda la inversión. Puede ver lo que funciona y lo que no, para luego decidir qué invertir y qué no invertir. Además de eso, Hickies tiene patentes no solo sobre nuestro producto, sino también sobre todas las posibles variaciones del mismo. Hemos protegido todo el espacio. Creemos que somos los dueños de este espacio.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Estas 70 patentes son, obviamente, para diferentes tecnologías en torno al producto que tiene, pero también necesita tener la misma patente en varios países, ¿es a eso a lo que se refiere?

Gastón: Sí. Correcto.

Félix: Ya veo. ¿Cómo decides a qué países deberías ir? Digamos que hay un oyente que quiere patentar su tecnología, quiere patentar su producto, y tal vez lo haya hecho en Estados Unidos. Tienen su sede en los EE. UU. ¿Cómo sabes qué países mirar a continuación?

Gastón: Sí. Es una combinación. Lo bueno es que tienes en total como 4 años para hacerlo, por la inversión. Por un lado, ve la oportunidad o el potencial del mercado, por lo que el tamaño del mercado es un gran impulsor. La otra es que si ya está obteniendo ingresos de un país específico, entonces definitivamente necesita protegerlo. Además, los países donde se encuentran los proveedores o posibles falsificadores. Esas son las 3 cosas que consideramos. Hay algunos mercados en los que aún no estamos presentes, pero son enormes. Los protegimos. Hay algunos mercados en los que estamos activos, y nunca pensamos que íbamos a estar activos, por lo que terminamos presentando las patentes allí. Luego, por supuesto, los países infractores tradicionales. Esos a los que protegimos.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). ¿Cómo usted, cuando comienza este proceso de patente, cómo se asegura, porque lo ha pasado tantas veces, qué se asegura de tener listo para asegurarse de que este proceso sea fluido? Dijiste que tardaste 6 meses en hacer el primero, que es, no creo que tanto, supongo, especialmente para tu primera vez. Estoy seguro de que ha aprendido cosas en el camino que han hecho que el proceso sea más fluido. ¿Puedes compartir algunos de ellos con nosotros?

Gastón: Sí. Es muy importante. Es muy fácil buscar el estado de la técnica: se llama en el espacio. Básicamente, hay muchas personas que tienen muchas ideas geniales que patentan, y tal vez nunca hayas visto los productos salir al mercado. Haz una búsqueda minuciosa de lo que crees que es una idea nueva, porque si no es novedoso, no obtendrás la patente. Asegúrate de que nadie más haya producido lo mismo que tú quieres producir. Si hay algo similar, debe asegurarse de que está abordando las diferencias y eso es lo que va a patentar. Yo diría eso, asegúrese de tener una novedad involucrada en su patente.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Dijiste que ahí tienes 4 años para completar todo el proceso. ¿Significa eso que si tienes una patente en un país, tienes hasta 4 años para patentarla en otro? ¿Qué significa tener 4 años?

Gastón: Sí. Si pasas por todas las etapas que te permite el proceso de patente internacional, puede demorar hasta 4 años. Primero haces una inversión en los EE. UU., que es parte de esta red internacional llamada PCT. Luego presenta, tiene hasta un año para presentar el PCT y luego todo el proceso PCT toma como entre 2 y 3 años. Al final de ese proceso, tienes que decir a qué países específicos vas a ir. Ahí es cuando tienes que hacer la gran inversión. En ese momento, tienes 4 años para desarrollar el mercado y ver si hay algo ahí.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Una patente solo es útil, obviamente, si la vas a usar. ¿Cómo, supongo, no tiene que entrar en detalles exactos, pero cómo la mayoría de la gente, o tal vez si desea compartir su experiencia, cómo ha utilizado su patente? ¿Cómo ha ayudado a su negocio?

Gastón: Sí. En nuestro caso, somos muy fuertes en hacer cumplir nuestras patentes. Cada vez que vemos a alguien que está tratando de noquearnos, lo abordamos de inmediato y lo hacemos en múltiples capas. Nosotros, por ejemplo, archivamos y tenemos relaciones con otros mercados. Por ejemplo, Amazon, eBay. Tan pronto como vemos que alguien nos derriba, nos ponemos en contacto con ellos para que se eliminen sus listados y se prohíba al usuario de inmediato. Luego, también enviamos cese y desistimiento a los minoristas que también reaccionan de inmediato. Luego, más tarde, también presentamos una demanda contra el infractor y, por lo general, le cobramos daños y perjuicios.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Bueno. Tiene sentido. Una vez que has tenido este producto bastante agotado, tienes la patente y todo. ¿Fue entonces cuando salió al mercado por primera vez o ya estaba en el mercado antes de obtener estas patentes?

Gaston: No, estaba seguro, era una estrategia de 2 puntas. Por un lado, estaba consiguiendo las patentes y el derecho a expandirlo internacionalmente. Además de eso, la idea era moverse muy, muy rápido en el mercado central. Tan pronto como lanzamos, estábamos en los EE. UU. y en nuestros primeros mercados internacionales, y los primeros meses fueron para expandirnos a Japón. Hoy, Hickies se vende en 50 países, pero el primero fue Japón, exactamente lo contrario del mundo. Para nosotros, también fue muy importante ser los primeros en mover, porque tienes muchas, todas las patentes y todos los derechos, entonces también puede ser muy costoso hacerlo cumplir. Prefiero ganar dinero en un mercado específico en lugar de gastarlo.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Tiene sentido. ¿Cómo pudiste expandirte tan rápido? ¿Cuál fue la estrategia una vez que lo tuvo? Nuevamente, una vez que tuvo el producto listo para usar, ¿creó inventario primero? ¿Cómo se preparó para este lanzamiento en tantos mercados diferentes?

Gastón: Sí. Nosotros, desde el principio, utilizamos todas las tecnologías disponibles para correr la voz, y lanzamos nuestra empresa a través de una campaña de Kickstarter en 2012. Estos fueron los primeros días de Kickstarter. Esa campaña fue muy exitosa. Básicamente, recibimos mucha atención a nivel mundial. Inmediatamente, muchos distribuidores se comunicaron con nosotros. Especialmente, empezamos a ver mucho interés de Japón. Estamos tratando de averiguar por qué Japón estaba tan comprometido con Hickies. Nos dimos cuenta de que tienen que ponerse y quitarse los zapatos todo el tiempo debido a sus requisitos culturales. Era obvio que Hickies tenía que existir en Asia, especialmente en Japón. Así nos comprometimos.

Básicamente, recibimos una gran cantidad de comentarios positivos e interesantes que se comunicaron con nosotros desde el primer momento gracias a la visibilidad que obtuvimos en Kickstarter.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Bueno. Estos se están acercando a usted, y creo que esto no es exactamente un problema, pero es un buen problema para tener, uno que tiene. Todo este éxito, ya sea de relaciones públicas o de una exitosa campaña de Kickstarter, se debe a que muchos proveedores, muchos minoristas, mucha gente en general solo quiere comenzar a trabajar con usted. ¿Cómo, supongo, manejaste todo eso? ¿Cómo, supongo, analizas las oportunidades que tienes frente a ti y tomas las decisiones correctas, sin abrumarte demasiado?

Gastón: Sí. Tuvimos buenos asesores que venían de la industria del calzado cuando lanzamos la empresa. Nos ayudan a comprender cuáles eran los clientes potenciales correctos y también hicieron algunas presentaciones excelentes. Nos aseguramos de estar rodeados de personas que nos ayudarían a construir nuestra cadena de suministro, nuestro marketing y nuestra red de distribución. Eso fue clave en nuestra configuración inicial.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Tiene sentido. ¿Puedes hablarnos un poco sobre esas decisiones entonces? ¿Cómo estabas? ¿Cuáles fueron algunas de las cosas que aprendiste? Algunas formas de filtrar para, digamos, un buen minorista al que vender.

Gastón: Sí. No creo que tenga la respuesta perfecta porque todavía estoy aprendiendo. Lo único que he visto es que la diversificación geográfica nos ha dado una buena comprensión de lo que está pasando en las tiendas físicas y minoristas en particular. Por ejemplo, el ecosistema tradicional de EE. UU., especialmente en los grandes minoristas, es mucho, mucho más difícil que en el resto del mundo. Por lo general, solo tiene un guardián que es un comprador que está frente a miles de puertas. Esos muchachos generalmente no tienen muchos incentivos para correr riesgos, ¿verdad? Solo están monitoreando su margen, al menos en los EE. UU.

Mientras que en otras geografías, ves un entorno más automatizado y un ecosistema más automatizado, donde tienes mucha más independencia de la que necesitas para competir con estas grandes cadenas, y esos muchachos necesitan tener el producto fresco para competir y ganar tráfico peatonal. A veces, a veces es mucho, mucho más fácil penetrar el ladrillo y el mortero a nivel internacional que en los EE. UU. Creo que eso depende en gran medida de la industria y del producto.

Además, lo que estamos viendo, especialmente en los EE. UU., es que las tiendas físicas están sufriendo mucho. Todos los grandes minoristas, los ves todos los días luchando contra la bancarrota. Están cerrando puertas. En lugar de correr riesgos, solo están tratando de proteger la huella cada día más pequeña que tienen. Por eso, para nosotros, el comercio electrónico es clave. Realmente comenzamos a invertir en comercio electrónico hace un año y medio, luego de comprender esta dinámica que es muy fuerte en los EE. UU. y que sucederá también en el resto del mundo en los próximos años. Invertir en comercio electrónico se convirtió en un pilar estratégico en nuestra empresa. En un año y medio, se convirtió en más de la mitad de nuestros ingresos, así que realmente lo tomamos en serio y comenzamos a invertir y, por supuesto, comenzamos a usar Shopify después de algunas malas experiencias.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Después de la campaña de Kickstarter, en 2012, ¿estabas solo en modo de producción o ya tenías algo de inventario anteriormente? ¿Cómo, en qué etapa se encontraba el negocio después de la campaña de Kickstarter?

Gastón: Sí. La cosa = lo primero que sucedió es que se nos acercó un gran minorista en los EE. UU. llamado Brookstone. Básicamente, hicieron una gran oferta para la primera temporada navideña, al mismo tiempo que enviábamos a nuestros patrocinadores de Kickstarter. Enviamos a nuestros patrocinadores, enviamos a Brookstone, y de repente se convirtió en uno de los artículos más vendidos en Brookstone esa temporada navideña. Se quedan sin inventario en las primeras 3 semanas. Comenzaron a reordenar, y básicamente compraron toda nuestra capacidad, diría, para 2013. Luego, por supuesto, en 2014, cerraron. Fue entonces cuando empezamos a ver esta tendencia.

Félix: De los minoristas, de los lugares de ladrillo y mortero que tienen problemas. Bueno. Tenía todo este inventario, o no inventario, pero tenía todos estos pedidos que estaban llegando antes de tener mucho inventario en ese momento. ¿Fue eso un problema, especialmente durante la temporada navideña, donde hay tantas ventas, tan rápidamente, tan concentradas? ¿Cómo fue esa experiencia?

Gastón: Sí. Lo bueno, lo interesante es que siempre preparamos la empresa para el éxito. Para nosotros lo peor que nos puede pasar es tener las ventas y no poder abastecer.

Félix: Mm-hmm (afirmativo).

Gaston: Siempre tuvimos una cadena de suministro muy sólida. Como mencioné, nos mudamos de Argentina a Nueva York para lanzar la empresa, entonces pusimos todas las apuestas también para hacerlo de la manera correcta. Entonces habríamos iniciado la empresa desde Argentina, y probablemente todo habría ido bien, pero mucho, mucho más lento. Todo lo que hicimos fue apostar a que esto iba a ser grande. La cadena de suministro estaba preparada para reaccionar ante ese tipo de demanda.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Cuéntanos un poco más sobre las cadenas de suministro. Creo que esta es un área en la que muchos oyentes están interesados, porque es posible que estén pensando en fabricar sus productos y están tratando de configurarlo de una manera escalable que ustedes han podido. que hacer. ¿Cómo es la cadena de suministro y cuáles son algunas de las claves que cree que acertaron para tener éxito a gran escala tan rápidamente?

Gastón: Sí. Originalmente queríamos producir en los EE. UU., pero en los EE. UU. fue muy, muy difícil comenzar debido a todos los requisitos crediticios, y la nueva empresa y los extranjeros eran, por supuesto, imposibles. Tuvimos que terminar produciendo en China, aunque nuestro producto no requiere mucha mano de obra. Es altamente automático. Podríamos haber producido en América del Norte, básicamente, al mismo costo que en Asia, pero no pudimos encontrar los socios adecuados. En Asia, todo el mundo está más abierto a asumir riesgos y nuevos clientes. Así fue como encontramos nuestro primer proveedor, que estaba en Taiwán. Trabajamos con ellos durante 2 años.

Luego, pudimos escalar y trasladar la fábrica a China. Finalmente, pudimos cambiar a un proveedor de EE. UU. y cambiamos y trasladamos nuestro producto a México. Nuestra visión original de producir en América del Norte tuvo que esperar como 3 años hasta que pudiéramos hacerlo realidad y las carrocerías estuvieran allí y la empresa tuviera una historia que pudiera ser examinada por proveedores tradicionales en América del Norte. Ahora, estamos produciendo en México, lo que facilita todo en el sentido de que podemos obtener una mercancía en 4 días, en lugar de 60 días desde China. Básicamente, podemos enviar los productos antes de que tengamos que pagar a la fábrica. Antes, aunque teníamos términos, todavía pagábamos los bienes cuando estaban en el agua, ¿sabes?

Cadena de suministro, para mí es clave. La forma en que lo vemos, la ubicación, también es clave porque realmente ayuda al capital de trabajo de una pequeña empresa, que es clave. Si está creciendo muy rápido y probablemente no obtendrá excelentes términos, entonces la ubicación de las instalaciones de producción es clave.

Félix: Sí. Creo que es un tema importante, porque básicamente lo que estás diciendo es que anteriormente, cuando tenías proveedores en el otro lado del mundo, tomaba 60 días obtener los productos, pero tal vez un trato neto de 30 en el que Tuve que pagarles antes de eso.

Gastón: Sí.

Félix: Ahora, se encuentra en una situación en la que recibe los productos primero y no tiene que pagar durante muchas semanas, tal vez incluso meses, hasta después de recibir los productos. Háblanos un poco más al respecto. ¿Por qué es este un hecho tan importante?

Gastón: Sí. Esto incluso se vuelve más relevante cuando se habla del negocio de un recién llegado, donde puede cobrar sus ventas en 24 horas y tiene varias semanas para pagar los bienes. En general, creo que en una empresa de bienes de consumo, el capital de trabajo es lo que hace o deshace a la mayoría de las empresas. Si está creciendo mucho, el capital de trabajo es un problema, y ​​si no está creciendo mucho, la cadena de suministro lo cerrará. Siempre es difícil encontrar ese equilibrio, ¿sabes? Debe mostrar el sueño a su proveedor y tener sus volúmenes para que se comprometan y le den los términos que necesita. Tan pronto como pueda tener ese negocio en crecimiento, el capital de trabajo es la discusión más importante que puede tener en una empresa de bienes de consumo. Lo más importante que es su cadena de suministro, básicamente puede aprovechar el financiamiento y, como decía, si está sentado en el comercio electrónico y obtiene sus productos 4 días después de que se han producido, y volver a venderlos al día siguiente, es un gran modelo de negocio.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Si. Una cosa que mencionaste en las preguntas previas a la entrevista fue, o una cosa que dijiste como consejo, fue que quieres seguir vivo como empresario. No te quedes sin dinero. Mientras tenga combustible, tiene la oportunidad de probar cosas nuevas y, en última instancia, resolver las cosas. Cuéntanos un poco más sobre esto. ¿Qué, has estado en situaciones antes en las que se ha acercado o llegado al límite?

Gastón: Absolutamente. Amigo e inversionista, dijo: “Gastón, no pasaría nada si no fuera por el último minuto”. Creo que tiene toda la razón. Si. Si. Estuvimos cerca muchas, muchas veces. Puede acercarse a la bancarrota o quedarse sin efectivo, no como una señal de fracaso, sino como una señal de éxito. Si está creciendo extremadamente rápido, también puede agotar sus recursos. Necesita administrar cuando las cosas no van muy bien, pero también necesita administrar cuando las cosas van bien. Es un equilibrio muy fino. Por supuesto, es más fácil encontrar un equilibrio cuando las cosas están creciendo. El mundo real no se mueve tan rápido como su negocio cuando las cosas funcionan, así que eso es lo más importante que necesita monitorear. Siempre asegúrese de tener suficiente margen y suficiente efectivo para permitirse errores, porque sucederán.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). ¿Qué banderas rojas mira hoy para asegurarse de no encontrarse con la situación, un futuro en el que se está quedando sin efectivo?

Gaston: Por supuesto, debe realizar un seguimiento del nivel de la cuenta bancaria casi a diario, o semanalmente, y luego ejecutar diferentes escenarios y hacer que su equipo se acostumbre a pensar de esa manera. Es muy importante que toda la empresa comprenda la mentalidad y lo que todos intentan lograr. Si alguien en su empresa está negociando algo relacionado con el marketing, es importante que también pueda solicitar los términos, ¿verdad? Toda la empresa debe tener esa mentalidad. En términos de banderas rojas, siempre está funcionando. Cuando estábamos en los primeros días de la compañía, cuando teníamos el riesgo de quedarnos sin efectivo, por supuesto, estábamos ejecutando escenarios y proyectando nuestras proyecciones semanalmente, y ajustándonos en base a eso.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). ¿Qué cree que están haciendo los empresarios más nuevos que podría ser peligroso para su flujo de caja? ¿Ve a muchos emprendedores nuevos invirtiendo de cierta manera que podría ser peligroso? ¿Estableciendo tipos de términos de trato que podrían ser peligrosos para la salud de su flujo de efectivo?

Gastón: Absolutamente. Veo mucho de esto, especialmente en las empresas de comercio electrónico. Veo muchos negocios recaudando dinero y luego simplemente gastando ese dinero en adquirir clientes al costo más alto de su transacción promedio. Cuando me los dijiste, dijeron: "Bueno, mi valor de por vida de un cliente hace que la inversión sea rentable". He visto tantas empresas simplemente recaudando dinero y luego intercambiando ese dinero por ingresos con pérdidas, y creo que ese es un juego muy difícil, porque solo estás apostando a que el valor de por vida que has calculado seguirá siendo el mismo. es, y luego podrá seguir recaudando dinero.

Vengo de otra industria. Vengo del mundo de las finanzas y estoy obsesionado con rentabilizar cada transacción. Si una transacción no es rentable, prefiero no hacerla y dejar los ingresos, que son ingresos falsos al final del día, encima de la mesa. Lo que me llamó la atención de, no sé, en los últimos años he tratado, no sé, cerca de 100 empresas en el negocio del comercio electrónico, es que diría que el 90% de ellas están invirtiendo en un valor de por vida, pero están perdiendo dinero con la transacción. Es por eso que ha visto tantas empresas quebrar en los últimos años.

Félix: Eso es muy interesante, porque ese es el cálculo que escuchará mucho, que es para asegurarse de que su costo de adquisición sea menor que el valor de por vida. Está diciendo que eso es demasiado peligroso, y le gusta ser aún más conservador y asegurarse de que el costo de adquisición para un cliente sea menor que el tamaño promedio del pedido. Básicamente, la primera vez que consigues que compren, deberías ser rentable. No debería requerir múltiples compras.

Gastón: Absolutamente. Así es como hacemos crecer nuestro negocio. Cada transacción tiene que ser rentable. Eso es lo que me decía mi abuelo. Si le dijera a mi abuelo que estoy perdiendo dinero para [inaudible 00:30:07] vender algo, diría: "Estás loco". Eso es sentido común.

Félix: Sí. Es esta idea de que tendrá éxito solo por el volumen. Si está perdiendo dinero en cada transacción, obtendrá más y más números rojos. Eso tiene sentido. Mencionó anteriormente que cuando estaba buscando proveedores, como dice, no es un producto que requiera mucha mano de obra, está muy automatizado, pero no pudo lograr que ningún proveedor en América del Norte se comprometiera inicialmente. ¿Cuáles fueron los problemas? ¿Cuáles eran ellos, cuáles eran sus objeciones cuando te acercabas a ellos?

Gastón: Sí. Básicamente, todo lo que hace que el sistema funcione aquí, que es genial, es lo mismo que hace que sea muy difícil insertarse en ese sistema, ¿no? Al principio, te puedes imaginar, estaba recién salido del barco, con una idea loca, dirigiendo una empresa con mi esposa desde un espacio de trabajo conjunto en Greenpoint. Hablaría con una gran fábrica y les diría que iba a reinventar los cordones de los zapatos. Por supuesto, fue difícil, fue un lanzamiento difícil. Dijeron, “está bien”, cuando salgo con las órdenes, dicen: “Está bien, eso es interesante. Dame tu historial crediticio y el historial de tu empresa”. Yo digo: “Bueno, la empresa tiene 6 meses y no tengo historial crediticio porque acabo de llegar aquí”. Esas cosas hacen que sea muy difícil iniciar un negocio en los EE. UU., así que tuve que encontrar proveedores en otro lugar, hasta que pude construir todo lo que se requería para iniciar un negocio aquí.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Tiene sentido. Primero querían ver un historial, por lo que se fue a otro lugar donde quizás no requerían tanto como antecedentes, que estaba más dispuesto a invertir en una empresa más pequeña. Ponga en marcha esa relación, y luego, cuando regresó, ellos tenían un historial, esencialmente un currículum, que los hizo querer trabajar con usted. Eso tiene sentido.

Gastón: Sí. Lo único que fue [inaudible 00:31:51] para mí fue que estaba dispuesto a pagar en efectivo por toda la inversión, el inventario y todo. No había ningún riesgo por parte de los proveedores, pero aun así necesitaban cumplir con todos estos requisitos, y eso fue lo que me sacó de la escena. Por supuesto, lo entiendo, y es por eso que elegí los EE. UU. para construir la empresa porque el mercado y el ecosistema son muy federales, pero se necesita tiempo para ser parte de ese ecosistema, y ​​así es el juego.

Felix: Sentiste que tenías que mudarte a los Estados Unidos para, no necesariamente ganarte el respeto, sino la credibilidad de otros proveedores en los EE. UU.

Gastón: No realmente. Nos mudamos a Estados Unidos porque Argentina no es un país fácil. Hace un par de años, estaba más cerca de ser Venezuela que cualquier otro país del mundo. Ahora va por buen camino, pero cuando decidimos armar una empresa, nos planteábamos si hubiésemos comenzado en Argentina. Tuvimos esta oportunidad global, de la que somos dueños a través de las patentes y de todo el plan de negocios que construimos. Vimos una oportunidad global, y el único otro idioma que hablamos con mi esposa fue el inglés más allá del español. No teníamos tantas, demasiadas opciones. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Félix: Está bien. Tiene sentido. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” ¿Derecha? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Félix: Sí. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Tiene sentido. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Félix: Me gusta eso. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Félix: Sí. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Si. It's basically that.

Félix: Tiene sentido. Bueno. Frio. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. Si. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Si. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Félix: Eso tiene mucho sentido. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Félix: Mm-hmm (afirmativo). Tiene sentido. Frio. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. No sé. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Si. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Félix: Impresionante. Si. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Félix: Impresionante. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Félix: Impresionante. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. Fue grandioso.

Felix: Gracias por escuchar Shopify Masters, el podcast de marketing de comercio electrónico para emprendedores ambiciosos. Para comenzar su tienda hoy, visite Shopify.com/Masters para reclamar su prueba gratuita extendida de 30 días.