Los formularios de admisión se cancelan: construyendo el Proceso Mínimo Viable

Puede que estés familiarizado con un pequeño concepto llamado Producto Mínimo Viable.

Es la idea de que, para probar un producto, exponga una versión temprana del mismo a sus usuarios objetivo, recopile datos relevantes y aprenda de eso para iterar.

Eso puede parecer de sentido común, pero piense en Windows 98, el clásico software en caja que recuerda haber instalado y que tuvo que esperar un año o más para la próxima actualización. No experimentó ninguna mejora hasta que la próxima copia física del software estuvo en sus manos .

Entonces era todo o nada. Pero la vida en lo digital nos ha llevado a adoptar enfoques más ágiles para el desarrollo.

¿Qué sucede si puede tomar la idea del Producto Mínimo Viable y aplicarla al proceso comercial de su organización?

Los procesos pueden estar inflados, usados ​​en exceso, quedarse demasiado tiempo. Entonces, ¿por qué no inculcar una filosofía de un proceso mínimo viable: encontrar las soluciones más pequeñas posibles para respaldar los problemas que tiene frente a usted? ¿Se adapta a las primeras versiones de una práctica en lugar de construir un plan largo y mantenerse fiel a un proceso fijo que sabe que se romperá?

¿Quién teme más a la burocracia del proceso excesivo? Organizaciones de alto crecimiento. Particularmente en el espacio tecnológico, donde una metodología Agile es popular, pero quizás no siempre se implementa de manera comprometida. Una mentalidad de MVP puede ayudar.

Sprout no es ajeno a los dolores de crecimiento. Como Director de Gestión de Programas, me enfrenté a la tarea de reestructurar internamente la colaboración entre dos departamentos, Marketing y Creatividad, todo a raíz de la duplicación del tamaño de la empresa.

Algunos aspectos clave nos llevaron a donde estamos ahora: crear y alinear escuadrones, enfatizar la comunicación, desarrollar flujos de trabajo de recuperación automática y refinar nuestro proceso semana tras semana.

Un modelo más democratizado

En la aplicación tradicional de Producto Mínimo Viable, estás iterando para producir más. Pero como técnica de gestión de proyectos, está iterando para producir menos: menos trabajo pesado, menos confusión, menos capas.

El proceso se vuelve más pequeño, pero le está devolviendo ese poder al equipo en otros lugares, como fomentar una mayor propiedad de las personas involucradas en el trabajo que se realiza en toda su organización.

Lo que obtiene es la versión más pequeña, rápida y funcional de su proceso de colaboración. Algo que se pueda probar fácilmente, una y otra vez, hasta que funcione.

Puede pensar en MV Process como una página de Wikipedia: la respuesta está ahí, pero la respuesta evolucionará con el tiempo.

Escuadrones de autocuración

Esta filosofía nació del movimiento Lean Startup. Está subrayado por la premisa de que las empresas deben desarrollar productos y procesos de manera iterativa y en pequeños pasos para reducir los riesgos y evitar que las organizaciones gasten y construyan en exceso. Fue propuesto por primera vez por Eric Ries, quien usó su experiencia en el mundo de las empresas emergentes para desarrollar una forma eficiente de construir empresas de rápido crecimiento.

Para dar el puntapié inicial a nuestra propia reestructuración, comenzamos con la alineación del equipo. En lugar de trabajar a puerta cerrada, perfeccionando un flujo de trabajo utópico, necesitábamos reunir a nuestros equipos recién formados. Establecimos una cadencia de reuniones rápidas, en persona y diarias que brindan un foro para que el equipo plantee y resuelva problemas a diario.

Estaba bien admitir que las cosas estaban rotas. Mirar los sprints en los que nuestros equipos creativos y de marketing habían estado colaborando fue como abordar un nuevo proyecto. Había nuevos roles, nuevos equipos, nuevas iniciativas y, sin embargo, el mismo proceso de siempre. Tuvimos que admitir que ya no tenía sentido: si el cambio es constante, ¿por qué, lógicamente, operaríamos en un proceso fijo?

Como con cualquier proceso nuevo, la gente tenía preguntas. En lugar de centrarnos en las tácticas de arreglar un sprint, el problema más importante era otorgar comprensión a las personas para que pudiéramos avanzar. Las preguntas de todos debían ser respondidas de manera eficiente y reflexiva.

Creamos un documento para rastrear los problemas que los equipos sintieron que no podían resolver. Luego, los gerentes de proyecto plantearon esos problemas al liderazgo, asegurándose de que haya una alineación de la gestión para que los contribuyentes individuales no tengan que pelear entre ellos.

La gerencia se intensificó. Ahora que teníamos un foro para escuchar los problemas a diario, también éramos responsables de abordar los problemas difíciles que antes estaban enterrados sin un dueño claro. Esto forzó una especie de alineación que finalmente generó confianza en los equipos cuando comenzaron a ver cómo se derrumbaban las paredes de los viejos silos. El equipo en su conjunto pudo ver que las decisiones se tomaban rápidamente, lo que inició parte de la sanación provocada por la reestructuración.

Estamos trabajando para lograr un equipo que sea más fuerte en comunicación y que no tenga miedo a los problemas. Enfatizar la comunicación constructiva y democratizada fomenta mayores apuestas en el futuro. Estás construyendo una unidad que asumirá riesgos porque tienen la confianza para resolver sobre la marcha. Cada vez obtener una mejor idea de a qué reacciona la gente y entregar valor más rápido.

Esto es autocurativo. A medida que un escuadrón resulta "herido" o se enfrenta a algo inesperado, ahora todo está listo para que resuelva sus propios problemas y escale los elementos más grandes con la confianza de que habrá una resolución rápida.

Nunca podemos evitar los desafíos. Si el objetivo de su organización es evitar los desafíos, nunca crecerá. Es mejor formar un equipo para abordar los problemas de frente. Y una sola persona nunca debe idear cómo se deben responder todos los desafíos. Establezca un proceso que democratice al equipo y dé voz a cada colaborador individual.

Muerte por formularios de admisión

No muerte por formas de admisión, sino muerte por formas de admisión.

Probablemente piense en los formularios de admisión como requisitos simplificados, consolidados e informativos para que cualquier proceso se desarrolle sin problemas. Eso es comprensible. Pero si realmente lo disecciona, cada equipo tiene su propio proceso especial con detalles específicos de admisión y empujar el papel no es un buen punto de partida para ningún equipo en funcionamiento.

El objetivo de desarrollar un modelo de escuadrón era fomentar la colaboración saludable entre equipos entre Marketing y Creatividad: hacer que todas las personas involucradas en un proyecto trabajen juntas en una sala, eliminando formularios y esencialmente estableciendo reglas sobre la marcha.

En lugar de procesos unilaterales, o peor aún, una persona que no está conectada con los impactos en absoluto diseñando un proceso, pusimos a los dos miembros del equipo central involucrados en un proyecto cara a cara y les preguntamos: "¿Qué funcionaría mejor para cumplir con ambos? de tus necesidades?

Lo que estamos encontrando es que este método de resolución de problemas aterriza más fácil y eficientemente en un proceso razonable. Y hay mucho más compromiso a seguir porque sabe que está ayudando a una persona real, no solo siguiendo trámites o preguntas arbitrarias en un formulario.

Al refinar nuestras reglas del camino semana tras semana y documentar cada paso del camino, literalmente estamos aprendiendo y creciendo. Las reuniones que nos estamos dando cuenta de que ya no necesitamos se están cancelando y todo esto es gracias al nivel de comunicación en persona que estamos promulgando.

Siempre sirviendo a la gente

Ahora que me he extendido tanto, les contaré un secreto: nada de esto se trata realmente de un proceso. Se trata de personas.

Es demasiado fácil intentar crear un proceso que resuelva todos los problemas posibles. Definir y documentar un plan que resuelva cada caso extremo es demasiado complejo, demasiado seco y quedará obsoleto rápidamente a medida que su empresa siga creciendo.

Puede llegar a la solución sistemática absolutamente perfecta, pero si carece de los matices que lo convierten en un proceso de personas, nadie lo seguirá.

Las organizaciones deben comprender que hablar filosóficamente sobre los enfoques ágiles sin practicarlos es solo una tontería. El proceso es un reflejo de la cultura de su empresa. La forma en que opera es lo que la gente dentro de las paredes de su oficina se irá todos los días. Propóngase fomentar y aprovechar la retroalimentación constante, volver a leer cualquier proceso en el que aterrice y ponerse en la mente de los nuevos miembros del equipo: ¿Pueden navegar por lo que ha creado sin su ayuda?

Al final del día, no se trata de centrarse en cuánto ha resuelto, se trata de cuán accesible y de apoyo es el proceso que ha creado para las personas que trabajan en él.

Y eso es lo opuesto a la burocracia.