Consejos de escalado y marca de Bulletproof

Conocido como biohacker y gurú del estilo de vida, Dave Asprey se ha ganado una reputación notable dentro del espacio de la salud y el bienestar. Con la audaz afirmación de aspirar a vivir hasta los 180 años y haber publicado cinco libros sobre su dieta y enfoques de estilo de vida, no fue una sorpresa que Dave decidiera lanzar su propia línea de productos de nutrición.

Bajo la marca Bulletproof, los consumidores pueden incluir café, proteínas y suplementos que Dave usa personalmente en sus rutinas. A pesar de la reputación de Dave, construir una marca notable dentro del espacio de bienes de consumo empaquetados requiere de un pueblo y escalarlo no es tarea fácil.

En este episodio de Shopify Masters, escuchará a Karen Huh, vicepresidenta de gestión y estrategia de productos en Bulletproof. Karen dejó Starbucks por Bulletproof y convirtió su equipo de un subordinado directo en tres equipos de cinco. Karen se ocupa de todo, desde la investigación y el desarrollo hasta las creatividades y el marketing.

Si tu marca es una celebridad, ¿a quién elegirías?

Lecciones clave compartidas por Karen de Bulletproof:

• Es importante expandirse más allá de los intereses del fundador para atraer a un público más amplio. Howard Schultz de Starbucks solo bebía café solo, pero la empresa necesitaba expandirse para incluir bebidas con jarabes y sabores de temporada para relacionarse con un público más amplio.
• El equilibrio es esencial entre su compromiso con sus inversores, la marca y los clientes. Karen usa la analogía de tener trillizos y asegurarse de que cada “niño” reciba la misma cantidad de cuidado y atención y atienda las necesidades únicas de cada uno.
• Mantenerse constante en cada interacción con el cliente, desde la web hasta el comercio minorista, es clave para tener clientes leales. Tener lo que Karen describe como una marca de sonido envolvente donde los clientes pueden saber fácilmente que están obteniendo el mismo producto esperado, independientemente de dónde lo compren.

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• Tienda: A prueba de balas
• Perfiles sociales: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendaciones: Yotpo, Smile Rewards &Loyalty, Shopify Flow

Transcripción

Felix: Hoy me acompaña Karen Huh, vicepresidenta de estrategia de marca y productos de Bulletproof. Bulletproof es una empresa líder en alimentos, bebidas y contenido ampliamente conocida por la popular línea de productos Bulletproof Coffee, Collagen Protein y más. Se inició en 2012 y tiene su sede en Seattle, Washington. Bienvenida, Karen.

karen: hola

Felix: Mencionamos que usted es el vicepresidente de estrategia de marca y producto. ¿Cuándo te uniste a Bulletproof?

Karen: Me uní a Bulletproof en noviembre de 2015.

Félix: ¿Cuál fue tu razón para unirte? ¿Qué viste en la compañía que te hizo querer subirte?

Karen: Fue realmente fortuito, en realidad. De hecho, tenía un antiguo colega que ya estaba en Bulletproof con quien coincidía en mi empleador anterior en Starbucks Coffee Company. Realmente, lo que me atrajo de la empresa fue su lugar en el espacio de la salud y el bienestar, y lo provocativo que era y sigue siendo pensar en cómo abordar la salud de una manera en la que no mucha gente estaba pensando en ese momento. Desde una perspectiva personal, incursiono en CrossFit, he tratado de ser Paleo, por lo que muchos de los conceptos en torno a Bulletproof no me eran ajenos.

Karen: De hecho, la primera vez que escuché sobre Bulletproof Coffee, que tengo un recuerdo muy claro de pensar que era una locura, todo lo que escuché fue que era mantequilla y café, fue en mi box de CrossFit. Cuando me contactaron sobre la oportunidad, me pareció perfecto. Dudaría... También debo decir que también fue perfecto porque, en relación con mi experiencia profesional, estaba muy emocionado de involucrarme en el lado de la estrategia de producto.

Félix: Entiendo. Eres dueño de la estrategia del producto. ¿Qué está involucrado aquí? ¿Cuál es su papel como propietario de la estrategia de producto?

Karen: En realidad, mi papel es observar toda la cartera de la empresa y luego observar la cartera potencial futura de la empresa en relación con nuestro consumidor objetivo. Piense realmente en lo que tiene sentido para nosotros seguir cuidándonos y alimentando, por así decirlo, en términos del negocio existente y luego qué accesorios o adyacencias queremos seguir. Ese papel realmente implica... es como una máquina para hacer salchichas. Realmente es todo, desde pensar en lo que podría ser ese producto, descubrir cómo lo haríamos, comercializarlo y luego comercializarlo y colocarlo en el estante, ya sea un estante virtual o en un estante de supermercado. Es realmente una función de estrategia de extremo a extremo, que determina tanto los aspectos de comercialización como los aspectos de comercialización.

Félix: Correcto. A prueba de balas, consideraría una empresa mucho más establecida de lo que creo que muchos oyentes que podrían estar comenzando un negocio propio, o simplemente comenzando por primera vez. Creo que una cosa con la que tiene mucha experiencia es este objetivo casi móvil de, nuevamente, alinear lo que existe hoy con la línea de productos que tiene y hacia dónde quiere ir. Incluso antes de eso, ¿dónde comienza? Si alguien está sentado y tratando de pensar cuál es su marca, cuál debería ser su marca, quién es su público objetivo, ¿por dónde le recomienda que comience?

Karen: Realmente comenzaría con, realmente depende del emprendedor. Realmente comienza con cuál es su pasión y cuál es el problema que buscan resolver. Los emprendedores fundamentalmente tienen una idea en mente que los emociona mucho y sobre qué compartir con el mundo. Lo siguiente que deben tomar es comprender por qué quieren perseguir esa idea y cómo lograr que el consumidor la entienda. Ese es un gran salto porque una cosa que he notado que muchos empresarios tienden a hacer es pensar en un problema en el vacío.

Karen: O tal vez no sea un problema, sino una oportunidad en el vacío donde quieren encontrar un producto de consumo o una pieza de tecnología, y están resolviendo un punto de pintura determinado o una necesidad. Eso es algo que sienten de manera muy palpable, pero el salto que tienen que dar es descubrir qué sienten otros consumidores, y comprender si esta es realmente una oportunidad de mercado. Creo que es cerrar la brecha entre su pasión, donde comienza la idea, con una verdadera oportunidad de mercado, es donde se construyen las marcas.

Félix: Correcto. Creo que existe este tipo de mantra sobre, haz lo que te apasiona y concéntrate en eso. Creo que eso es solo, como dices, la mitad. La otra mitad es que, si desea construir un negocio, debe haber algún tipo de mercado y usted debe ser responsable de cerrar esa brecha. Creo que mucho comienza con la validación de que existe esta brecha que se puede cerrar. ¿Cuál es su recomendación aquí sobre cómo un emprendedor ve su pasión y determina si hay un mercado que sea sostenible para un negocio que podría querer construir?

karen: claro Un lugar por el que comenzaría es entendiendo cuáles son los objetivos personales de ese emprendedor. Hay emprendedores de todo tipo. Hay empresarios que quieren abrir una tienda familiar a la vuelta de la esquina. Hay emprendedores que quieren averiguar cuál va a ser el próximo Facebook. Esas son aspiraciones muy diferentes. Hay ciertos fundamentos que no importa el negocio que persigas, es absolutamente el mismo, pero descubrirlo primero y temprano ayuda. De acuerdo, eso también podría cambiar con una oportunidad inesperada, pero comprender qué tipo de inversión desea realizar es una pieza importante del rompecabezas.

Karen: Eso determina si quieres recaudar dinero externo, o si solo quieres criar amigos y familiares, o si quieres impulsar esto y hacerlo crecer orgánicamente. En realidad, no hay una respuesta incorrecta en ese sentido, pero ciertamente es un paso para comprender realmente cuál sería la trayectoria de crecimiento del negocio y cuáles son los objetivos. Realmente todo se reduce a... Creo que el espíritu empresarial se parece mucho al salvaje oeste, donde muchas cosas no están codificadas. Muchas cosas probablemente no están documentadas. Estoy haciendo generalizaciones groseras, por lo que no estoy tratando de ofender a nadie, pero es muy fácil.

Karen: En última instancia, los empresarios tienen que decidir implícita o explícitamente cómo es ir del punto A al punto B. Para mí, eso es un gran paso. La razón por la que creo que es particularmente importante es porque, a medida que construimos marcas o como empresarios construimos marcas, construimos una marca que tiene un gran atractivo en el mercado... El ejemplo que me gustaría usar, porque tengo algo de herencia de Starbucks, si will, la tradición cuando comencé en Starbucks era que Howard Schultz, a quien creo que la mayoría de la gente probablemente conoce en este podcast, era un bebedor de café solo. Bebió americanos. Bebía espressos, pero no podía imaginar a alguien adulterando el café con lácteos, con jarabes saborizados.

Karen: ¿Cómo podríamos ofrecer el café con leche con especias de calabaza o el Frappuccino para el caso? Lo que también reconoció en el camino es que para capturar una determinada oportunidad de mercado y hacer crecer el negocio, no ofrecer esas cosas que, francamente, probablemente no le apasionen sería un error si su objetivo final fuera hacer crecer el negocio. Sé que es mucho más grande, Starbucks es obviamente una empresa mucho más grande de lo que muchos empresarios están tratando, pero creo que los principios son más o menos los mismos.

Felix: Sí, tal vez solo para agregar un poco de contexto, debido a su experiencia en Starbucks y en Bulletproof, para construir un negocio como Bulletproof, ¿cómo describiría ese tipo de perfil de emprendedor? Supongo que, ¿cómo describiría a Dave Asprey en términos de los objetivos que necesitaría establecer como empresario para alcanzar un nivel como Bulletproof?

Karen: Para aclarar, es una pregunta sobre como-

Félix: Sí, volveré a hacer la pregunta de otra manera. Creo que para asegurarme de que la gente entienda el consejo que estás dando, mencionaste que depende del emprendedor, sus objetivos. Estaría tratando de construir un negocio de mil millones de dólares, una marca de mil millones de dólares, o tal vez solo esté tratando de construir un negocio de estilo de vida. En términos de Bulletproof, ¿qué tipo de emprendedor entraría al juego para intentar construir una marca como Bulletproof? ¿Es alguien que viene para tratar de construir una marca de mil millones de dólares, un negocio de estilo de vida, en algún punto intermedio?

Karen: La pregunta es realmente sobre qué tipo de emprendedor tendría éxito.

Felix: Sí, ¿qué tipo de emprendedor querría construir un negocio como Bulletproof? Creo que lo que quieres decir es que tienes que fijarte en tus objetivos. Dependiendo de su objetivo, es posible que no le guste tener un negocio como Bulletproof. Dependiendo de sus objetivos, un negocio como Bulletproof es exactamente lo que necesita. Supongo que solo se basa en ese contexto de alguien que administraría un negocio como Bulletproof. ¿Qué tipo de objetivos tendrían?

Karen: Para administrar un negocio como Bulletproof, tenemos dinero externo. Tenemos dos inversores principales. Realmente, el objetivo es hacer crecer el negocio y capturarlo, seguir haciéndolo mientras se es fiel a la marca, pero aumentar la oportunidad de mercado del negocio. Por aumentar la oportunidad de mercado, quiero decir que creo que la oportunidad de mercado en salud y bienestar y CPG en general es enorme. Pero se trata de cuál es la historia, qué resuena con el consumidor, ¿cómo podemos captar más de esos consumidores que están interesados ​​en los productos que tenemos para ofrecer? Sabemos que hay un gran mercado, y también sabemos que al entrar en categorías adyacentes podemos hacer crecer esa oportunidad de mercado. Es un plan agresivo.

Karen: Cuando tienes inversionistas externos, la realidad es que hay demandas para hacer crecer el negocio para dirigirse teóricamente a un evento de liquidez atractivo. Eso es realmente cuando uno da un paso atrás y piensa en los fundamentos... Siento que esto podría estar afirmando lo obvio para algunas personas, pero a menudo pienso que en el curso de los negocios del día a día, se olvida. Cuando acepta inversiones externas, particularmente capital de riesgo o dólares de capital privado, su interés es que usted tenga éxito y valga mucho dinero para ellos. Tienen interés en pagar los altos rendimientos de sus inversores.

Karen: Realmente, cuando estás en el juego Bulletproof o en el juego de hacer crecer un negocio a una escala que podría calificar para un evento de liquidez, te estás inscribiendo en planes de crecimiento agresivos, reuniones de directorio, conversaciones de directorio. Tener muchos aportes externos, formar equipos, grandes equipos para alinearse con esos planes y llevarlos adelante, y una trayectoria de crecimiento que, francamente, haría dar vueltas a muchas personas. Creo que desde la perspectiva externa, podría parecer muy atractivo, o no. Puede que lo haya hecho menos atractivo en lo que acabo de decir. Ciertamente no es para los débiles de corazón, eso es seguro.

Félix: Sí. Hablando de la trayectoria de crecimiento, creo que la mayoría de las personas que escuchan buscan crecer. Algunas personas pueden querer simplemente mantener el tamaño de su negocio, pero supongo que la mayoría de las personas buscan hacer crecer su negocio. Si está tomando dinero externo, está hablando nuevamente de una trayectoria de crecimiento que podría no ser creíble para muchas personas para entrar en esto. Si tiene esta trayectoria de crecimiento que se requiere porque tomó inversionistas externos, ¿qué tipo de oportunidades necesita aprovechar que tal vez no necesite considerar necesariamente si está arrancando?

Karen: Si está arrancando, está realmente limitado por su flujo de efectivo y está limitado por cuánto puede invertir en su equipo. Cuando tiene dinero externo, puede tomar algo de lo que yo llamaría pérdidas a corto plazo para invertir en la marca y obtener ganancias a largo plazo. No estoy seguro si eso responde a tu pregunta. Creo que tiene más licencia para ser más agresivo acerca de dónde quiere ir para hacer crecer el negocio y asumir algunos riesgos. Ahora, cuando toma dinero externo, está gastando el dinero de otra persona de manera efectiva, pero lo está haciendo con el entendimiento de que está tomando riesgos y tomando decisiones que generan oportunidades.

Karen: Cuando estás iniciando, tu perfil de riesgo se reduce radicalmente porque simplemente no quieres quedarte sin dinero. Es fundamentalmente más difícil invertir. El bootstrapping tiene otros beneficios, ya que aunque su trayectoria de crecimiento sea más lenta, aunque sus planes de marketing sean menos agresivos, tiene fundamentalmente más... Y no estoy hablando de control financiero, aunque eso también es cierto. Tiene más control sobre su negocio porque tiene menos partes externas involucradas en el día a día.

Félix: Sí, hablemos de eso. Creo que mencionaste que continuar haciendo crecer el negocio sin dejar de ser fiel a la marca anteriormente. Creo que está insinuando el hecho de que hay muchas partes interesadas que ahora están involucradas en muchas decisiones definitivamente importantes, pero tal vez también en las del día a día, como mencionó hace un momento. ¿Cómo se equilibra entre las partes interesadas de los inversores, la marca interna que quieren impulsar y luego también lo que quieren los clientes?

Karen: Con mucho cuidado, y es un poco... La analogía que me gustaría usar para esa pregunta es muy parecida, no es que tenga trillizos, pero me imagino que es muy parecido a criar trillizos. Los trillizos que tienen, que obviamente tienen la misma edad y tienen diferentes necesidades, no quieren vestirse igual, no quieren comer las mismas cosas, tienen diferentes pasatiempos e intereses. Es muy parecido a eso en el sentido de que cada parte tiene intereses diferentes. Realmente se trata de encontrar dónde está ese terreno común en el diagrama de Venn, y también encontrar dónde está ese compromiso.

Felix: Mencionaste que encontrar puntos en común es el enfoque. ¿Podría también adoptar un enfoque en el que a veces alguien tiene que hacer un sacrificio? Si estás criando trillizos, si estás tratando de hacer felices a todos, y entonces nadie está feliz. ¿Es esa una trampa potencial de tratar constantemente de encontrar, supongo, un consenso?

Karen: Sí, absolutamente. Ahí es donde creo que debe entrar el compromiso. O una parte puede decir: "Escucha, así es como tenemos que hacer negocios. Lo que me estás pidiendo es comprometer cierto aspecto de ese negocio". Pero sí, creo que eso es absolutamente cierto en el sentido de que me ganaste, pero hay decisiones que puedo ver que se toman todos los días que comprometen la marca. De maneras muy pequeñas, y algunas grandes maneras. Realmente se trata de perseguir la oportunidad. Es tan fácil en el contexto de cualquier negocio, ya sea que cotice en bolsa, ya sea que sea una sola persona, perseguir dónde están los dólares. Al hacerlo, a menudo se puede olvidar de qué se trata la herencia de su marca.

Karen: Perseguir dólares sin fin podría tener el costo de la integridad de su marca. Muchas de estas conversaciones con inversores y clientes, y con la propia empresa, a menudo se reducen a lo que realmente tiene sentido para la marca. ¿Qué está impulsando ciertas decisiones para hacer obligatorias ciertas consideraciones? Creo que la mayoría de la gente estaría de acuerdo, tal vez los clientes podrían ser una posición leve, pero la mayoría de los inversores estarían de acuerdo en que una ganancia a corto plazo para un éxito a largo plazo es una mala idea. Tienes que encontrarte realmente en una coyuntura única para tomar ese tipo de decisiones.

Felix: ¿Hay eventos u oportunidades para usted o la organización, que el equipo de Bulletproof dio un paso y evaluó, han ido demasiado lejos los compromisos de una forma u otra? ¿Cómo se asegura de tomarse el tiempo para retroceder y evaluar si necesitamos reequilibrar y reorganizar las cosas?

Karen: Esa es una gran pregunta. En Bulletproof, sucede de dos maneras diferentes. Tenemos reuniones del equipo de liderazgo y sub-reuniones con nuestros equipos de marketing para discutir la división del trabajo en torno a ciertas iniciativas en las que es muy fácil ver dónde están evolucionando las cosas, o ciertas iniciativas en las que está evolucionando el enfoque. Creo que esas reuniones se convierten en funciones de fuerza cuando estás haciendo cosas como OKR, objetivos y resultados clave, o cualquier tipo de establecimiento de metas, reunión de tipo de medición de conducción de métricas, donde repasarás a dónde iremos a continuación, el próximo trimestre. o el próximo año. Muchos de esos temas salen al aire. También diría que esas conversaciones suceden de manera orgánica y frecuente.

Karen: Bulletproof se mueve tan rápido, realmente lo es, como un tren bala. No nos toma mucho tiempo entender orgánicamente, "Vaya, ¿qué estamos haciendo? ¿Esto realmente tiene sentido? Espera, tiempo fuera. Hablemos de esto". Lo que diría es que nadie habla más sobre eso que el mismo Dave Asprey. Él, como la persona que fundó la marca, sigue siendo muy apasionado no solo por Bulletproof, sino también por lo que representa la marca en el lugar de la salud y el bienestar de las personas y con el deseo de ayudar a tantas personas como sea posible. Le apasiona especialmente no apartarse nunca del núcleo de la marca y encontrar siempre el equilibrio adecuado. No se necesita mucho para observar y ver, "Espera un segundo, ¿nos estamos apartando de lo que realmente somos?"

Félix: En su función, las decisiones que toma en el día a día, idealmente, ¿con qué anticipación desea que se desarrollen esas decisiones? ¿Está pensando en un trimestre por delante, un año por delante? ¿Qué tan lejos prefieres pensar?

Karen: Bueno, mi respuesta es diferente entre mi preferencia y la realidad.

Félix: Escuchemos los dos. Me encantaría escuchar ambos.

Karen: Preferiría estar un año fuera, en gran parte porque soy responsable del proceso de desarrollo del producto y de la I+D que lo respalda. Mucho de ese proceso realmente requiere al menos un año. Hacer un widget a partir de la idea de la cabeza de alguien y que llegue a algún lugar de los Estados Unidos lleva al menos un año en muchos casos. Prefiero planificar un año. También desde la perspectiva del marketing, ayuda. Más tiempo de espera es útil. En realidad, estamos planeando cosas a veces con un mes de anticipación, con dos semanas de anticipación, con seis meses de anticipación. Es muy variable. La razón por la que es tan variable es que nuestros canales de venta, tocamos todos los canales de venta. Estamos en Amazon, tenemos directo al consumidor, nos hemos expandido en Food/Drug/Mass.

Karen: Cada canal tiene una línea de tiempo diferente asociada. Cuando se trata de canales digitales, podemos darnos el lujo de movernos relativamente rápido, y poner las cosas en línea muy rápidamente. Cuando hablas de canales CPG tradicionales, es un juego completamente diferente. No somos muchos los que controlamos esa línea de tiempo. De hecho, tenemos control cero. Realmente depende del capricho de las ventanas de venta de los minoristas y sus ventanas de estantes donde podemos subirnos a los estantes. Están las líneas de tiempo que podemos controlar internamente, pero también están las líneas de tiempo que son manejadas externamente por otras partes.

Félix: Hablemos de la realidad, supongo que responderé entonces. Las decisiones a corto plazo que tiene que tomar, creo que son la naturaleza del negocio de rápido crecimiento en el que se encuentra. ¿Cómo intenta protegerse activamente de este tipo de decisiones a corto plazo que tiene que tomar para que usted tiene el espacio de cabeza para pensar en un año?

Karen: Haciendo muchas preguntas. Realmente se trata de entender por qué tomaríamos una decisión a corto plazo. Para mí en particular, no estoy seguro de cómo otros vicepresidentes responderían a esta pregunta, pero para mí, mi estrella polar es realmente la marca. Lo que representamos y cuáles son nuestros objetivos son esa escalera para permanecer fieles a esa marca. Cuando tomamos una decisión a corto plazo que no se siente alineada con esos objetivos o los principios de la marca, es una señal de advertencia inmediata para mí. No hay tiempo de reacción, de verdad. No sé si existe un verdadero aislamiento en el sentido de que mi papel es argumentar eso, en realidad. Creo que mi función es más aislar eso de mi equipo y todas esas conversaciones, porque creo que pueden distraer mucho de los objetivos diarios del equipo.

Karen: Mi papel también es tener esas discusiones y abordarlas de frente para que podamos entender realmente cuál es la estrategia del negocio. Realmente no es diferente a cuando estás informando sobre una nueva campaña publicitaria. En realidad, una mejor analogía es si estás haciendo una renovación en una casa. Estás tratando de rehacer tu cocina y luego dices: "Oh, bueno, hay un baño justo ahí. ¿Puedes rehacer eso también? Pero quiero que lo hagas bajo la misma línea de tiempo, y quiero que lo hagas estupendo." Hay todas estas bolas curvas que, cuando son a corto plazo y miopes, y las decisiones se toman en el último minuto, a menudo no se toman con la comprensión completa de cómo eso afectará las líneas de tiempo en otros, cuál es el efecto dominó está en el negocio.

Félix: ¿Significa eso que rechazaría las limitaciones de tiempo para tomar decisiones? ¿Tenemos que tomar una decisión hoy? ¿Es realmente decisivo que una empresa se apresure a tomar una decisión?

karen: no lo creo. Creo que la sensación de éxito o fracaso se confunde con la de éxito o fracaso. Yo diría que soy bastante culpable de esto. Hay tantas decisiones que se toman todos los días que estoy muy consciente de que está en el camino crítico de progresar al día siguiente. En ese sentido, se siente hacer o romper. Creo que la perspectiva de cuál es realmente el objetivo final, y dar un paso atrás cuando ocurren estas decisiones u oportunidades a corto plazo, y hay debate y discusión sobre qué hacer, dar un paso atrás y comprender realmente los objetivos del el negocio es realmente el mejor filtro. Ahora, si una empresa está en problemas financieros, creo que eso es un asunto completamente diferente, pero no es de lo que estoy hablando. Solo estoy hablando de las distracciones diarias de oportunidades que a menudo llegan a las empresas de manera orgánica cuando se están volviendo exitosas.

Félix: Sí, creo que eso es importante. Al principio, nadie quiere hablar contigo, pero luego, una vez que comienzas a tener éxito, todos, tienes un nuevo problema que es que se te presentan todas estas nuevas oportunidades. ¿Cuál es la forma en que te has enseñado a ti mismo o a tu equipo a filtrar el ruido de las nuevas oportunidades?

Karen: Realmente se reduce a... Daría un paso atrás y diría que es increíble la cantidad de llamadas en frío, correos electrónicos en frío, solicitudes de LinkedIn que he recibido durante los más de tres años y medio que he estado en A prueba de balas. Literalmente ha pasado de cero a casi 50 consultas en un día. No todos los días, pero ha llegado tan alto antes. No soy el único que experimenta esto. Muchas personas experimentan esto. Ni siquiera puedo imaginar lo que experimenta Dave Asprey. En términos de ayudar a mi equipo a entender cómo filtrar, siempre les digo que usen su mejor juicio, número uno. Tienen que aprender. No puedo filtrar sus buzones de correo electrónico ni sus llamadas telefónicas.

Karen: Creo que hay una curva de aprendizaje desde el punto de vista del desarrollo para descubrir cómo filtrar en términos de tomar algunas de estas llamadas telefónicas o correos electrónicos y ver dónde salen. Realmente, al final del día, es comprender cómo estas oportunidades se alinean con sus objetivos y hacia dónde se dirige el negocio. Si tienen una buena comprensión de las estrategias clave del negocio y sus propias estrategias de sus subsegmentos del negocio, confío en que pueden navegar entre las cosas que realmente importan y las que no. Si no pueden, simplemente pueden preguntar.

Karen: Diré que el 90 % del tiempo, no es un buen uso del tiempo aprovechar estas oportunidades. Realmente el mejor filtro es que alguien ya lo filtró por ti. Por ejemplo, si alguien de la junta directiva de Bulletproof dice: "Oye, tuve una conversación muy interesante con este socio de medios". me lo estoy inventando "¿Hablarías con ellos, los escucharías? Tal vez puedas tenerlos en tu Rolodex cuando surja la oportunidad". Una ventaja calificada es un juego muy diferente a una ventaja fría.

Félix: Correcto. Creo que lo que quiere decir es que podría filtrar por la fuente de la oportunidad hasta cierto punto.

karen: claro

Félix: Donde no solo tomas cualquier cosa y todo de LinkedIn. Estás buscando, como decías, una fuente calificada que te proporcione esto. Quiero poner un alfiler en hablar sobre la incorporación de nuevos empleados. Creo que usted podría tener mucho que decir al respecto aquí. Antes de llegar allí, creo que muchos emprendedores comienzan simplemente reaccionando, reaccionando, reaccionando. Entonces pueden tener un respiro para pensar en un día, una semana, un mes. Creo que esta es una habilidad vital para cualquier emprendedor que quiera madurar su negocio. ¿Cómo lograste mejorar en la extensión, supongo, de la línea de tiempo de tus decisiones?

Karen: Mejoré en eso, bueno, en realidad tuve que mejorar al unirme a Bulletproof, en realidad está acortando mi línea de tiempo. Me volví bueno alargando mi línea de tiempo, o teniendo una línea de tiempo larga, aprendiendo un cierto conjunto de fundamentos en Starbucks. Cómo lanzamos productos, cómo pensamos a través del marketing, cómo queremos que aparezca la marca sin importar dónde aparezca. En Bulletproof, tuve que hacer lo contrario, ¿cómo puedo hacer esas mismas cosas, pero en una fracción de ese tiempo? Creo que obviamente hay más infraestructura en un lugar como Starbucks. Así que tuve el lujo de tener una línea de tiempo más larga, pero también una buena cantidad de barandillas que se impusieron desde muy por encima de mi salario en cuanto a qué tan tarde podía llegar, qué tan temprano podía llegar.

Karen: ¿Realmente importa en este año fiscal o ese año fiscal? ¿Cómo se reduce esto a la línea de fondo? En Bulletproof, es tan rápido e inmediato, y debido a que tenemos un negocio directo al consumidor, siempre es ir, ir, ir. Tuve que orientarme en torno a, bueno, ¿qué se necesita y qué tengo que creer para ir lo más rápido posible? ¿Por qué intentaría lograr esto en seis meses o tres meses, o cuál es la razón para hacerlo y presionar al equipo para que vaya a la velocidad de la luz? Para hacer evolucionar el pensamiento de otros empresarios, se remonta a realmente establecer objetivos y comprender las implicaciones de, si quiero lanzar un producto, es julio ahora, en diciembre, ¿qué se necesita para llegar allí?

Karen: Si me lo pierdo, ¿qué significa eso para mí? ¿Todavía puedo tener un negocio? ¿Cambia esto mis planes de marketing? ¿Cambia mi relación con mis socios o mis empleados? Esas creo que son las consideraciones. Creo que los empresarios están motivados por, y dependiendo del canal de negocios en el que se encuentren, una línea de tiempo diferente que a veces es la supervivencia cuando están saliendo por la puerta. A veces, otros factores externos, como cumplir con las ventanas de estanterías o vender ventanas. O tratar de probar algo a un inversionista, o tratar de generar cierto rigor en torno a lo que trata la marca y los productos que se alinean contra ella. Desafortunadamente, esa no es una respuesta súper concreta, pero es muy específica para el negocio real en sí. Pero esos son los fundamentos sobre los que operaría.

Felix: Ese es un punto interesante acerca de cómo, una vez que te unes a un negocio de crecimiento mucho más rápido, pasando de Starbucks a más una startup en ese momento con Bulletproof, tienes que concentrarte más en aumentar tu velocidad. Lo que significa lograr más en un marco de tiempo más ajustado de lo que podría haber estado acostumbrado. Mencionaste que la clave aquí es preguntarte, ¿qué debo creer para aumentar mi velocidad? ¿Dónde vas a buscar para establecer estas creencias para que puedas comprometerte con plazos más ajustados para acelerar las cosas?

Karen: Miro a mi red, de verdad. Realmente se trata de encontrar a los expertos adecuados que conocen las categorías de productos en los que está operando y buscar en su red para comprender qué es realmente posible y qué no. La realidad de mi papel es, y creo que es una química muy saludable, que Dave Asprey y yo estamos debatiendo constantemente los plazos y cuánto se tarda en producir algo. Lo que se necesita para llegar allí y cuánto rigor requiere. Hay algunas cosas en las que nunca cederemos, como el perfil de ingredientes limpios o asegurarnos de que nuestros productos sean de la máxima calidad. Pero comprendiendo que seguiremos teniendo debates sobre qué tan rápido podemos ir.

Karen: Para saber qué tan rápido puedo ir, me pregunto en base a lo que sé si quiero producir esta cosa XYZ en seis meses, tengo que creer todos estos pasos que sé que son ciertos en mi experiencia laboral. tiene que ir mucho más rápido. Si tuviera que tomar proporcionalmente una línea de tiempo promedio y reducirla, tendría que creer que todas estas cosas son ciertas. El siguiente paso a partir de ahí es averiguar y encontrar a esas personas en su red o mi red y mi equipo para decir: "¿Podemos hacer esto? ¿Es esto realmente posible?" Solo hay algunos aspectos de la línea de tiempo que no se pueden acortar. Hay aspectos que se pueden alargar. Quiero decir, lo contrario. Hay aspectos que no se pueden controlar y hay aspectos que se pueden controlar. La pregunta es, ¿son realmente los controlables los que mueven la aguja en la línea de tiempo?

Félix: Te tengo. Buscas para determinar lo que necesitas creer, y luego miras a tu red para buscar a alguien que haya recorrido ese camino, o que lo haya hecho antes. Los consulta para ver: "Oye, ¿es esta una línea de tiempo realista?"

karen: cierto. Eso es exactamente correcto.

Felix: Quiero hablar sobre su papel en la construcción de un equipo. ¿Qué tan grande es el equipo que tienes hoy?

Karen: Mi equipo de gestión de marca es de seis personas en la actualidad. Tenemos un equipo de I+D que hoy son cinco personas. También soy responsable del equipo creativo, que son otras cinco personas. Cuando me uní a Bulletproof, heredé a una persona.

Félix: Te tengo. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? ¿Cómo decides? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Félix: Entiendo, está bien. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

karen: si I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Félix: Correcto. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Félix: Tiene sentido. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Félix: Entiendo. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Eso es genial.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Félix: Tiene sentido. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.