Cómo una empresa escaló sin escalar en absoluto

Los viejos amigos Ethan Frisch y Ori Zohar unieron fuerzas para crear la corporación de beneficio público, Burlap & Barrel. Inspirándose en el trabajo humanitario y de ayuda de Ethan en Afganistán, Burlap & Barrel trae especias de un solo origen directamente a los consumidores al mismo tiempo que brinda sostenibilidad financiera a los agricultores. En este episodio de Shopify Masters, Ori comparte con nosotros por qué la empresa sigue siendo financieramente independiente, publica informes anuales de impacto social y crece manteniendo bajos los volúmenes de ventas.

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• Tienda: Burlap & Barrel
• Perfiles sociales: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendaciones: Stamped.io, reglas de envío avanzadas (aplicación Shopify)

Préstamos hipotecarios y especia: cuando dos mundos chocaron

Felix: Tú y tu cofundador tienen una historia interesante sobre cómo se creó este negocio. Cuéntanos un poco más sobre eso.

Ori: Habíamos sido amigos durante casi una docena de años en este momento, y él siempre estaba cocinando cosas increíbles. Incluso estaba trabajando en un puñado de restaurantes en la ciudad de Nueva York. Siempre que él cocinaba, yo solo tenía que sentarme en la mesa y nos hicimos amigos en muchas, muchas comidas compartidas. En 2010 decidimos iniciar juntos un negocio de helados llamado Guerilla Ice Cream. Teníamos un pequeño carrito de helados que empujamos por las calles de la ciudad de Nueva York, donamos todas nuestras ganancias a una organización sin fines de lucro de Advocacy Group de venta ambulante.

Él era un pastelero en ese momento y hacía mucho helado y dijo: "Quiero hacer algo con helado" y todos dijeron: "Es una idea loca, pero habla con Ori. Es nuestro amigo comercial". Escuché eso y dije: "Es increíble, estoy adentro. Lo estamos haciendo". Lo ejecutamos durante cuatro meses para el verano de 2010. Salió bien. Nos gustaba trabajar juntos, vendimos más helados de los que esperábamos y obtuvimos mucha publicidad porque donamos dinero a organizaciones benéficas. Fué una experiencia realmente divertida. Después de eso, terminó obteniendo su maestría en desarrollo internacional en Londres y luego se mudó a Afganistán como trabajador humanitario. Todavía cocinaba y seguía haciendo todo tipo de cosas relacionadas con la comida además de su trabajo diario, y se había encontrado con este comino silvestre que crece en el norte de Afganistán que lo dejó boquiabierto. Habiendo venido de algunas de las mejores cocinas de Nueva York, nunca había encontrado especias que fueran tan buenas. Él dijo: "Me pregunto qué más hay por ahí". y comenzó a comunicarse directamente con los productores de especias de todo el mundo que cultivaban especias.

Mientras tanto, después de ese verano, fui al dentista y me limpié los dientes. Mi dentista me dijo: "¿Qué has hecho?" Le dije: "He tenido un negocio de helados durante el verano". Tenía cuatro caries. Así que lo arreglé, luego me mudé a San Francisco y comencé una compañía hipotecaria. Quería pasar a lo siguiente, y encontré esta oportunidad en la creación de un proceso hipotecario más sencillo y directo porque nadie tiene idea de lo que está haciendo cuando obtiene una hipoteca. Me asocié con otro tipo, y terminamos recaudando dinero y comenzamos esta compañía hipotecaria que era como un súper corredor.

Venías a nosotros, trabajábamos con 45 prestamistas, te ayudamos a guiarte a través de todo el proceso de la hipoteca, y tuve estos cuatro años locos de esta mentalidad de crecimiento, crecimiento y crecimiento respaldada por capital de riesgo. Recaudamos $32 millones y teníamos más de 100 empleados. Estábamos quemando efectivo cada mes que estábamos operando, solo tratando de llegar a este punto de equilibrio. Después de cuatro años, nos quedamos sin dinero. Teníamos una hoja de términos y condiciones firmada, y los inversionistas terminaron tratando de engañarnos para que quebráramos, así que terminamos vendiendo el negocio. Algunos de nuestros inversionistas recuperaron parte de su dinero, pero tuve esta educación como un torbellino loco sobre lo que se necesita para recaudar dinero, administrar un negocio y tomar todas estas decisiones con respecto a la contratación de personas, la formación de un equipo, qué hacer, qué no. que hacer. En ese momento, Ethan había regresado y estaba trayendo algunas especias de un puñado de granjeros de todas partes y dijo: "Vamos, únete a mí. Hagámoslo".

Terminamos iniciando la empresa Burlap & Barrel. Obtenemos especias de origen único directamente de pequeños agricultores de todo el mundo. Pagamos a los agricultores significativamente más que el mercado de productos básicos y los convertimos en su exportador directo, lo que nunca ha sucedido. Somos una corporación de beneficio público, una empresa social. Por eso, trabajamos para mejorar los medios de vida de nuestros agricultores asociados y llevamos nuestras especias a las cocinas de algunos de los mejores restaurantes del mundo. Solíamos trabajar con 11 Madison Park y Momofuku Ko cuando comer en el interior todavía era algo que estaba permitido. Trabajamos con Dig In y Sweet Green, pero también trabajamos con cocineros caseros en todo el país. La pandemia realmente cambió la configuración de nuestro negocio, pero así es como nos unimos, y ahora estamos en nuestro quinto año de hacer Burlap & Barrel.

Félix: Tienes mucha experiencia con diferentes tipos de negocios. Cuéntanos cómo fueron esas transiciones.

Ori: Pensé que aceptaría un trabajo cómodo durante unos años, donde la vida del negocio ya no estuviera en juego. Donde podía hacer mi trabajo y no tener que preocuparme por algunas de las preguntas más importantes, pero con la última empresa, mi otro cofundador se había quedado en transición. No necesitábamos que ambos hiciéramos la transición a los nuevos propietarios. Fueron nueve meses entre mis papeles. Así que me tomé un tiempo, estaba trabajando un poco a tiempo parcial. Mi cofundador, Ethan de Burlap & Barrel, ya había comenzado a poner las cosas en marcha y estaba trayendo especias. Cuanto más investigaba la oportunidad, más interesante y convincente me parecía.

Es difícil dirigir una empresa, y puede sentirse solo y estresante. Estás contratando gente, despidiendo gente, estás tratando de pagar la nómina y todo eso. Una de las grandes cosas de las que me di cuenta al final de la compañía hipotecaria fue que quería adoptar un enfoque diferente. Con Burlap & Barrel, en lugar de ser una empresa con fines de lucro, respaldada por capital de riesgo y de alto crecimiento, hemos sido impulsados ​​y hemos sido rentables casi toda la vida de la empresa. Hemos estado tratando de concentrarnos en cómo operar de una manera muy eficiente, con empleados limitados, en lugar de contratar, contratar y contratar para algún equipo que, con suerte, necesitaremos usar en el futuro. Esta empresa es casi una imagen reflejada de la última empresa en la forma en que está configurada. Ser capaz de hacer comercio electrónico y poder usar Shopify ha sido una de las cosas clave que nos ha permitido operar esta empresa de forma remota con bajos gastos generales.

¿Respaldado por capital de riesgo o autofinanciado? Determinar lo que es correcto para su negocio

Félix: Con la compañía hipotecaria pudiste recaudar $32 millones. ¿Cuáles son algunos pros y contras de recaudar capital frente al arranque?

Ori: El capital de riesgo puede ser una fuerza increíble para ayudar a una empresa a escalar, crecer y dominar el mundo, pero no es la opción adecuada para la mayoría de las empresas. Muchos empresarios celebran recaudar grandes cantidades de dinero, pero me parece un poco contradictorio porque estás diciendo: "Oye, no pudimos hacer lo que queríamos de manera rentable, así que tenemos que vender una parte significativa". de nuestra empresa para que esto funcione". Mucha gente ve la recaudación de dinero como un fin en lugar de como un medio para llegar a alguna parte. La mayor parte del tiempo, se sentía como si hubiera un avión rodando por la pista, y o nos íbamos a estrellar y quemar al final de la pista, o íbamos a averiguar y cambiar todas las partes para conseguirlo. para despegar y volar.

Eso fue tan estresante, ¿sabes? La idea de que habíamos convencido a todos estos empleados para que se unieran a la empresa y luego mirarlos a los ojos y decir: "Oigan, muchachos, dennos otras dos semanas hasta que podamos pagar la nómina. Dennos un poco más de tiempo. Estamos casi allí." Siempre estábamos persiguiendo. Con nuestros inversionistas, estábamos buscando un negocio que creciera como loco, y no les importa mucho, si es nuestro negocio o el de alguien más. Tienen 20 inversiones, 50 inversiones, no les importa que el 80% de las empresas se vayan a la quiebra en el intento.

Pero sí nos importaba porque solo teníamos una compañía y este era nuestro único viaje. Ojalá tuviéramos un poco menos de esa presión y pudiéramos tomarnos un poco más de tiempo para descubrir el motor de nuestra empresa. Cómo funcionó, cómo podríamos ser rentables antes de construir un equipo de marketing, un equipo de ingeniería y todas esas otras cosas. Los empleados son realmente costosos, y si no puede implementarlos de una manera que ayude a que su negocio crezca fundamentalmente, aumente su margen y mejore la dinámica de su negocio, entonces puede ser lo que se coma vivo a su negocio o lo obligue. para tomar decisiones a corto plazo que terminan siendo malas para su negocio.

Entonces, “¿Cómo podemos aumentar los ingresos este mes? No importa que estemos gastando más en adquisiciones de lo que ganamos en ingresos”. Esas son las situaciones de pérdida-pérdida que nos encontramos considerando todo el tiempo mientras hacíamos este negocio respaldado por empresas debido a la presión externa. Con Burlap & Barrel, no tenemos eso. Somos los dueños de nuestro destino, y no tenemos estos mismos plazos y objetivos superficiales. Por lo tanto, ha sido liberador administrar este negocio de la forma en que queremos hacerlo y al ritmo que queremos hacerlo sin tratar de precipitarnos hacia un posible día de pago masivo en el futuro.

Optimización de la rentabilidad con un modelo de negocio de alto margen y bajo volumen

Félix: ¿Esta experiencia con un modelo de capital de riesgo inspiró algunas salvaguardas para construir en Burlap & Barrel?

Ori: Con el modelo de capital de riesgo, lo que nos motivó fueron estos hitos externos de decir: "Oye, si llegamos a este número en ingresos, podemos aumentar en algún múltiplo de esos ingresos, y luego tendremos suficiente dinero para los próximos seis meses, y luego llegamos a los próximos ingresos". Perseguíamos constantemente estas métricas externas y tratábamos de hacer que los números se vieran bien. Con Burlap & Barrel, la mayor promesa que debemos cumplir es con nuestros clientes. ¿Cómo les conseguimos lo que ordenaron, a tiempo, de buena manera, y cómo les seguimos brindando cosas divertidas, interesantes y sorprendentes? Ahora, podemos hacer lo que yo llamo un modelo de alto margen y bajo volumen, que es directo al consumidor, en lugar de perseguir un modelo de bajo margen y alto volumen en el que obtuvimos $ 10 millones en ingresos, pero solo obtuvimos un millón. en ganancias

Prefiero hacer 1,6 millones y limpiar ese millón en ganancias haciendo el modelo directo al consumidor. Podemos trazar nuestro propio destino, decidir cuánto queremos crecer, decidir cuándo queremos crecer. Y debido a que ahora contamos con buenos recursos, no tenemos que tomar algunas de esas decisiones, ya no tenemos que apostar a la empresa. Ahora estamos invirtiendo en partes de la empresa que esperamos nos ayuden a crecer en los próximos seis meses, pero no existe el mismo estrés existencial que puede ponerte anteojeras. Terminas haciendo muchas cosas que son urgentes y no importantes, en lugar de cosas que no son urgentes pero sí importantes para construir la empresa. Para construir una empresa sostenible a largo plazo, usted decide las cosas de una manera diferente a si piensa: "Voy a salir en cuatro años, aumentemos los ingresos pase lo que pase, y luego será problema de otra persona". una vez que vendamos esta empresa".

Félix: ¿Puede explicar más acerca de por qué un negocio de bajo margen y alto volumen podría ser más atractivo para usted que un negocio de alto margen y bajo volumen?

Ori: Dado que somos una empresa de alimentos, déjame darte un ejemplo de alimentos. Escuchamos a tantos empresarios que dicen: "Si tan solo pudiera ingresar a Whole Foods, ese sería el día. Será lo mejor que pueda hacer". La realidad es que cuando trabajas con cualquier tienda de abarrotes masiva, cualquier gran vendedor, terminan cobrando entre 55 y 70 centavos por dólar. Usted es una empresa pequeña, por lo que el costo de los bienes vendidos sigue siendo relativamente alto, su margen todavía es relativamente pequeño y ahora, para trabajar con esta empresa, lo que está haciendo es decir: "Está bien, lo haré millones y millones de dólares en ventas a través de Whole Foods, y luego, con suerte, a través de eso podré escalar, podré generar un margen más adelante". Estás apostando a la empresa a la idea de que todo esto funcionará, y luego también tienes este riesgo concentrado loco porque si Whole Foods dice: "¿Sabes qué? No se vendió bien". ¿Qué harás despues? Entonces, ¿a dónde vas?

No tienes otros socios de canal porque estás dominado por este gran jugador. Digamos que eso es lo que voy a hacer. Quiero generar $ 10 millones de ingresos e idealmente filtrar un millón de dólares en ganancias a través de eso. Si doy un paso en falso, si no empaqueto bien mis productos, si son rechazados por cualquier motivo. Si el contenedor que contiene todos mis productos se retrasa o se destruye, o hay errores en él o lo que sea que pueda suceder en el camino, eso podría llevar mi ganancia de $ 1 millón a medio millón, a cero, o incluso a negativo.

Estás jugando a este juego en el que te tambaleas al borde de la rentabilidad. Si eso no le va bien, entonces necesita recaudar dinero y vender partes significativas de su negocio, o esa fue su oportunidad. Apostaste el negocio y perdiste. Eso es lo que estuvimos haciendo todo el día con la empresa respaldada por capital de riesgo. Estábamos constantemente apostando nuestro negocio una y otra vez, y esa es una posición estresante para ser empresario y fundador. Lo que desearía haber hecho es pasar nuestros primeros años estableciendo fundamentos realmente sólidos de nuestro negocio. Podríamos haber sido mucho más pequeños, pero habríamos sido rentables, y una vez que conocimos los fundamentos, podríamos haber pensado si queríamos escalar o no.

Lleguemos al campamento base en el Monte Everest, no intentemos ir de abajo hacia arriba. Luego, puede decir: "Excelente, el crecimiento orgánico está funcionando bien, déjeme seguir haciendo esto, déjeme tratar de duplicar y triplicar", o puede decir: "Excelente, ahora entiendo cómo funciona esto, entiendo cuál es mi beneficio". margen es, entiendo el negocio, la dinámica y cuáles son los riesgos. Ahora permítanme recaudar dinero y asegurarme de que puedo crecer 10X o 20X en los próximos 12 meses". Conservas la opcionalidad cuando vas de esa manera.

Eso es lo que hemos estado haciendo con Burlap & Barrel: "¿Cómo importamos especias? ¿Cómo las empacamos? ¿Qué quieren los clientes? ¿Qué les interesa?" Enviamos correos electrónicos a muchos de nuestros clientes y les decimos: "Gracias por comprar. ¿Qué podríamos haber hecho mejor? ¿Qué hubieras preferido?" Estamos aprendiendo y descubriendo cómo funciona el modelo cada vez mejor. Hemos decidido que no necesitamos recaudar dinero, no necesitamos tener un almacén masivo de nuestra propiedad, no necesitamos tener una instalación de empaque masiva ni nada de eso. Podemos seguir creciendo, seguir reinvirtiendo las ganancias en nuestro negocio y seguir manteniendo eso. Las diferencias entre "¿quieres hacer muchas ventas con un margen del 10%?" o "¿quieres hacer menos ventas con un margen del 60 o 70 %?", donde terminas con los mismos ingresos, pero el que se arranca y es impulsado por tus clientes significa que tenemos muchos más clientes leales, mucho menos riesgo de concentración. , y podemos controlar nuestro destino de una manera muy diferente.

"Entré en el último negocio pensando que si lo quiero, entonces debería construirlo. Ahora decimos, si podemos hacerlo mejor y es fundamental para el negocio, deberíamos hacerlo, todo lo demás dejar que alguien más hazlo".

Félix: ¿Cuáles son algunos fundamentos específicos de las empresas de comercio electrónico que recomendaría a otros empresarios que se centren en incorporar antes de escalar?

Ori: Lo que termina sucediendo muchas veces cuando recaudas dinero o pides un préstamo grande es que haces estas proyecciones de cinco años. La persona a la que le presentas sabe que te lo estás inventando y que se equivocará dentro de un mes. Sabes que has hecho un montón de conjeturas porque tenías que construir esto. Todo el mundo tiende a decir: "Para el quinto año, dominaremos el mundo. Somos dueños del 10% del mercado total". Es esta mentira graciosa que ambos lados defienden como, "Tal vez. Eso sería genial".

En su lugar, lo que tiene que hacer es decir: "Está bien, ¿cuánto cuestan las especias? ¿Cuánto cuesta transportarlas? ¿Qué pasa con un almacén? ¿Qué pasa con el empaque y envío? ¿Qué pasa con las cajas? ¿Cuándo se rompen?" Todas estas preguntas operativas prácticas sobre cómo funciona todo esto que tenemos que responder primero de una manera bastante pequeña. Durante el primer año, mi cofundador registró su sala de estar como una instalación de procesamiento de especias, tenía más de 1000 kilogramos de especias y él mismo empacaba las cosas a mano. Lo que termina matando a muchas empresas es que terminas invirtiendo en tu negocio en muchas hipótesis que no has probado.

Muchas empresas contratarán a personas demasiado pronto para un puesto que termina no encajando bien o no siendo el puesto adecuado para la empresa. Las empresas contratarán vendedores demasiado pronto y dirán: "Vende mi producto. No sé cómo venderlo. Véndelo tú". En mi última empresa, teníamos un equipo de marketing de 15 personas, teníamos un equipo de ingeniería de 20 personas y los empleados son muy caros. Si observa los libros de cualquier empresa, el gasto número uno son los salarios y los costos relacionados con el personal. No hay nada de malo en contratar personas, y debe contratarlas a medida que las necesite, pero sepa cuál es el gasto y diga: "Oye, ¿tengo que pagarle a alguien cinco o diez mil dólares al mes para resolver esto, o puedo encontrar una forma más inteligente de resolverlo por $ 1000 al mes?" Tal vez sea un empleado a tiempo parcial, tal vez sea un experto subcontratado. Pero ahí es donde muchas empresas terminan teniendo verdaderos problemas de efectivo. Son un equipo demasiado grande para lo que su negocio puede soportar, y eso termina siendo un desafío.

Anteriormente en el negocio, podríamos haber establecido nuestra propia instalación de empaque y almacén. Habríamos tenido que firmar un contrato de arrendamiento de 10 años y gastar cientos de miles de dólares en maquinaria y equipo, y probablemente lo hubiéramos superado seis meses o un año después. En cambio, trabajamos con una instalación de empaque compartido en un centro logístico y tenemos ocho personas en cada lugar que trabajan a tiempo completo en nuestro negocio, pero no están en nuestra nómina. Les pagamos todos los meses por sus servicios, pero no tenemos que tener esos gastos generales. Si alguien se reporta enfermo, no necesito preocuparme por sus turnos. Si alguien renuncia, no tengo que preocuparme por eso. Tienen toda la documentación y el seguro y todo lo demás que necesitan para respaldar no solo nuestro negocio, sino también todos los demás negocios a los que prestan servicios. Obtenemos un nivel de servicio mucho mejor, acceso a instalaciones mucho más grandes y mejores equipos que si lo hubiéramos hecho nosotros mismos.

Llegaría al último negocio pensando que si lo quiero, entonces debería construirlo. Ahora decimos, si podemos hacerlo mejor y es fundamental para el negocio, deberíamos estar haciéndolo, todo lo demás dejar que alguien más lo haga. No necesitamos ser nosotros los que coloquen frascos de especias dentro de cajas y las cierren con cinta adhesiva. Podemos tener a alguien con un almacén totalmente optimizado y un equipo capacitado para hacerlo. Cuando escalamos, pueden asignar 20 personas más a nuestra cuenta y mover cosas de una manera que nunca podríamos hacer si lo hiciéramos nosotros mismos.

Identificar áreas de enfoque de alto valor para lograr el éxito como emprendedor

Félix: En ese primer año comenzando un negocio desde cero, ¿cuáles son algunas áreas clave de enfoque para usted?

Ori: Cuando tienes dinero, y cuando recaudas fondos y los inversionistas esperan que lo gastes, esperan que escales rápidamente. En el modelo de capital de riesgo de la compañía hipotecaria, terminamos contratando un equipo completo antes de darnos cuenta. Creemos que deberíamos vender de esta manera a estas personas, así que contratemos a alguien a tiempo completo para que lo haga. Tener recursos más limitados termina siendo una función forzada, termina enfocándose mucho más en lo que la empresa necesita en comparación con las cosas que cree que podría necesitar en el futuro.

Gran parte del primer año fue tratar de comprender los fundamentos del negocio, de decir: "¿De dónde obtenemos nuestro producto? ¿Cómo trabajamos con nuestros proveedores?" Que, en nuestro caso, son los agricultores de nuestros socios. Estaba validando todas estas hipótesis centrales antes de decir: "¿Qué es un pedido promedio para nosotros? Bien, digamos que un pedido promedio es de $65, digamos que el envío de ese pedido es de aproximadamente $15. Bien, ¿cuáles son nuestros ingredientes? Bueno, nuestro COGS (Costo de los bienes vendidos) es de alrededor del 30 %. Lentamente comienzas a desglosar esto y todas estas hipótesis conceptuales terminan siendo hipótesis validadas. Entonces digo: "Está bien, cuánto estamos pagando por nuestros embalaje hoy? Si ordenamos 10 veces más, podríamos ahorrar un 30 %".

"Ya no estamos haciendo estos ejercicios hipotéticos y modelos de negocios. En su lugar, estamos hablando directamente con nuestros clientes".

Simplemente comience lentamente a planificar y ampliar. Lo que terminas viendo es que tienes una forma de cultivo mucho más orgánica y que sentimos que cada vez que cultivamos e introducimos nuevas especias y agregamos nuevos tamaños, hay mucho menos riesgo, así que, por ejemplo, en el primer año Teníamos solo 12 especias cuando comenzamos, y terminamos creciendo a unas 20. Ahora tenemos 45. La idea es que en el primer año, los clientes estén comprando cosas y les enviemos un correo electrónico y les digamos: "Oye, ¿cómo ¿Nos encontrarías? Nos decían cómo nos encontrarían y eso nos daba una idea del marketing.

Decíamos: "¿Qué otras especias te gustarían?" Si 20 personas dicen que quieren ajo, entonces sabemos que si conseguimos ajo, se venderá. Ya no estamos haciendo estos ejercicios hipotéticos y modelos de negocios. En cambio, estamos hablando directamente con nuestros clientes. Muy a menudo, nos dicen lo que quieren y nos dicen lo que preferirían. En 2020, los clientes nos dijeron que querían un tamiz en las especias. Nunca antes habíamos tenido esa solicitud, pero debido a la pandemia, teníamos muchas más personas que cocinaban en casa, se conectaban en línea y compraban especias de esa manera. No habríamos pensado en esto nosotros mismos.

Cambiamos el molde de nuestros frascos en nuestra fabricación de frascos, y ahora estamos implementando lentamente tapas de tamiz en toda nuestra línea, y la gente está muy feliz por eso. Está creando lealtad, y los clientes están encantados de que los hayamos escuchado, se está reflejando en las ventas y nuestro producto está mejorando aún más. Para todos los nuevos clientes que experimentan nuestros productos por primera vez, tenemos un producto que está mucho mejor pensado y que satisface mucho mejor sus necesidades. Una y otra vez, solo conversando con nuestros clientes, viendo lo que les gusta, viendo lo que no les gusta, viendo lo que desearían que tuviéramos, estamos mejorando. Si bien no es un enfoque escalable, si puedo tener 10 conversaciones con clientes cada semana, seré más inteligente. Facilitamos que los clientes se comuniquen con nosotros y nos digan qué está roto, qué se ha perdido, qué no funciona y ver qué les encantó. Cada vez que lanzamos algo nuevo, una nueva característica, un nuevo producto, una nueva forma de hacer negocios, será de muy bajo riesgo porque sabemos por todos los comentarios de los clientes que es algo que les entusiasmará.

Felix: ¿Cuáles son algunas de las áreas más críticas en las que invirtió desde el principio que lo ayudaron a hacer crecer el negocio y ganar ese margen de error?

Ori: La gente tiene una obsesión con la escalabilidad, especialmente en el área de la bahía, en Silicon Valley debido a la idea de que ahí es donde está tu margen, ahí es donde el negocio comienza a funcionar. Nuestra idea es un poco diferente. En cambio, queremos tener más conversaciones uno a uno, preferimos la profundidad sobre la cantidad. Si recibe una encuesta por correo electrónico que dice: "Danos tu tiempo para recibir una tarjeta de regalo de $15". Nadie llena eso. Si acaba de recibir un correo electrónico de un cofundador de una empresa que dice: "Oye, muchas gracias. ¿Tú creciste en Baltimore? Yo crecí en Baltimore. ¿Cómo...?" Empiezas a obtener información tan valiosa.

Cada vez que escala, sí, puede estar haciendo las cosas de manera más eficiente, pero puede estar haciendo las cosas incorrectas. Es difícil pivotar y cambiar cuando estás escalando y estás creando cosas para ir por un camino estrecho. Hacerlo mucho y de manera eficiente normalmente es exactamente lo contrario de lo que debería hacer un negocio temprano. Estás saliendo y diciendo: "No sé qué va a funcionar. Todavía no sé qué va a resonar, pero voy a publicar algunas cosas, y voy a responder y reaccione rápidamente a los comentarios y siga cambiando las cosas".

Lo que sí invertimos una vez que tuvimos una mejor idea de hacia dónde iban las cosas fue el inventario. Estábamos creciendo y nuestros clientes seguían diciendo: "Genial, esto es genial, deja de vender. Trae más cosas". Así que invertimos mucho en inventario. Nos mudamos de la sala de estar de mi cofundador a una instalación profesional de empaque conjunto, nos mudamos a un centro de distribución. Nuestra filosofía para invertir en nuestro negocio era diferenciar entre lo que es de alto valor y lo que es de bajo valor. Alto el valor son cosas para las que solo mi cofundador y yo estamos en una posición única para hacer. A menudo, se trata de ventas, desarrollo de productos, supervisión de operaciones de alto nivel y flujo del negocio. ¿Cómo se mueven las cosas de una a otra y dónde están? gastamos más, y ¿cuándo no lo hacemos? Lo que es de bajo valor es que no necesitamos ser los que ponemos las especias en las cajas, y no necesitamos ser los que enviamos y ponemos las etiquetas de envío o tener una enorme almacén o una instalación de almacenamiento.

Muchos emprendedores en etapa inicial piensan que existen estos mínimos masivos para los centros de distribución y las instalaciones de empaque, pero se sorprendería, especialmente en la era de Amazon. Con el crecimiento masivo del comercio electrónico en los últimos años, hay muchos almacenes y centros logísticos que solo están esperando a las pequeñas empresas para que puedan entrar, entrar allí cuando son pequeñas y poder crecer con ellos. Sacar esas cosas de nuestro plato abrió mucho más de nuestro tiempo para centrarnos en las otras partes del crecimiento del negocio, incluidas las ventas, las asociaciones, las relaciones públicas y las adquisiciones de alto nivel. Todas esas cosas que solo nosotros podemos hacer, no podemos permitir que otra persona negocie un trato con nosotros, no podemos permitir que otra persona dé una entrevista a Food and Wine. Esos tienen que ser los fundadores, esos tenemos que ser nosotros.

Revisamos y tratamos de identificar las cosas que eran de mayor valor para nuestro negocio en las que podíamos tener el mayor impacto. Dijimos cualquier cosa que caía por debajo de la línea, "Está bien, ¿cómo podemos traer a alguien más para que lo haga?" No necesito hacer nuestra contabilidad. Podemos contratar a un tenedor de libros que sería mucho mejor que yo en la contabilidad. Comenzamos a averiguar quiénes son las personas, cuál es la red de apoyo que necesitamos a nuestro alrededor, para poder administrar el día a día de estas cosas para que podamos seguir supervisándolo, pero también dedicar la mayor parte de nuestro tiempo a las cosas que están detrás de ayudar al negocio a crecer tan rápido como podamos.

Felix: Has cambiado de industria con cada negocio. ¿Cómo pudiste ponerte al día con la industria en cada transición?

Ori: Siempre he sido un emprendedor que tiene un socio. Nunca he sido un fundador en solitario. Algunas personas pueden hacerlo, y eso es increíble. No es algo que alguna vez aprendería a hacer. Mi experiencia es pensar en las operaciones y en torno al lado de la creación de negocios del espíritu empresarial. Siempre he tenido socios que son increíbles expertos en la materia. Ya sea una compañía hipotecaria, una compañía de helados, una compañía de especias, una firma legal, cualquier cosa que desee hacer, donde alguien sea un experto en la materia que profundice y realmente conozca la industria y la información por dentro y por fuera, y hay la persona que puede ser el generador de negocios y puede pensar en las operaciones generales para ello.

Cosas como, ¿cómo contratamos empleados? ¿Cómo compensamos? ¿Cómo cotizamos nuestros servicios? ¿Cómo priorizamos? Estas son todas las cosas con las que luchamos en cada iteración de cada negocio. Hay algunas cosas en el espíritu empresarial que se parecen más a un músculo en el sentido de que cuanto más lo ejercitas, mejor lo haces. Lo harás una y otra vez. Eso fue lo que me ayudó de vez en cuando. yo era como un niño Todavía estaba aprendiendo algo nuevo.

"Hay algunas cosas en el espíritu empresarial que se parecen más a un músculo en el sentido de que cuanto más lo ejercitas, mejor lo haces".

Me encanta aprender sobre las especias, y estoy aprendiendo más al respecto, y mi cocina mejora cada día, pero ese no era el valor alto. Mi conocimiento de las especias no era lo que estaba aportando a este negocio, se trataba de mirar nuestros precios, mirar nuestros márgenes, mirar cómo pagamos, cómo estamos estructurados, cómo estamos elaborando estrategias, y cómo estamos aprovechando los recursos limitados y priorizando. Eso fue lo que pude traer a la mesa. Ese fue el ingrediente secreto para mí mientras mi cofundador hacía magia con las relaciones públicas y obtenía especias increíbles y viajaba por el mundo y se reunía con agricultores y establecía ese lado del negocio.

Éramos como dos caras de la misma moneda, nos complementamos muy bien. También representamos una experiencia muy diferente que fue valiosa para nuestra empresa para tener ambas experiencias presentes en abundancia.

Customer engagement: la clave para competir con Amazon

Felix: Cuando hablas del lado de la construcción de negocios, ¿en qué tiendes a enfocarte en ese primer año?

Ori: Muchos empresarios subestiman el precio de su producto. Lo ven como, "Oh, compro esto, lo armo aquí, todo esto, debería costar $5". En realidad, debe mirarlo y decir: "Está bien, vamos a tener algunos paquetes que se perderán, vamos a tener algunas devoluciones, vamos a tener algunos clientes insatisfechos. Lo que necesitamos hacer es valorarlo de una manera que podamos ser generosos con nuestros clientes y poder decir que sí, ayudarlos y agradecerles por correr el riesgo en una empresa pequeña y tonta”. Con demasiada frecuencia, los empresarios terminan infravalorándose a sí mismos, y luego, cuando las cosas salen mal, los envíos se pierden o las cosas se rompen, dicen: "Bueno, no puedo cubrir eso. Eso no era parte del trato. No soy Amazon".

Una de las cosas más importantes es poder generar márgenes suficientes para que pueda decirles que sí a sus clientes, deleitarlos, sorprenderlos y agregarles un obsequio extra y ayudarlos constantemente a sentirse entusiasmados de que están trabajando con un pequeña empresa y ayudarla a crecer. Siempre tratamos de pensar en qué cosas puede hacer una pequeña empresa de maneras que son mucho mejores que las que puede hacer una gran empresa. Una de esas cosas es que un cofundador se comunique con ese cliente. Pasamos mucho tiempo en el primer año hablando con nuestros clientes. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. ¿Cuan genial es eso? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Como negocio en 2021, lo que queremos hacer es fortalecer nuestras operaciones. Hemos estado tratando de descubrir cómo hacemos las cosas, enviamos las cosas y todo eso. Sabemos lo que queremos hacer, conocemos a nuestros clientes y ahora necesitamos construir todos los sistemas para ayudar a que todo esto fluya fácilmente a través de nuestros sistemas. Eso nos permitirá crecer dos, tres, cuatro X en 2021. Ese es nuestro mayor enfoque. Convirtiendo las cosas que solían ser manuales y donde cada vez seríamos cómo hacemos esto y cómo priorizamos. Vamos a convertirlos en sistemas sólidos y crear procesos dentro de nuestro negocio. Sé que suena muy poco sexy, pero eso es importante en términos de cumplir una promesa a nuestros clientes y asegurarnos de que cada vez que haga un pedido, podamos enviarlo dentro de un día hábil. Puede llegar en dos días hábiles. Puede tener esta gran experiencia que hace que no tenga que ir a su supermercado a comprar especias mediocres nunca más.