Cómo ejecutar el modelo de ventas Challenger

Como vendedores, nos gusta imaginar el proceso de ventas un poco así:

• Llegamos a un prospecto
• A través de sutiles preguntas y persuasión, identificamos sus desafíos comerciales y posicionamos nuestro producto como la solución.
• Convencidos por nuestra experiencia, nos compran

Pero en realidad, normalmente no es así. De hecho, el cliente promedio ya ha recorrido el 57 % del proceso de compra cuando hace un contacto significativo con nosotros por primera vez.

En ese momento, ya tienen ideas bastante claras sobre el tipo de producto que necesitan, las características que buscan y cuánto costará.

En este contexto, el rol de un representante de ventas tiene que cambiar. Pueden convertirse en tomadores de pedidos, esperando a que un cliente se ponga en contacto y dándoles exactamente lo que piden.

O pueden reposicionarse como retadores.

¿Qué es el modelo de ventas Challenger?

En su libro The Challenger Sale, Matthew Dixon y Brent Adamson argumentan que los representantes de ventas se clasifican en una de cinco categorías:

1. retadores
2. Buenos trabajadores
3. Constructores de relaciones
4. Lobos solitarios
5. Solucionadores de problemas

Como probablemente hayas adivinado, su modelo de ventas se centra en la primera categoría: Challengers. Afirma que los Challengers están mejor posicionados para ofrecer resultados sólidos en el clima de ventas actual, a través de su capacidad para:

• Enseñar prospectos
• Adapte su enfoque a cada venta
• Toma el control del proceso de ventas

Entonces, ¿quiénes son exactamente los Challengers? Bueno, según Adamson y Dixon, son representantes que:

• Me encanta debatir
• No tienen miedo de presionar al cliente
• Tener un conocimiento profundo del negocio del cliente.
• Mirar el mundo de otra manera

¿Eso suena como la gente de su equipo de ventas?

Si no, no te preocupes. Adamson y Dixon dicen que cualquier representante puede convertirse en Challenger, incluso aquellos que actualmente se encuentran en una de las otras cuatro categorías. Todo lo que se necesita es la capacitación y las herramientas adecuadas.

¿Cuál es la evidencia del modelo de ventas Challenger?

Si actualmente no está acostumbrado a desafiar a sus clientes, es posible que se pregunte a qué se debe tanto alboroto.

Seguramente es mejor simplemente darle al cliente lo que quiere, en lugar de arriesgarse a perder el trato tratando de guiarlo en una dirección diferente.

Bueno, estarías equivocado.

Para medir la eficacia del modelo de ventas Challenger, Gartner encuestó a más de 6000 representantes de ventas y evaluó a los empleados "promedio" y "estrella" en 44 atributos diferentes.

Sus hallazgos fueron sorprendentes.

En particular, descubrieron que la mayoría de los representantes se encuentran en la categoría "Constructor de relaciones". Son muy hábiles para mantener conversaciones agradables con prospectos, orientadas a resolver tensiones y satisfacer la demanda.

Sin embargo, solo el 7 % de los constructores de relaciones fueron estrellas, la proporción más baja de cualquier categoría.

Por el contrario, los Challengers están preparados para alterar el pensamiento actual de sus clientes y enseñarles algo nuevo.

Si bien este enfoque puede conducir a conversaciones más difíciles y conflictos ocasionales, produce los mejores resultados con diferencia. Casi el 40 % de los participantes estrella eran Challengers, aumentando al 54 % en escenarios de ventas complejos.

¿Qué comportamientos y características muestran los retadores?

Está bastante claro que existen grandes ventajas para los representantes que adoptan el enfoque Challenger.

Pero hacer eso probablemente implicará algunos cambios significativos en el comportamiento. Adamson y Dixon dicen que los Challengers pueden aprovechar sus personalidades asertivas para mostrar tres habilidades clave:

• Con base en su conocimiento del negocio del cliente, su capacidad para ver el mundo de manera diferente y su habilidad para desarrollar un diálogo bidireccional, educan sobre la diferenciación en lugar de seguir el statu quo.
• Aprovechando su comprensión e intuición de los puntos débiles financieros y basados ​​en el valor del cliente, pueden adaptar sus mensajes para cada interacción de ventas.
• Se sienten capaces de tomar el control del proceso de ventas porque se sienten cómodos discutiendo los términos financieros y presionando al cliente para que cierre la venta.

Para algunas repeticiones, todo eso vendrá naturalmente. A algunos les resultará relativamente fácil adaptarse al modelo Challenger con solo un poco de reflexión y algunos ajustes sutiles a su metodología actual. Pero otros inevitablemente tendrán dificultades para implementar el modelo Challenger con éxito sin ayuda externa.

Por eso es importante que toda la operación de ventas, y de hecho, toda la organización, adopte el enfoque Challenger. De esa manera, los representantes de primera línea siempre podrán acceder al soporte y a la información clave que necesitan para liderar la conversación con el cliente.

3 pasos para implementar el modelo de ventas Challenger

¿Te gusta lo que has escuchado hasta ahora? Entonces probablemente esté interesado en adoptar el modelo de ventas Challenger usted mismo. Aquí hay tres pasos prácticos que puede tomar para que esto suceda.

1. Educar a los clientes sobre su valor

Los retadores tienen éxito enseñando a los clientes, en lugar de simplemente cumplir con una lista de demandas.

Eso significa que deben poder educar a los clientes sobre los beneficios de su producto. Y para hacer eso, primero deben desarrollar una comprensión profunda de su propuesta de valor.

Primero, como organización, debe definir los puntos de venta específicos de su producto. ¿Por qué un prospecto te elegiría a ti sobre un rival? ¿Qué características marcan la mayor diferencia? ¿Cuáles son los verdaderos momentos “wow” que justifican el precio?

El siguiente paso es definir la mejor manera de comunicar estos diferenciadores clave a los clientes potenciales.

Aquí es donde el modelo Challenger realmente entra en juego.

Tradicionalmente, los representantes podrían intentar establecer una conexión mutua para vender su producto. “Oh, ¿así que luchas con X? Muchas otras perspectivas me dicen eso. Bueno, así es como nuestro producto puede ayudar”.

Pero recuerda: solo el 7 % de los constructores de relaciones son los mejores.

En su lugar, su argumento de venta debe tratarse de enseñar a los prospectos, basado en el concepto de "muéstrame, no me digas".

Los representantes deben usar su conocimiento del negocio y los desafíos del cliente potencial para definir los beneficios clave que marcarán la mayor diferencia, luego guiar al cliente potencial a través de casos de uso específicos y estudios de casos que demuestren claramente el valor de su producto.

El marketing de contenidos juega un papel clave en el apoyo a este enfoque. En lugar de depender únicamente de sus representantes para enseñar a los prospectos, cree contenido orientado a educar a los clientes potenciales sobre las características más valiosas de su producto antes de que suceda el primer punto de contacto con su equipo de ventas.

2. Use mensajes que resuenen con su audiencia

Lo más probable es que tenga más de una audiencia.

Mira Mailshake. Solo vendemos un producto, ayudando a las empresas a enviar correos electrónicos fríos personalizados a escala, pero sus usuarios potenciales van desde equipos de ventas hasta creadores de enlaces SEO. Claramente, se trata de dos audiencias muy diferentes, por lo que nuestro mensaje debe cambiar según el prospecto en cuestión.

Lo mismo es cierto para usted.

Es difícil exagerar la importancia de la personalización en el ciclo de ventas, pero aquí hay un par de estadísticas que muestran por qué ya no es "bueno tener":

• Casi las tres cuartas partes de los compradores dicen que solo interactuarán con mensajes de ventas que se adapten a sus necesidades.
• Más de dos tercios dicen que los procesos conjuntos, como los compromisos contextualizados basados ​​en conversaciones e interacciones anteriores, juegan un papel muy importante para convencerlos de comprar.
• El 92% de los especialistas en marketing afirman que los clientes actuales y potenciales esperan una experiencia personalizada

Un punto importante aquí: personalizar su mensaje no solo significa usar el nombre del cliente potencial al comienzo de un correo electrónico o hacer referencia a su organización en una garantía de ventas.

En cambio, significa orientar toda su experiencia de ventas para resolver los desafíos específicos que enfrenta su cliente.

Una vez que comprenda esos desafíos, puede seguir la mentalidad de Challenger para enseñarle a su prospecto sobre las diversas formas en que su producto proporciona la solución perfecta.

Pero la personalización también debería estar ocurriendo antes de que el cliente potencial haya hablado con uno de sus representantes.

Por ejemplo, digamos que quieren descargar su nuevo libro electrónico. Su formulario de captura de datos podría respaldar su estrategia de personalización al pedirle al prospecto que proporcione el título de su trabajo o que elija en qué departamento o función comercial trabaja.

Esa información debe agregarse a su CRM para que todas las comunicaciones futuras puedan adaptarse a los puntos débiles y desafíos comunes que enfrentan las personas en su función o departamento.

3. Toma el control de la venta

Todo lo que ha hecho hasta este punto lo coloca en la posición perfecta para tomar el control y guiar a su prospecto a través del ciclo de ventas.

Ahora, es el momento de hacer que eso suceda. Después de todo, tomar el control está al frente y al centro del Modelo de Ventas Challenger.

Por supuesto, los pasos necesarios para “tomar el control” pueden variar de un escenario a otro. Pero, en términos generales, su objetivo debe ser establecer pasos claros para avanzar en esta oportunidad hacia un cierre al que su cliente potencial simplemente no pueda decir "no".

Eso podría verse así:

• Paso 1: Llamada de ventas de descubrimiento entre el representante y un líder técnico del lado del cliente; alguien que entiende la necesidad de un producto como el suyo, pero probablemente carece de la autoridad para aprobar decisiones financieras.
• Paso 2: solicite una llamada de seguimiento con alguien más arriba en la cadena de mando, con la autoridad para tomar decisiones de compra.
• Paso 3: Use preguntas asertivas para profundizar en las circunstancias del cliente. ¿Qué sistemas están usando actualmente? ¿Qué tan efectivos son estos sistemas? ¿Cuál es el margen de mejora? ¿Cuál sería el impacto de adoptar su producto en su lugar?
• Paso 4: tome la información recopilada de todas las interacciones anteriores para crear una solución personalizada que satisfaga perfectamente las necesidades del cliente. Además, haga su tarea para anticipar posibles objeciones y encontrar formas de superarlas.

Haga que las implicaciones de elegir su producto sean lo más claras posible. Por ejemplo, explique el costo financiero, a través de la pérdida de productividad, las conversiones más bajas o un flujo de ventas más pequeño, de continuar operando sin su producto.