El dúo dinámico que impulsa el crecimiento organizacional

En los primeros días de mi carrera, el equipo de finanzas se consideraba una función administrativa.

Cuando otros departamentos venían a mi oficina, generalmente era para hacer preguntas sobre la asignación de recursos, no para obtener información sobre cómo hacer mejor su trabajo. Confía en mí; nadie en marketing acudía a mí en busca de consejos creativos (no se los habría dado de todos modos). Del mismo modo, nunca pensé en acudir a marketing para obtener información sobre un proyecto de análisis de costo-beneficio.

Pero a medida que las empresas se vuelven cada vez más digitales y basadas en datos, mantener los departamentos en silos ya no es la norma. He visto de primera mano cómo mi rol como CFO se ha transformado de contador a socio de apoyo a asesor estratégico. Los directores ejecutivos no acuden a los directores financieros solo para hacerles preguntas sobre la gestión de riesgos y el presupuesto; también están buscando al equipo de finanzas para obtener información sobre la estrategia basada en datos y la mejor manera de utilizar los recursos. Cuando se les pregunta a los CFO dónde creen que brindan el mayor valor, el 40 % dirá que contribuye en forma de liderazgo estratégico y funciones de gestión del desempeño. Y el 81 % de los líderes financieros dicen que una de sus principales responsabilidades consiste en identificar nuevas áreas de crecimiento en toda la empresa.

A medida que los directores financieros adoptan un papel de asesoramiento más proactivo para otros departamentos, las organizaciones obtienen una perspectiva imparcial y objetiva centrada en la toma de decisiones por el bien colectivo. La formación de equipos entre los directores financieros y el jefe de recursos humanos, por ejemplo, puede resultar en nuevas contrataciones valiosas que satisfagan una necesidad específica en los objetivos generales de una empresa. Pero si lo que buscan las organizaciones es agilidad competitiva y rápido crecimiento, se necesitará una colaboración entre el CFO y el CMO para hacer realidad esos resultados.

Un comienzo tenso

Históricamente, las únicas ocasiones en que los CFO y los CMO se cruzaron fue para hablar sobre la asignación de presupuesto. Y, de lejos, estas no fueron las conversaciones más agradables para tener.

Cuando marketing necesitaba recursos adicionales, presentaban su caso al equipo de finanzas, quien luego decidía si aprobaba o no la solicitud. Pero para el CFO preocupado por el dinero, y especialmente para aquellos que están empeñados en rastrear cada dólar, no saber dónde o cómo se gasta ese dinero a menudo estanca las conversaciones presupuestarias. Un estudio de Deloitte encontró que el 94% de los CFO dijeron que destinarían más fondos a los esfuerzos de marketing digital, si los CMO pudieran mostrar una correlación directa entre las campañas digitales y las ventas. Además de eso, los CFO a menudo trataban al marketing como poco más que un centro de costos.

¿Otro desafío? Las métricas que usan los CFO y los CMO para realizar un seguimiento de su progreso también difieren. Históricamente, los especialistas en marketing recurrían a medidas cualitativas para demostrar el impacto de las campañas, mientras que el equipo de finanzas usaba métricas cuantitativas para evaluar el éxito. Mientras que los CMO hablan de factores como las impresiones, la conciencia y el share of voice, los CFO quieren saber cómo son los márgenes de beneficio neto, las métricas de recuperación, la eficiencia y el flujo de caja operativo. Agregue a esto una falta general de transparencia y expectativas conflictivas en torno al ROI, no es de extrañar que los CFO y los CMO se hayan mantenido en sus respectivos carriles.

La nueva pareja poderosa de C-suite

Lo que hace que la relación entre CFO y CMO sea tan valiosa es que une al equipo responsable de la creación de valor con el equipo que analiza cada inversión para obtener el máximo rendimiento de su inversión. Para los especialistas en marketing, la capacidad de cuantificar sus esfuerzos prepara a los CMO para presentar un caso comercial sólido para los recursos que necesitan. Y para los CFO, tener una mejor comprensión de dónde se gastan los dólares de marketing asegura que el dinero se invierta en proyectos que han demostrado generar resultados.

Al igual que sus contrapartes de finanzas, los líderes de marketing tienen la tarea de un nuevo conjunto de expectativas, como demostrar su retorno de la inversión y descubrir nuevas oportunidades de crecimiento. El ochenta y tres por ciento de los directores ejecutivos creen que el marketing es un importante motor de crecimiento y esto es especialmente cierto en el entorno actual impulsado por el consumidor. Como el equipo que posee en gran medida la experiencia del cliente de principio a fin, el marketing juega un papel importante en la maximización del valor del cliente en todos los puntos del viaje. En Sprout Social, por ejemplo, una parte importante de nuestro negocio está impulsada por los esfuerzos de marketing entrante, lo que demuestra que el marketing cumple más que una función de conciencia y percepción. Nuestro equipo de marketing trabaja en iniciativas responsables de impulsar las ventas, ampliar el valor de los clientes actuales y orientarse para mantenerse siempre por delante de la competencia.

Como CFO, mi trabajo es evaluar las diferentes inversiones que realiza cada departamento e identificar qué actividades están más alineadas con los objetivos de nuestro negocio. Si el equipo de marketing está haciendo algo que genera ingresos, quiero saber cuál es el retorno de la inversión y si es algo a lo que debemos asignar más presupuesto. Del mismo modo, si no vale la pena correr el riesgo de una campaña, corresponde a los líderes financieros asesorar al CMO sobre cuándo cambiar de rumbo. Los CFO también pueden ofrecer métricas de pronóstico y eficiencia a los CMO que necesitan evaluar nuevas fuentes de ingresos de futuras campañas.

Allanando el camino hacia una asociación valiosa

A medida que las empresas se vuelven cada vez más basadas en datos, espere ver que la alianza CFO-CMO se convierta en un elemento básico en las organizaciones. Sin embargo, desbloquear el potencial de una colaboración de finanzas y marketing requiere una realineación de objetivos y hacer que ambos equipos estén en sintonía.

En mi experiencia trabajando con equipos de marketing a lo largo de los años, aquí hay tres cosas que he aprendido que ayudan a los CFO y CMO a convertirse en los mejores aliados de cada uno:

• La educación es el mayor ecualizador. Una de las primeras cosas que hice después de unirme a Sprout fue sentarme con varios ejecutivos de marketing para aprender sobre el desarrollo y la evaluación de campañas e iniciativas. Si bien no me transformó en un experto en marketing de la noche a la mañana, me proporcionó una comprensión de cómo el marketing establece metas y objetivos. Del mismo modo, no asuma que los CMO saben cómo se toman decisiones financieras importantes. Tomarse el tiempo ahora para delinear los detalles de las funciones y responsabilidades de cada equipo puede ayudar a ambos ejecutivos a evitar conceptos erróneos y confusión en el futuro.
• Averigüe qué significa el éxito para ambos equipos. La forma en que los CFO y los CMO determinan el éxito diferirá entre sí. Es como comparar manzanas con naranjas: si estoy tratando de reducir el costo de una determinada iniciativa, ¿cómo se traduce eso en una "ganancia" de marketing? Del mismo modo, si el objetivo de un CMO es aumentar los clientes potenciales en la parte superior del embudo en seis meses, ¿cómo se relaciona eso con el pronóstico de un CFO? Para que un equipo de marketing y finanzas sea efectivo, ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre cómo se ve una victoria antes de lanzar cualquier colaboración conjunta.
• La confianza mutua no es negociable. Una colaboración exitosa entre CFO y CMO también depende de la confianza. A veces, todas las partes de una campaña de marketing no se pueden medir... y los ejecutivos de finanzas deben aprender a vivir con eso. Como CFO, debemos estar dispuestos a asumir riesgos en iniciativas que no estamos totalmente seguros de que funcionarán y confiar en que nuestros socios CMO saben lo que están haciendo. Debe haber respeto mutuo entre los ejecutivos en caso de que una iniciativa costosa no produzca resultados y deba cerrarse de inmediato. Cuanto más podamos confiar unos en otros, más productiva y ágil será la colaboración CFO-CMO.

El CFO se está convirtiendo rápidamente en el mayor aliado de los CMO, y viceversa. Al romper los silos que antes separaban las finanzas y el marketing, las empresas se benefician de una asociación que impulsa la innovación y la agilidad competitiva. Si bien no es la relación más intuitiva, sería prudente que las empresas comenzaran a cultivar su propia alianza de CFO y CMO hoy, o arriesgarse a dejar nuevas oportunidades de crecimiento sobre la mesa.