El circuito de retroalimentación: creando una cultura de retroalimentación

¿Cuál es el peor lugar en el que has trabajado? Ahora considere lo mejor e intente identificar la diferencia.

En una palabra, es cultura. Más que una palabra de moda, es la diferencia entre el "mejor" lugar de trabajo y el "peor". Y una gran cultura no se basa en celebraciones y beneficios laborales, se basa en comentarios honestos.

Claire Lew cree que sí, y debería saberlo. Ha pasado los últimos cuatro años dirigiendo Know Your Team, una empresa de software que ayuda a los gerentes a convertirse en mejores líderes. Ha viajado por todo el mundo, entrevistando a cientos de directores ejecutivos sobre la creación de culturas de trabajo de calidad. Claire se unió recientemente a nosotros en la sede central de Sprout para analizar cómo y por qué dar y recibir comentarios como norma cultural.

¿Que es cultura?

Se podría decir que la cultura es solo la forma en que haces las cosas. Pero eso sería una simplificación excesiva. Claire cree que tres capas forman la base de cada cultura:

1. Artefactos: las cosas que ves y dices
2. Valores propugnados: las cosas que dices que crees
3. Suposiciones básicas subyacentes: las cosas en las que realmente crees

Definir estas tres capas y asegurarse de que se alineen crea una cultura fuerte y cohesiva. Tomemos, por ejemplo, Uber: su cultura ha aparecido en muchos titulares, y no siempre buenos. Claire señaló una desconexión entre los valores de la empresa y su imagen pública.

“Si fueras a la oficina de Uber hace unos años, verías muchos artefactos interesantes, como carteles, fiestas y literatura sobre la valoración de las personas en el trabajo. Sin embargo, los informes y los titulares contaban otra historia”, dijo Claire.

Los relatos de los problemas en el lugar de trabajo mostraron que la compañía no celebraba a la gente tanto como mostraban sus artefactos. En la práctica, la cultura de Uber no tenía los supuestos subyacentes básicos para dar un significado real a esos artefactos.

Tal vez haya trabajado en algún lugar donde parecía imposible cambiar la cultura. De acuerdo con la definición de Claire, eso probablemente se deba a que tuvo dificultades para influir en las suposiciones subyacentes. Las suposiciones son intangibles, lo que las hace difíciles de precisar. Google, por ejemplo, escribe en su manifiesto: "Vemos ser genial en algo como un punto de partida, no como un punto final... En última instancia, nuestra constante insatisfacción con la forma en que son las cosas se convierte en la fuerza impulsora detrás de todo lo que hacemos".

La "grandeza" no es algo que una empresa pueda comprar, pero es algo que Google se esforzó por incluir en su actitud desde el principio y se esfuerza por mantener hoy. Es una suposición básica que da forma al proceso de pensamiento y las acciones de la organización.

Es difícil penetrar, pero esta capa de cultura es clave para impactar la forma en que haces las cosas. Y es un proceso que es más arte que ciencia.

El marco de retroalimentación

¿Quiere influir en las suposiciones subyacentes para crear una cultura de retroalimentación? El marco que ofrece Claire es sorprendentemente simple. Cuando piensas en crear una cultura de retroalimentación, todo se reduce a dos cosas:

1. Tienes que pedir retroalimentación.
2. Tienes que actuar en consecuencia.

Eso es todo. Entonces, ¿por qué es tan difícil?

Una de las razones es el hábito común en el lugar de trabajo de ser “amable”. A pesar de lo que nos digamos a nosotros mismos, ser amable es egoísta. Fomenta la comunicación tóxica y, de hecho, evita la retroalimentación.

Claire no recomienda ser un idiota. Pero si bien la retroalimentación puede no parecer "agradable", muestra que te importa. Tienes que priorizar lo que es importante sobre la protección de tu propia imagen. Si necesita enviar comentarios a alguien que tiene un desempeño deficiente o cometió un error reciente, puede decir: “Oye, quiero darte estos comentarios porque me importa tu crecimiento personal. Creo que eres un gran activo para este equipo y no puedes cometer errores como este”.

No preguntes, no crezcas

Tan simple como es entender la retroalimentación de Claire, ponerla en práctica no lo es. Porque hacer preguntas vulnerables va en contra de nuestras inclinaciones naturales. Hacer preguntas como "¿Podría obtener su consejo sobre esto?" o "¿Dónde me estoy quedando corto?" puede parecer que muestra debilidad, pero en realidad demuestra una conciencia y un deseo de mejorar. Y ese es el primer paso para cambiar los supuestos subyacentes básicos.

Brindar comentarios honestos y efectivos requiere confianza. Y mostrar vulnerabilidad construye esa confianza. Pero no se trata solo de vulnerabilidad, se trata de especificidad. Las preguntas vagas solo conducen a respuestas vagas. Piensa en preguntar: "¿Qué te sorprendió en las últimas dos semanas?" en lugar de "¿Qué es lo último?"

Como resultado, obtendrá información más rica. Las personas se abren cuando se les hacen preguntas enfocadas. Es la diferencia entre ser real y seguir los movimientos.

¿Otra razón para solicitar comentarios? Existe tanto si lo pides como si no. Y cuando no desea escuchar una respuesta, eso probablemente significa que necesita escucharla. Hay una necesidad de preguntas espinosas.

Evitar la retroalimentación causa más daño que arriesgarse a parecer débil al pedir ayuda. Entonces obtenga lo que necesita haciendo preguntas difíciles como "¿Hay algo que haya estado nervioso por mencionar?" o "¿De qué hemos estado hablando y nada de acción últimamente?"

Espinoso. Pero es algo bueno.

Muestra, no solo cuentes

¿Qué tal la segunda parte del marco de Claire? ¿Cómo actúa sobre la retroalimentación de una manera que ayude a que la cultura se vuelva más abierta y honesta?

La retroalimentación no se basa solo en lo que pides, se trata de hacer y cumplir compromisos. Cumplir con las cosas que dice que hará puede parecer una rutina, pero pregúntese: ¿cuándo no ha contestado a alguien? ¿Cuál es la fruta madura sobre la que puedes actuar? ¿Hay alguna decisión o promesa que hayas hecho y no hayas cumplido?

La falta de acción impide que realmente se formen culturas de retroalimentación. Un estudio de Harvard Business Review descubrió que la futilidad es 1,8 veces más poderosa que el miedo como obstáculo para la retroalimentación. Ese miedo hace que la comunicación sea vital. Cuando el cambio ocurre detrás de escena, pero no se aclara explícitamente, las personas no sienten que se escucharon sus comentarios. Tienes que tomar acción y comunicar el qué, cómo y por qué de cada acción a tu equipo.

Gracia y espacio

La retroalimentación no es nueva, es simplemente difícil. Una cultura de retroalimentación no se manifestará automáticamente, requiere un trabajo continuo de todos los involucrados. Independientemente del título o la tenencia, puede tener un impacto solicitando comentarios, tanto dándolos como llevándolos a cabo.

Si termina sintiendo que las cosas deben suceder mejor, más pronto y más rápido, recuerde que la impaciencia puede impedirnos obtener los resultados que deseamos. Cuando se trata de asumir un cambio cultural, brinde a sus compañeros de trabajo la gracia y el espacio necesarios a medida que todos se adaptan a los nuevos ideales juntos.

Entonces, ¿cuál es el peor lugar en el que has trabajado? ¿Y qué es lo mejor?

¿Está clara la diferencia ahora?