Por qué crear una cultura de inteligencia competitiva debería ser el próximo paso de todas las marcas

Una de las primeras preguntas que la gente suele hacerme es cómo llegué a la carrera de inteligencia competitiva. Y lo gracioso es que después de tres años de liderar la práctica de inteligencia competitiva de Sprout, realmente no lo considero mi trabajo. En cambio, me considero un evangelista y maestro de inteligencia competitiva.

Claro, administro la estrategia diaria sobre cómo recopilamos, sintetizamos y difundimos información competitiva en nuestra empresa. Pero creo que mi objetivo general es mucho más grande que eso. Me aseguro de que todos los departamentos de Sprout sepan cómo incorporar la inteligencia competitiva en su propio trabajo y, lo que es más importante, que los colegas entiendan cómo hacer su propia investigación competitiva cuando llegue el momento.

La inteligencia competitiva es una cultura, no un departamento

La mayoría de las organizaciones no tienen la suerte de tener un equipo independiente dedicado a la inteligencia competitiva. Pero eso no significa que una empresa no deba crear un entorno en el que las decisiones se tomen solo después de considerar las ramificaciones competitivas. Y eso es cierto para los equipos ejecutivos, de producto, marketing, ventas y éxito del cliente.

Cuando me uní a Sprout por primera vez, era el recurso de referencia para casi todos los equipos que necesitaban ayuda competitiva. El equipo de producto quería saber cuáles eran las características sobresalientes de nuestros competidores. El equipo de ventas necesitaba saber cómo superar a la competencia. Marketing quería entender a quiénes consideraban nuestros competidores como sus audiencias principales y cómo les hablaban. Los departamentos de Sprout tenían un apetito voraz por la inteligencia competitiva.

Rápidamente se hizo evidente que no sería capaz de satisfacer este hambre por mí mismo. Si bien me animó que claramente tuviéramos una cultura empresarial que veía el valor de la inteligencia competitiva, tuve que ajustar mi estrategia y capacitar a estos equipos para que llevaran a cabo parte de ella en su propio reconocimiento.

Un buen equipo de inteligencia competitiva no solo brinda información a los demás; el equipo ayuda a otros a comprender lo que necesitan buscar y cómo pueden obtenerlo por su cuenta.

Convencer a su empresa de que la IC es importante

Esto plantea la pregunta: ¿cómo se construye una cultura empresarial que valore la inteligencia competitiva? Quizás eres el líder del mercado y crees que no hay nada que aprender de la competencia. O tal vez cree que su producto es el único en el mercado que hace lo que hace.

Te puedo asegurar que en ambos casos, estás equivocado. Los negocios en todo el mundo son más competitivos ahora que nunca. Según el Estado de inteligencia competitiva 2020 de Crayon, el 90 % de las empresas informan que su industria se ha vuelto más competitiva en los últimos tres años, y el 48 % dice que se ha vuelto mucho más competitiva. Si no se mantiene al tanto de los principales competidores de hoy, le costará negocios a corto plazo. No encuestar activamente a los posibles retadores en el futuro podría arruinar su negocio a largo plazo.

Comience poco a poco y ayude a los departamentos a comprender cómo pueden utilizar la inteligencia competitiva en su proceso de toma de decisiones. Es tan fácil atascarse en el trabajo diario que los equipos a menudo se olvidan de dar un paso atrás y analizar el panorama general, lo que ayuda a convertir el uso de IC de un comportamiento en un hábito.

Las empresas exitosas crean un producto o servicio que a sus clientes les encanta y que se diferencia del resto del mercado. Lo hacen entendiendo qué funciona y qué no con los productos de la competencia y tomándolo en consideración. Tanto en los éxitos como en los fracasos de sus competidores, hay una lección para su empresa.

No abogo por que se tomen decisiones únicamente debido a actualizaciones competitivas. Los movimientos reaccionarios como ese son demasiado a menudo impulsivos y se centran en ganancias a corto plazo. Pero a medida que su empresa determina su futura dirección estratégica, lo que está haciendo su competencia debe ser un aporte crítico.

Poniendo la inteligencia competitiva en acción

Cuando Sprout lanzó nuestro producto Social Listening en 2018, mi equipo desempeñó un papel fundamental en el apoyo a otros departamentos mientras trabajábamos para llegar a la meta. Aquí hay una muestra de cómo se veía:

• Producto : Trabajamos en estrecha colaboración con los gerentes de producto para determinar qué características eran buenas y cuáles imprescindibles. Esto fue fundamental para comprender lo que representaba un producto mínimo viable. También investigamos el mercado de espacios verdes que podríamos crear como propios a través de un conjunto único de funcionalidades.
• Ventas : nuestro equipo de ventas iba a ver un nuevo conjunto de competidores y necesitaba estar preparado para hablar sobre cómo nuestro producto era diferente. Esto significaba que necesitábamos nuevas cartas de batalla competitivas para que las ventas las tuvieran a mano.
• Marketing : necesitábamos comprender qué mensaje resonaba mejor con nuestro público objetivo y cómo podíamos diferenciarlo de lo que decían otros en el mercado. Esto requirió una auditoría de mensajería completa, por lo que estábamos preparados para el lanzamiento con una posición y un punto de vista que se destacaron entre el ruido.

En ningún momento de este proceso fue la inteligencia competitiva la que tomó las decisiones. No éramos nosotros los que construíamos, vendíamos o comercializamos el producto. Pero fuimos una parte integral del proceso de llevar el producto al mercado. En un mundo donde solo la mitad de las empresas utilizan la inteligencia que recopilan, me siento afortunado de trabajar en una organización que tiene una cultura que valora estos insumos.

Si quieres llegar lejos, ve acompañado

He hablado con otros en este campo sobre cómo equilibrar la necesidad de generar conocimientos competitivos para otros equipos y darles la autonomía para descubrirlos a través de sus propios esfuerzos. Estoy sorprendido por la cantidad de personas que quieren tener un control total sobre las salidas. Este es un enfoque increíblemente miope. Si desea crear una cultura empresarial que valore la inteligencia competitiva, debe empoderar a todos para que la obtengan cuando la necesiten, no cuando pueda llevársela.

Estaba hablando con uno de nuestros directores de ventas hace unos meses y me dijo que un gerente de su equipo había dirigido una sesión de capacitación competitiva sobre cómo vencer a uno de nuestros principales competidores. Al principio estaba frustrado porque no me consultaron. Ese es mi trabajo después de todo. ¿Estaba haciendo un mal trabajo? ¿No confiaron en mi trabajo?

Pero me di cuenta de que esto era realmente positivo. Dirigí a este individuo a través de varias sesiones de entrenamiento y ahora se sentía lo suficientemente cómodo para hacer una él mismo. El alumno se había convertido en maestro y yo había creado otro evangelista. La cultura competitiva está viva y bien.