Entrega del episodio 9: Una entrevista con Dan Oshinsky sobre BuzzFeed, The New Yorker y el correo electrónico en el periodismo

En este episodio de Delivering, el presentador Jason Rodríguez charla con Dan Oshinsky, ex director de boletines de The New Yorker y Buzzfeed, y actual propietario de Not a Newsletter e Inbox Collective. Dan y Jason profundizan en el papel del correo electrónico en el periodismo, cómo examinar las ideas de los boletines informativos, qué deberían dejar de hacer los profesionales del correo electrónico y adoptar Google Docs.

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Transcripción del episodio

[00: 00: 00.870] - Jason
Bienvenido a Delivering, un podcast sobre la industria del correo electrónico. La entrega se la ofrece Litmus, la solución utilizada por más de 600.000 profesionales del correo electrónico para crear, probar y analizar mejores campañas de correo electrónico, más rápido. Hoy me acompaña Dan Oshinsky. Es el director de boletines de The New Yorker. Es el creador de uno de mis recursos favoritos de todos los tiempos, NotaNewsletter.com. Y estábamos discutiendo antes de grabar que, si volvemos atrás, él fue uno de los primeros oradores en la primera conferencia de Litmus, The Email Design Conference, en 2013. Así que bienvenido al podcast, Dan .

[00: 00: 34.320] - Dan
Gracias por invitarme. Lo aprecio mucho y 2013. ¿Es posible que fuera 2013?

[00: 00: 40.130] - Jason
Sí. Es salvaje pensar en ello. Ese fue el primer pequeño pequeño en Boston. Fue una experiencia maravillosa. Recuerdo que estabas hablando un poco sobre cómo iniciar los boletines de BuzzFeed, si no me equivoco, y recuerdo que había gatos involucrados y todo tipo de cosas interesantes.

[00: 00: 54.980] - Dan
El domingo, acabábamos de lanzar el boletín informativo “This Week in Cats”, que recuerdo haber presentado en Londres al respecto y la multitud, en mi cabeza, se volvió loca. Estoy seguro de que la respuesta real fue más tibia, pero en mi cabeza recuerdo que me fui y pensé que eso es lo que se debe sentir al ser Mick Jagger.

[00: 01: 13.540] - Jason
Así que quiero hablar un poco sobre su historial porque no necesariamente proviene de un correo electrónico. Parece que vienes del periodismo. Sé que lo hizo, hace mucho tiempo, Rocky Mountain News. Tenías tu propio proyecto, ¿era Stry.us? Y desde allí te uniste a BuzzFeed. Ahora eres el director de boletines de The New Yorker, así que cuéntame tu historia y cómo llegaste a estar en el espacio del marketing por correo electrónico.

[00: 01: 45.150] - Dan
Así que fue en gran parte por accidente. Fui a la escuela de periodismo en la Universidad de Missouri y la única razón por la que voy a la escuela J fue averiguar cómo podría aprender las habilidades y luego ir a las salas de redacción que estaban tratando de hacer la transición a la era digital y apoyarlos en eso. misión para ayudarlos a atravesar este tipo de transformaciones. Necesitaban adaptarse realmente a Internet.

[00: 02: 09.270] - Dan
Y a lo largo de los años estuve, cuando trabajaba en el Rocky, solo estaba allí un verano, era su corresponsal. Uno de sus corresponsales en Beijing en los Juegos Olímpicos de 2008 escribiendo blogs. Recuerdo que me contaron sobre el potencial allí. Dijeron: “Estamos empezando a tener algunos reporteros en esta cosa llamada Twitter. Es interesante que no estemos realmente seguros de qué es. Tal vez haya una posibilidad allí ". Y después de la universidad trabajé en una estación de televisión en San Antonio. Hice algunos reportajes en Biloxi, Mississippi, sobre el aniversario del huracán Katrina y el quinto aniversario. Esto se convirtió en Stry.us, que era este tipo de proyecto de reportaje de formato largo que fue apoyado por la Universidad de Missouri y tuve algunos reporteros en Springfield, Missouri más tarde.

[00: 02: 53.610] - Dan
Y en algún lugar fue cuando lanzamos un boletín informativo para apoyar a Stry.us que funcionó realmente bien. A la gente parece gustarle, fue una buena forma de contar historias. Habíamos estado recopilando todas estas herramientas y aplicaciones y cosas que eran útiles para los reporteros y decidimos. Tal vez deberíamos salir y lanzar algún tipo de producto para ayudar a llegar a una audiencia y ayudar a los reporteros a encontrar algunas herramientas y pensamos que está bien, empecemos un boletín. Así que lo llamamos Tools for Reporters y todavía está disponible en ToolsForReporters.com. Algunos graduados de Mizzou cuatro años más jóvenes que yo han tomado la antorcha y realmente han corrido con ella.

[00: 03: 26.850] - Dan
Y lo hizo increíblemente bien y creció una audiencia y la gente respondió bien. Me encantaba la ida y vuelta del correo electrónico. La idea realmente construiría una relación. La gente escribía con sus ideas sobre las cosas en las que estaba trabajando. Fue una manera tan agradable de comenzar a construir una pequeña comunidad. Y luego, apareció BuzzFeed. Eso fue a finales de 2012. BuzzFeed realmente estaba creciendo a partir de 2012 hasta convertirse en esta pequeña potencia en la web. Estaba creciendo una tonelada, creciendo mes tras mes de una manera realmente rápida y comenzando a generar noticias serias y reportajes extensos.

[00: 04: 04.320] - Dan
Así que me acerqué solo para saludar. Tenía mucha curiosidad, a los estudiantes con los que trabajé en Mizzou les encantaba BuzzFeed. Y, francamente, no sabía mucho sobre eso en 2012. Pero me acerqué porque tenía curiosidad por saber por qué este sitio web que hacía videos de gatos estaba de repente muy emocionado con las noticias y realmente se llevó bien con su equipo y volvieron a mí y dijeron, ya sabes, tratemos de encontrar una oportunidad. Entonces comencé a pensar en la historia de BuzzFeed. Jonah Peretti, quien es el fundador de BuzzFeed, hace unos 20 años tuvo este increíble tipo de experimento viral en el que envió un correo electrónico sobre Nike y zapatos fabricados en talleres clandestinos que se volvieron virales y ganaron a lo grande en la época en que el correo electrónico en cadena era una cosa. que todavía podría existir.

[00: 04: 46.410] - Dan
Y BuzzFeed se construyó realmente en torno a esta idea de contar historias que la gente compartiría. Y volví a Buzzfeed y dije que el correo electrónico es realmente la fuente original para compartir. Tuvimos cierto éxito en Stry.us con los boletines. A Tools for Reporters le estaba yendo muy bien como boletín. Creo que podría haber una oportunidad para que construyamos algo aquí. Y además de todo eso, la otra cosa en 2012 fue, ya sabes, no podemos confiar necesariamente en canales como Facebook o como Google para ser fuentes constantes de tráfico y audiencia, y esa es su audiencia.

[00: 05: 19.350] - Dan
Es, ya sabes, ellos escriben las reglas y si cambian las reglas si deciden que no les agradamos algún día, estamos fuera del negocio y el correo electrónico nos da la oportunidad de realmente construir relaciones a largo plazo. Y ellos estaban metidos en eso. Así que subí a bordo y saben que mi historia con BuzzFeed fue mi primer día en la oficina. Sé que nuestro CTO me llevó a mi escritorio y me dijo: "¿Sabes lo que se supone que debes hacer?" Respondí: "¡Saben que realmente esperaba que me lo dijeran!"

[00: 05: 47.370] - Dan
BuzzFeed tenía un puñado de boletines informativos automatizados que no eran buenos y no se podían leer en un dispositivo móvil. Y estaban construidos en torno a algo extraño, eran solo correos electrónicos RSS. Así que rompimos todo y comenzamos de nuevo. Y en el transcurso de cinco años construyó un equipo, hizo crecer un equipo y el correo electrónico se convirtió en una de las mayores fuentes de tráfico de referencias en BuzzFeed. Fue una fuente increíblemente importante para nosotros, lanzamos docenas de boletines y productos automatizados. Terminamos lanzando correos electrónicos en seis idiomas diferentes y el correo electrónico se convirtió en una fuerza realmente poderosa en la empresa.

[00: 06: 24.450] - Dan
Y luego, The New Yorker volvió a llamar en 2017. En The New Yorker, el correo electrónico era, y sigue siendo, una de las mayores fuentes de tráfico de referencias. La principal forma en que tomamos a los lectores ocasionales de The New Yorker y los convertimos en suscriptores de pago, una enorme, enorme fuente de ingresos digitales en términos de ingresos publicitarios. Y The New Yorker dijo que, ya sabes, esta cosa que es la número uno en todas estas categorías diferentes, probablemente deberíamos tener a alguien que se encargue de eso. Así es como me embarqué en The New Yorker.

[00: 06: 54.880] - Jason
Así que volvamos un poco a BuzzFeed. Siento que es una historia muy interesante. Así que eres la primera persona dedicada al correo electrónico allí. Después de cuatro o cinco años allí, ¿cómo era la estructura del equipo cuando te fuiste?

[00: 07: 09.900] - Dan
Entonces, cuando comencé, solo estaba yo sentado con nuestro equipo de productos y datos para tratar de averiguar cómo se verían los correos electrónicos después de que construyéramos la estructura y las plantillas y el tipo de base para trabajar. Terminé moviéndome y sentándome con el equipo editorial, pero siempre hubo una especie de asociación entre nosotros y el producto y los datos, lo cual fue realmente importante en términos de mi equipo. Al final éramos cinco los que trabajábamos en el correo electrónico. El correo electrónico estaba realmente centralizado en mi equipo. Algunas de las personas de mi equipo enviaban correos electrónicos, trabajaban en el correo electrónico, trabajaban con otros equipos en la estrategia de correo electrónico y luego siempre teníamos socios en el lado del producto y los datos para ayudar a respaldar la misión.

[00: 07: 45.450] - Dan
Realmente he descubierto a lo largo de los años, especialmente en una operación editorial, que es necesario que no solo la gente del lado de la edición piense en la estrategia, en el tipo de cosas externas con el correo electrónico, cómo se ven los correos electrónicos, qué es qué , qué tipo de contenido estamos promocionando, cuál debería ser nuestra estrategia de correo electrónico en términos de los tipos de boletines que tenemos, pero también enfocarse en el lado del producto y los datos para asegurarse de que está midiendo los correos electrónicos de la manera correcta. Estás haciendo las preguntas correctas. Está creando las herramientas adecuadas para hacer crecer sus listas de correo electrónico y aprovechar al máximo el correo electrónico.

[00: 08: 14.430] - Dan
Esa asociación es tan importante. Así que al final ése era un equipo central, unos cinco de nosotros. Pero luego, literalmente, había docenas de personas en la empresa que se involucraron y que eran parte de nuestra órbita.

[00: 08: 25.890] - Jason
Así que mencionaste que el equipo de datos es especialmente importante. ¿Tiene una estrategia establecida o algo así cuando se trata de probar ideas para boletines o experimentar con boletines informativos? ¿Cómo hiciste para probar las cosas?

[00: 08: 39.370] - Dan
Es una muy buena pregunta. Entonces, algo que aprendí de mi primer jefe en BuzzFeed, una persona increíble que todavía está allí, Dao Nguyen, y Dao me enseñó mucho sobre las pruebas. Dao, creo, es una de las personas más inteligentes en los medios de comunicación y el trabajo está entre bastidores, pero aquellos de nosotros que trabajamos con ella en BuzzFeed sabemos que lo sabe todo cuando se trata de pruebas. Entonces, Dao es alguien que realmente nos animó a pensar en cómo probar pequeñas formas. Entonces, por ejemplo, si tuviéramos un boletín diario, digamos, o si su boletín diario llega a cien mil personas.

[00: 09: 18.090] - Dan
Estábamos probando un nuevo tipo de concepto. No haríamos solo un 50/50 directo. Lo que haríamos es, diríamos, separemos alrededor del 20 por ciento de la audiencia. Los movimos a una especie de segmento separado. Y luego, en el transcurso de las próximas dos semanas, el próximo mes, sea lo que sea dependiendo de qué tan grande sea la lista, probemos con estas personas y seamos sinceros con ellos sobre lo que estamos probando. Pero estamos tratando de asegurarnos de pedir comentarios, de modo que obtengamos ese tipo de comentarios anecdóticos además de los datos y los usemos para decidir realmente qué funciona y qué no.

[00: 09: 48.330] - Dan
La forma en que lo pienso ahora es, si eres un restaurante y estás probando, si eres Burger King y estás probando la Impossible Burger, entonces sabes que no van y la lanzan a cinco mil tiendas de inmediato. Dicen, veamos qué pasa si probamos esto en Columbus, Ohio durante unas semanas. ¿Cómo reacciona la gente? ¿Qué dicen, qué nos dicen? Y ocurre lo mismo con el correo electrónico. Tome un pequeño segmento de la audiencia y pruébelo y pruébelo. Vea qué funciona y qué no, obtenga sus comentarios y luego tome decisiones sobre lo que queremos hacer a continuación. Implementamos otro conjunto de cambios para esta audiencia. Lo implementamos para todos y es lo que hice aquí cuando llegué a The New Yorker. Teníamos un boletín vinculado a nuestro antiguo editor de Cartoon, Bob Mankoff. Bob dejó The New Yorker y de repente teníamos una gran lista de personas que estarían acostumbradas a recibir despachos ocasionales de Bob. Bob no funcionó para nosotros. Así que no podíamos seguir enviando el correo electrónico de Bob.

[00: 10: 41.040] - Dan
Así que teníamos que decidir qué hacer a continuación. Y, sorprendentemente, The New Yorker todavía no tenía un boletín basado en el humor. Recibimos un correo electrónico de Bob. Entonces, lo que hicimos fue tomar un segmento de esa audiencia, era una lista bastante grande, creo que era alrededor del 10 o 15 por ciento y estaba en las decenas de miles de personas, y les disparamos una nota y dijimos que estábamos voy a probar algo diferente durante el próximo mes. Queremos probar un correo electrónico de humor diario. Va a incluir este tipo de elementos. Aquí está el primero, lo recibirás en las próximas semanas, nos encantaría recibir tus comentarios. Y cada semana más o menos le preguntamos, ya sabe, presione responder y díganos lo que está pensando. Te gustará. Observamos muy de cerca los números y los comparamos con eso. Y creo que básicamente era un producto mensual que enviábamos cada dos semanas el producto que enviábamos. Entonces, lo que estábamos haciendo, dos correos electrónicos al mes, era simplemente la cadencia en la que el equipo ya estaba trabajando con este correo electrónico de Bob, tratando de averiguar qué podría ser un producto de humor en comparación con un producto diario probado durante un mes y encontrado al final del mes, 1) muchas más personas estaban abriendo un correo electrónico diario que abriendo un correo electrónico dos veces al mes. De hecho, estábamos aumentando las aperturas a pesar de que estábamos enviando con más frecuencia. Estás conduciendo mucho más tráfico y la respuesta es como que el 85 o el 90 por ciento de las personas que nos respondieron dijeron que me encantaba. ¿Por qué no ha sido este el correo electrónico todo el tiempo? Nunca sucede, nunca obtienes ese tipo de tasa de respuesta que espero como cuando lo hice en BuzzFeed. Lanzaríamos un nuevo boletín. Probamos un nuevo diseño. Y la respuesta sería volver. No me gusta esto. Sí, me gustó el boletín de noticias como estaba antes y luego de unas semanas regresaron y dijeron que estoy empezando a acostumbrarme a que está creciendo en mí. Y luego, seis meses después, si probáramos un nuevo diseño, dirían por qué estás cambiando el diseño que he amado durante años y años y años, incluso si solo lo hubiéramos tenido durante un par de meses.

[00: 12: 21.140] - Jason
Imagínate. Entonces, ¿los comentarios que recopila, fueron solo a través de respuestas al correo electrónico? ¿Alguna vez hiciste encuestas y esas cosas similares?

[00: 12: 31.120] - Dan
está bien. Lo haríamos, y eso fue siempre, y esto se remonta a mis días de BuzzFeed. Las encuestas que hago son siempre breves. Casi nunca más de cinco preguntas. Y literalmente hago que el equipo los tome cuando hacemos algo como esto. Voy y les pregunto a algunas personas de la empresa, ¿tomarán esta encuesta y tomarán el tiempo para ver cuánto tiempo les lleva hacerlo? Porque le decimos a la gente que la encuesta solo tomará de dos a tres minutos y a alguien le tomará 15 minutos. Esa es una pésima experiencia para el cliente. Quiero ser sincero con la gente y no quiero perder su tiempo.

[00: 13: 00.680] - Dan
Por lo general, sabes que no necesito pasar, no necesito que las personas pasen por una serie de obstáculos o pasos que no necesariamente necesitan para obtener el tipo de retroalimentación sobre si un correo electrónico funciona o no. Puede que no tenga que pedirle a un lector que me diga su edad o dónde vive y qué tipo de trabajo trabaja. Solo quiero saber qué te gusta del correo electrónico. ¿Qué no te gustó? ¿Reenviaría este correo electrónico a un amigo? Si es así, ¿por qué y había algo que faltaba? ¿Había algo que querías? Por lo general, en un par de preguntas puedo llegar al meollo del asunto.

[00: 13: 29.150] - Jason
Si ... totalmente. Así que mencionaste brevemente, ¿podrías reenviar esto a un amigo? Eso me hace pensar en la estrategia de crecimiento en torno a Buzzfeed y The New Yorker. ¿Cuáles son algunas de las cosas que hace para hacer crecer ese boletín o cualquiera de sus boletines que tiene? ¿Ofrece obsequios o tiene tácticas específicas que utiliza para hacer crecer un boletín de noticias, especialmente si es algo que es solo desde cero que no tiene un boletín de Bob detrás?

[00: 13: 56.660] - Dan
Sí. Entonces, en ambos lugares, el crecimiento orgánico ha estado realmente en el centro de lo que hemos hecho, tratando de encontrar estrategias para capturar lo que es una audiencia bastante grande en ambos lugares y convertir a esas personas en suscriptores de boletines. Así que podrían ser unidades de registro al final de la historia. Podrían ser ventanas emergentes, fly ins, una pequeña unidad de tostadora que aparece en la parte inferior de la pantalla para intentar capturar a la gente cuando han alcanzado un cierto nivel de interacción con nosotros. En todos los lugares en los que trabajo, nunca hemos ejecutado unidades emergentes que aparecen al ingresar al sitio.

[00: 14: 32.060] - Dan
Eso es lo que probablemente, y creo que la mayoría de los lectores de sitios, dicen que odian más y nada peor que ir a un sitio web, lo primero que haces es tener uno. Sí, tuve uno el otro día que estaba en un sitio web de noticias importante que no diré ahora para proteger a los inocentes, pero, en el transcurso de 90 segundos de estar en su sitio web, me asaltaron cuatro ventanas emergentes diferentes. Y en ese momento sabes que salgo del primero, del segundo, luego en cierto momento digo que no creo que vaya a leer tu sitio web, no vale la pena.

[00: 15: 03.620] - Dan
Sí, no vale la pena, incluso si tuvieran una historia que era el secreto de la vida si la hemos descubierto. En algún momento diría que no vale la pena. Demasiadas ventanas emergentes, lo siento. Lo resolveré por mi cuenta. Estoy seguro, seguro que alguien me dirá si fue tan importante o tan útil. Fue mucho crecimiento orgánico. Pensando en conocer un lugar como BuzzFeed y aquí en The New Yorker, también. Realmente no teníamos lugares que fueran un boletín principal, cosas básicas, ¿dónde está la página principal del boletín donde podemos destacar todos los productos? ¿Hay páginas individuales que podamos compartir en los canales sociales y por correo electrónico? Pensando en cómo cruzamos la promoción de un producto existente a otro.

[00: 15: 43.790] - Jason
Ya te gusta uno de nuestros correos electrónicos, nuestro boletín diario. Tal vez le gustaría que este nuevo producto se relanzara en torno a los libros, la ficción y tratara de aprovechar realmente el tipo de oportunidades en el sitio para captar lectores en el momento adecuado. En The New Yorker hemos comenzado a desarrollar algunas estrategias de marketing pagas para determinar si existen oportunidades para ciertos tipos de productos muy atractivos. ¿Podemos dirigirnos a las personas adecuadas en lugares como Facebook y traerlas de una fuente de tráfico de referencia? Facebook, que es bueno, a otro como los boletines que son un poco más consistentes y, por lo general, generan mejores resultados para nosotros.

[00: 16: 20.750] - Jason
Tiene mucho sentido. Entre BuzzFeed y The New Yorker, obviamente me parecen audiencias muy diferentes. ¿Es eso cierto en primer lugar y, de ser así, cuáles fueron las mayores diferencias en el tipo de contenido que les gustó o en cómo consumen esos diferentes boletines?

[00: 16: 39.980] - Dan
Entonces, las audiencias son más similares de lo que piensas. Ahora el neoyorquino, y me encantó mi tiempo en BuzzFeed y tengo tanto respeto por BuzzFeed, esto no tiene nada que ver con ellos ni con el tipo de contenido que están produciendo. The New Yorker está en un nivel ligeramente diferente en lo que respecta a la narración, los informes, todo. Pero hay muchos temas en común. Los lectores de New Yorker están realmente interesados ​​en las noticias, los comentarios, el humor y la cultura, que es lo que BuzzFeed atacó desde una perspectiva ligeramente diferente a la de The New Yorker. No haríamos las pruebas. Hacemos contenido de video. Hacemos. Tenemos una gran red de podcasts. Es un poco diferente a la forma en que BuzzFeed enfocaría el contenido.

[00: 17: 25.770] - Dan
Lo más importante para mí aquí en The New Yorker fue realmente adaptarme a BuzzFeed, que era en gran medida una startup. Cuando comencé en BuzzFeed, había alrededor de ciento setenta y cinco personas en dos oficinas y, en el transcurso de cinco años, creo que creció hasta llegar a unos mil quinientos empleados y unas 20 oficinas en todo el mundo. The New Yorker es una institución que tiene casi noventa y cinco años con muchas reglas y mucha estructura por una buena razón.

[00: 17: 56.050] - Dan
Publicamos una revista cuarenta y siete veces al año. Y para publicar una revista que tenga la longitud y la calidad de las nuestras, es necesario tener muchas reglas y una estructura para que funcione y siga funcionando. De lo contrario, seríamos un caos todas las semanas. Habiendo dirigido solo un periódico de la escuela secundaria y sin tener otra experiencia además de eso, sé lo que es el caos. He visto el otro lado, cómo sería la estructura de la organización, la organización y la estructura tienden a funcionar un poco mejor. Pero el mayor cambio para mí entre los dos no es realmente el contenido, sino adaptarse al tipo de lugar de trabajo y tratar de aportar mucho a lo que hemos hecho en los últimos años.

[00: 18: 29.740] - Dan
The New Yorker está tratando de atraer a mucha gente digital realmente inteligente y tratar de usar eso para tomar la misión de The New Yorker y expandirlos a lugares como el correo electrónico donde existe la oportunidad de construir una relación a través del correo electrónico, hacer crecer nuestra audiencia, llegar a personas que tal vez no habían estado leyendo The New Yorker antes y traer gente a nuestra órbita.

[00: 18: 50.600] - Jason
Tener sentido. Entonces dijiste que en BuzzFeed había unas cinco personas en tu equipo y luego una docena más o menos que ayudaron. ¿Cómo es el equipo de The New Yorker que trabaja con el correo electrónico?

[00: 19: 00.990] - Dan
En el New Yorker, es en gran medida un tipo de sistema de hub y radios, una especie de hub de la red. Superviso la estrategia del correo electrónico, la estrategia de los boletines y luego trabajo con personas de estos equipos, desde editorial, audiencia, desarrollo, producto, datos, marketing de consumidores. En una empresa como The New Yorker, el consumidor comercializa a las personas que, en última instancia, deberían sacar su tarjeta de crédito y pagar las ventas de una suscripción. Todos estos eventos diferentes, todos estos equipos diferentes para quienes el correo electrónico es realmente importante. Trabajando con ellos para coordinar la estrategia, desarrolle una estrategia y envíe nuestros correos electrónicos día tras día.

[00: 19: 37.480] - Jason
Bonito. Así que tengo curiosidad, cómo siento que hablas de esto en Not a Newsletter y enlazas a recursos sobre estrategia y ahora he visto muchos documentos, como, esto es lo que deberías pensar al comenzar un boletín. Supongamos que alguien de The New Yorker se acerca y dice: "Tengo una idea para un boletín informativo". ¿Cuáles son los pasos que debe seguir para asegurarse de que la idea funcione y luego convertirla en un boletín informativo completo que sea realmente efectivo?

[00: 20: 06.450] - Dan
Entonces, hay un par de cosas que han sido efectivas. Una es que es un recurso que tengo en Not a Newsletter todos los meses. Es este documento de posicionamiento estratégico. Lo que en realidad ha sido algo que ha estado circulando recientemente en el mundo del correo electrónico editorial durante un tiempo y lo tomé y ayudé a formalizarlo. Pero este es un documento que hemos utilizado para intentar hacer un par de preguntas importantes por adelantado sobre quién es la audiencia, cómo vas a medir el éxito, con qué frecuencia se publica. Este boletín, ¿dónde encaja dentro de nuestro conjunto de correos electrónicos existente? The New Yorker, tenemos 14 boletines en este momento. Tenemos muchos correos electrónicos. Entonces, si vamos a agregar algo, ¿qué hace este correo electrónico que los demás no hacen? ¿Qué tipo de territorio nuevo, qué tipo de terreno nuevo estamos abriendo? Y lo hacemos por un par de razones. Una es que muchas veces las personas dicen que están interesadas en lanzar un boletín informativo, no están tan interesadas en hacer el trabajo para lanzar un boletín informativo. Es algo que había visto que no es exclusivo de este lugar.

[00: 21: 04.600] - Dan
La gente se entusiasma con una idea, genial, quiero hacer esto y esperan que alguien como yo lo convierta en realidad y luego puedan llevarse el mérito de ello en el futuro, lo cual es genial. Pero a menudo sabes que el tipo de documento de posicionamiento estratégico ayuda a separar el trigo de la paja. Tienes una idea de quiénes son las personas que realmente quieren hacer algo y tienen una idea. ¿O fue solo un impulso del momento que tenían en el camino en el metro a la oficina? Pensé que debería lanzar un boletín porque a menudo lo que dice la gente es que escuché que los boletines son una manera increíble de generar tráfico. a mi sitio web. Pero no es como si tuviera solo un millón de personas en mi bolsillo trasero o digo: "Oh, sí, en realidad todos han estado esperando que lanzaras este producto". Siempre le digo a la gente que si el lema en la oficina es, si está lanzando un boletín por razones relacionadas con el tráfico, lo está lanzando por las razones equivocadas.

[00: 22: 02.910] - Dan
Tienes que pensar en construir relaciones y en qué tipo de historias estás contando. ¿Está utilizando el correo electrónico de una manera realmente interesante y poderosa o es solo que solo quiero enviarles un correo electrónico a los lectores con algunas de mis historias, haga clic en ese tipo de cosas? No es tan útil en este momento en 2019. Por lo general, comenzamos con el documento de posicionamiento, si siguen adelante, están emocionados, entonces comenzamos a tener conversaciones y, a menudo, lo que haremos es hacer algunas pruebas internamente, primera publicación y crearemos algunos correos electrónicos de prueba, se los enviaremos a algunas personas inteligentes para ver lo que piensan.

[00: 22: 37.260] - Dan
Y luego, si partimos de ahí y decidimos que queremos lanzar, lanzamos desde cero. Con estos, lanzaremos y no tendremos suscriptores y comenzaremos a promocionar en otros canales y, a menudo, estableceremos una especie de marco de tiempo sobre cómo queremos ejecutar este boletín. Entonces, si está haciendo un compromiso, generalmente son al menos seis meses si va a registrarse y va a decir que escribiré este boletín todas las semanas, cada dos semanas, todos los meses. Es un compromiso de seis meses que tienes que cumplir.

[00: 23: 04.170] - Dan
Y luego, al cabo de seis meses, vemos dónde estamos. ¿Cómo se registran los lectores? ¿Están comprometidos con eso? ¿Lo están abriendo? ¿Están haciendo clic en las historias? ¿Recibimos buenos comentarios de los lectores? Si hicimos una encuesta, ¿qué reveló la encuesta? Y para los escritores y editores que son parte de esto, ¿les gusta? ¿Es útil para ellos y luego intentar decir que esto es genial? Necesitamos iterar tareas y mejorar o tal vez si este producto no funciona por razones xy yz y podría ser un buen momento para que lo eliminemos, cuando la audiencia aún es pequeña, cuando todavía lo estamos haciendo crecer. Y tenemos la oportunidad de decirle que sabe gracias por registrarse. Gracias por ser parte de esto. Sabes que este fue el último de estos correos electrónicos, pero siempre puedes suscribirte a estos otros productos que tenemos y mantenerte en contacto con The New Yorker. A veces, cuando las cosas han durado un período de tiempo suficiente, simplemente se convierte en parte del tejido de la empresa. Veo empresas que dicen que no podemos, no podemos matar este boletín.

[00: 24: 00.960] - Dan
¿Bueno, por qué no? Bueno, lo hemos estado haciendo durante siete años. Sí, bueno, ¿te gusta el boletín? No a nadie le gusta. ¿Cómo funciona? Bastante pobre. ¿La gente se está inscribiendo? Nadie lo hace. Entonces, ¿por qué lo envías? Porque es lo que siempre hemos hecho. Y lo que siempre hemos hecho no es lo que debes seguir haciendo, pero se necesita tiempo para llegar a ese punto y para que la bombilla se apague y se apague, bueno, podemos hacer un cambio, podríamos hacer algo diferente o en algunos casos, y hemos tenido un par de estos en The New Yorker, cuando llegué aquí acababan de lanzar este boletín llamado The Week in Culture y The Week in Culture era una revisión de la semana en cultura y, para ser honesto , no le estaba yendo tan bien. A los escritores no les gustó escribirlo porque cada semana resultó que solo escribían sobre lo que dijo Donald Trump sobre lo que estaba sucediendo en la cultura. Y así fue casi más un escritor cultural escribiendo sobre las noticias que una mirada real a la cultura. El marco realmente no tenía mucho sentido, los lectores no estaban muy seguros de a qué se estaban inscribiendo. Y terminamos tomando a esa audiencia y probando algo diferente que llamamos The New Yorker Recommends, que era un producto totalmente construido para el servicio.

[00: 25: 10.890] - Dan
Te ayudaremos a encontrar libros, podcasts, películas, programas de televisión, cosas que realmente puedas consumir. Sabemos que hay mucho de todo esto. Es difícil encontrar cosas nuevas y buenas que valgan la pena. Así que usemos a todo nuestro personal como recurso. Leemos, miramos, escuchamos todo tipo de cosas interesantes, seleccionaremos las mejores y las enviaremos todas las semanas y cambiamos el concepto de este tipo de revisión cultural extraña a recomendaciones y realmente comenzamos a promoverlo. . Y simplemente, despegó con la audiencia durante el último año más o menos, se ha cuadriplicado. Las tasas de apertura pasaron de alrededor del veinticuatro, veinticinco por ciento al norte del 40 por ciento. Y creo que está entre el 40 y el 43 por ciento y realmente respondieron a lo grande a este producto porque de repente obtuvieron lo que era. Entendieron por qué se inscribían en esto y cómo The New Yorker podía ayudarlos. Entonces, a veces hay oportunidades para cambiar de algo que no está funcionando y algo que podría funcionar.

[00: 26: 05.700] - Jason
Así que tengo curiosidad por saber cuál es la tasa de éxito de ese tipo de estrategia. ¿Con qué frecuencia las personas acuden a usted con estas ideas de boletines informativos, con qué frecuencia se compromete con esos seis meses y luego qué porcentaje, dijo que tiene 14 boletines informativos activos en este momento, qué porcentaje lo logra y se queda a largo plazo? ?

[00: 26: 25.540] - Dan
Así que en este momento tenemos 14 boletines de noticias, diría que de los que solo han sido un par, tal vez tres o cuatro, que se han cambiado a otro tipo de producto o simplemente dejamos de enviarlos. La mayoría de ellos lo logran en cierto punto cuando nos entusiasmamos lo suficiente con nuestro producto y me gustaría pensar que a lo largo de los años de hacer esto me he vuelto bastante bueno tratando de identificar las cosas que creo que pueden funcionar. No voy a perder el tiempo de nuestro equipo con algo que creo que no va a funcionar.

[00: 26: 59.850] - Dan
Una buena parte de ellos lo logran y continúan. Hubo un par que pivotamos, diferentes tipos de estrategias, como el boletín de Bob, se convirtió en este gran producto de humor que sale cinco días a la semana, la mayoría de ellas lo logran, lo cual ha sido bueno. En BuzzFeed, la tasa de éxito era mucho menor y éramos nuevos, yo era más nuevo en el espacio, probábamos ideas que pensábamos que funcionarían y no. Les daré un ejemplo: teníamos este producto que nos entusiasmó mucho y que era un boletín impulsado por celebridades. Realmente pensamos que iba a funcionar bien porque la cobertura de las celebridades funciona bien en el sitio y se derrumbó como un boletín. Lo que descubrimos fue que la cobertura de celebridades realmente funcionó mejor en otros canales como Instagram, como Facebook, como Twitter, donde hubo un poco más de conversación, las noticias de celebridades se mueven bastante rápido. También hay muchas noticias de celebridades y sucede. Sabes que si sigues el US Weekly y ese tipo de sitios o BuzzFeeds, hay nuevas noticias sobre celebridades cada 20 minutos.

[00: 28: 05.450] - Dan
Las noticias de televisión del mundo, son noticias de celebridades, son algo desechables. No hay muchas historias de celebridades que realmente tiendan a durar. Y eso como producto realmente no funcionó. We did however and I am really pleased about it end up deciding there was a way for us to cover celebrity coverage, to get to cover celebrity news, and the way to do that. And this was an extremely BuzzFeed kind of product and still amazes me that The New Yorker hired me after doing this. But we had a guy on my team, his name is Lincoln Thompson, Lincoln was super bright and Lincoln said you know what we should do.

[00:28:39.400] – Dan
Our audience loves every time we do these kind of. We do these posts on Buzzfeed that talk about celebrities and showcase them in whatever insane attire they are wearing or no attire at all. We should do a newsletter where we talk about celebrities but through kind of like we fawn over them in an interesting sort of way. We should call it Dude a Day and we should send you a dude every day. And we tested it out and the celeb newsletter that never did well but Dude a Day became a very successful product for us.

[00:29:14.230] – Jason
I obviously was looking into some of your work and stuff and I think you still have your BuzzFeed page on all of your articles. And that was the one that pops out because the featured image is just a naked guy laying on a bed with like a one of the BuzzFeed bubbles or something over his ass.

[00:29:37.120] – Dan
Derecha.

[00:29:37.360] – Jason
And I was like, “All right, Dude a Day. That's that seems like an interesting, very BuzzFeed, thing to do.”

[00:29:44.450] – Dan
I think by the end of my time there, I can't remember if it hit a hundred thousand subscribers. It did very well. People understood it. It was simple. It was built for email, you got a photo of a celeb, a weird little thing about them. You were in and out. It was fun and silly. It was a good place for quizzes. The audience really just connected with it in a great way. We got reader feedback.

[00:30:11.110] – Dan
It's the silliest thing but it worked really well. But you know, my first day at BuzzFeed I pitched three newsletters: a daily newslette,ra long form product, and an email called This Week in Cats. And people laughed at me for pitching an idea called This Week in Cats and it grew to be one of BuzzFeed's most successful newsletters.

[00:30:38.120] – Dan
The way I put it now, which is a little more sophisticated I'd like to think than how I would have described it a couple of years ago, is when you're building email you have to think about what you do uniquely well. At BuzzFeed, we covered cats in a really unique and interesting way. We also did the same with celebrity coverage. We did the same with coverage of fitness and healthy eating. Those were all things we did well and we tried to lean into them and build products designed around those audiences.

[00:31:07.990] – Jason
I'm curious to contrast these two things, what was your favorite email newsletter you sent at BuzzFeed and then what was your favorite at The New Yorker? I'm curious if there is a correlation there or if they're just completely different things.

[00:31:25.540] – Dan
You know I do love This Week in Cats. That was one of, that was one of my darlings, and I said I'm awfully fond of that one. The other one that I still love to this day, it was it was one of our first automated courses. I worked with one of our then writers, she's now still an editor there. Her name is Augusta Falletta and we worked with her on this course called The Seven Day Better Skin Challenge. And it was an automated course, sign up today, tomorrow, a year from now.

[00:31:49.630] – Dan
Look get these seven days of content around skin and around, you know, taking care of yourself in a really interesting way. And it was thoughtful and smart and the tips were really good. And the response to it was amazing. We actually ended up using it later as a product when we were thinking about launching in a new language, we would take the Seven Day Better Skin Challenge, translate into say Portuguese, launch in Brazil before we had any newsletters to see, does this work because we knew what worked so well in the US.

[00:32:21.310] – Dan
Well we'll see if there is an audience, if we build an audience then when we do launch a newsletter. Well we'll have an audience that we can actually reach out to and say hey we launched a new newsletter. Click here to sign up for our, you know, our Healthy Living newsletter or our food newsletter or whatever it might be. And the Seven Day Better Skin Challenge was an incredible, incredible success for us. I'm partial to that one. At The New Yorker, the two that I'm really most proud of are Humor and Recommends because they served really unique audiences. Recommends in particular is a product that we had never really tried anything quite like it before.

[00:32:59.500] – Dan
The New Yorker often kind of takes a fairly neutral ground when it comes to covering books and TV and movies and there's even cases where you know you'll read a movie review and at the end go, did they like it? Was it good or what? And this gave us an opportunity to say these are the things we like, these the things we think are great, really positive, be upfront with folks and help them find stuff that we think is gonna be useful.

[00:33:29.350] – Dan
And that's been really fun. We're still trying to figure out how we continue to extend that sort of product but I'm really, really pleased with that one.

[00:33:36.460] – Jason
That's awesome. So, what do you think, and I feel like I might be kind of skewed because you're definitely in the media world, in the news and journalism. So this might not apply to everybody, but what do you think is the biggest opportunity for email markers today?

[00:34:04.330] – Dan
So there are a few things that I think are really interesting at least on the technical side of things. I'll give you the non sexy answer and then I'll give you the content answer. On the technical side of things. Actually a lot of publishers who are still fairly new to the space haven't really thought about how you onboard readers and how you win them back. And that's something we really focused on, particularly here at The New Yorker. How do we bring people into our world, showcase some of the personalities, the voices, the types of stories we're gonna have? Because lots of readers are familiar with The New Yorker as a brand. But many of them may not be frequent readers, may not be longtime readers. So we have an opportunity with onboarding to really bring them into our world and showcase what it is we do. There's also frankly a lot of readers who think of us still as a magazine, as a weekly destination, and don't realize that we publish on a given day 10 to 15 original pieces on our site. So there's an opportunity there to kind of showcase the full breadth of what we do and with reactivation just think about how you win them back.

[00:35:03.810] – Dan
So many of the folks in the industry I talk to what they're struggling with is deliverability and the deliverability problems are often usually linked to either we didn't onboard people in the right way and we didn't actually try to win them back when they became inactive. Those are huge, huge opportunities. The other thing I'd say are really products built around personality. This is something, now Tinyletter was the first in the space to do this. The last year or two some of the newer products that have popped up like SubStack and Revue have been great because it's really made it so easy for anyone to launch a newsletter and to get started.

[00:35:44.440] – Dan
So there are lots of personality driven newsletters outside the news organization space but inside thinking about how you take some of the voices and personalities at The New Yorker, here we have a guy like John Cassidy who is a writer who covers news, politics, business from a really interesting, progressive, perspective and giving him a platform to have a weekly newsletter where John, every Saturday, sends out an email. It's John Cassidy's reading list, here's what I'm reading and here's some commentary and thoughts about things happening in the news. It's great. Readers love it.

[00:36:15.300] – Dan
It extends his personality and builds a relationship, it feels very email, it's built for email. It's not built really as a column, it's built to be read in email. It works great and thinking about how other brands can take some of those personalities and unique voices and showcase them through email eyes.

[00:36:31.770] – Jason
If there's one thing that you think more folks in email should be doing, what would that one thing be?

[00:36:39.110] – Dan
That's a really good question. Onboarding and reactivation should be in that conversation. That's a really, really good question. Honestly I think the thing that everyone should probably do at some point is actually take a step back with your email program and look at the types of newsletters you're sending and think really critically about what emails work, which emails are working, and how you're measuring success. So many companies are still just thinking about email and email success as a, was the open rate good? If yes, great.

[00:37:22.000] – Dan
If no, we have trouble, and trying to think about what are the other metrics out there that we're going to use to measure success. At a place like The New Yorker, we're thinking not just about open rates but we're thinking about click-to-open. We're thinking about growth. We're looking at mobile open rates to make sure the audience is actually moving with us to the mobile space. We think really carefully about engaged minutes. New Yorker stories are really long. We publish, there's nobody else in the industry who's going to publish a six thousand word story on an obscure Polish novelist. We will happily. We write stories that are long about what's happening at the Met or what's happening at the opera. We write really interesting, in-depth, thoughtful pieces which I think are worth reading and worth people's time. But you know we cover stuff in our, in a different sort of way. And some of our pieces are very long. So we look at engaged minutes. Are people actually coming from our newsletter to the site and actually reading? If we push people to read a story that's 10,000 words long on Elizabeth Warren, did they actually hang around? Did they read it? Did they use email as a way to find great stories to read or were they bouncing out pretty quickly and saying the story's too long, the story isn't worth my time? All of those are interesting signals too. I think getting beyond open right. Moving beyond open rate, asking questions about what's working, what isn't, and which metrics are the ones beyond open that we can use to measure success.

[00:38:49.080] – Jason
What is one thing you would say more email marketers should stop doing? What's the reverse?

[00:38:54.060] – Dan
Oh this could be its own separate podcast. One thing I think. Creo. Oh goodness what should we stop doin?. I don't even know which one I want to choose now because there are so many. I'm going to give an unusual answer. I think there is a trend that I've seen in the last couple of years in the industry where companies say our email program isn't working. So what's wrong is, and then they'll pick, they'll pick kind of a scapegoat. Often it's the ISP, the email program isn't working, our emails aren't being opened.

[00:39:32.560] – Dan
It must be the ESP's fault. Let's go through this whole thing to switch to a new ESP. We're going to migrate over. We're on MailChimp, we're going to move to Campaign Monitor. This will magically fix all our problems. They sell it in their company. This is the thing that will fix all of our problems. Then they switch. They're still using the wrong strategy from before, a year and a half later they say this isn't working. Our ESP's to blame. Let's switch. We're gonna go over to Cheetah Mail and then the cycle repeats. I've seen a couple of these happen and it's hard. It's often not the tools. It's the way you're using them, it's the strategy you're using. The tools are often very powerful and have great opportunities there with the right strategy in place and I think if there's one thing people should really think about, it's taking a step back and actually looking at the program and saying are we doing things the right way? Do we have the right types of newsletters?

[00:40:25.210] – Dan
So many companies are sending these kind of RSS sort of emails. Here's just a feed of my stories. It's not useful anymore. The email space is so complicated. But it's also very competitive and there are more emails in people's inboxes than ever before. More good emails in people's inboxes than ever before. And the bar has been raised for success and the expectations for readers are much higher than they were five years ago or 10 years ago when we started doing this at BuzzFeed. People were surprised that our emails were like personable and subject lines were fun and occasionally throwing emoji or GIFs, people just thought it was mindblowing to see your brand actually or at least in the news space try things that were a little bit different, things that were friendly, things that were personable, things that had a lot of voice.

[00: 41: 15.150] - Dan
Pero la mayoría de las marcas lo están haciendo ahora. Entonces, ¿cuál es el diferenciador para ti? ¿Qué estás haciendo que sea exclusivamente tuyo? ¿Están sus productos realmente diseñados para ser enviados primero por correo electrónico? Cada vez que me encuentro con una marca, dicen que estamos probando estos correos electrónicos, no funcionan y miro y veo que sigue siendo el canal RSS. Sabes, creo que podría haber una oportunidad para que hagas algo un poco mejor y luego te transfieras. También me siento mal cuando la gente cambia a una nueva herramienta y luego no funciona y dicen, sí, ¿qué pasa? Pensé que esto iba a solucionar todos nuestros problemas. Sí. Sí. Pone a las personas en una situación difícil y ciertamente a los empleados que presionaron por un cambio, a veces hay buenas razones para cambiar. Es una buena razón para cambiar los ESP, pero a menudo tienes que pensar primero en la estrategia y la implementación antes de llegar a eso.

[00: 42: 02.080] - Jason
Así que nos estamos acercando al tiempo aquí. Quiero hablar de dos cosas más antes de terminar. El primero es No es un boletín. Si la gente no está familiarizada con eso, Not a Newlsetter es su guía mensual para todo lo relacionado con el correo electrónico, por lo que recopila trabajos, recopila artículos, herramientas, todo tipo de cosas diferentes. ¿Cómo empezó eso? ¿Cuál fue la estrategia original detrás de eso?

[00: 42: 27.970] - Dan
Me encanta que pienses que hubo una estrategia. Así que salió de un lugar realmente interesante. Había estado teniendo muchas conversaciones con amigos en la industria y gente que estaba empezando a entrar en el correo electrónico y que decían ¿adónde debo ir para leer cosas realmente inteligentes sobre el correo electrónico? ¿A dónde voy para saber qué están haciendo otras personas? ¿Qué está funcionando, qué no? Historias personales, recursos, todo ese tipo de cosas. Y hay excelentes recursos para el tipo general en la comunidad de correo electrónico. Mencionaré que tornasol tiene un blog increíble que es increíblemente útil. Pero ustedes realmente abordan las cosas desde una perspectiva más amplia. Estrategia y perspectiva táctica para personas que trabajan en espacios editoriales, el mundo sin fines de lucro, que están tratando de contar historias con el correo electrónico. Realmente no había mucho allí y pensé que había una oportunidad para construir ese tipo de destino para discutir el correo electrónico y tener una conversación sobre el correo electrónico. Y empezó y todavía lo es. Comenzó como un documento de Google principalmente porque uno, estaba siendo un poco barato y realmente no quería configurar un sitio web y lo que no quería hospedaje y eran solo todos los pasos adicionales.

[00: 43: 52.570] - Dan
Solo pensé qué es realmente, es el producto mínimo viable, ¿qué es lo mínimo que puedo hacer para que esto despegue? Lo abriré como un documento de Google. Había tenido varios tipos de proyectos de Google antes. Aproximadamente un año antes, había lanzado, había dado una charla aquí en Nueva York sobre las formas de inscribir personas en su boletín informativo y luego había tomado la presentación, la había puesto en Google Sheets y la había compartido en LinkedIn y otros canales. . Y cada vez que aparecía allí. Sabes que incluso un par de meses después vería a una pareja, sabes en la forma en que Google te muestra algunos animales anónimos en la esquina, que otras personas lo están leyendo.

[00: 44: 25.120] - Dan
Siempre había un par de cebras anónimas allí. Y creo que eso es interesante. Sabes que puse esto en línea hace seis meses. Todavía hay un par de personas leyendo esto y recibía correos electrónicos de personas que les gustaba. Eso fue interesante, se me quedó grabado en la cabeza. Y entonces Google Doc estaba bien. A la gente parece gustarle la idea del documento, es una forma fácil de compartir, la gente lo sabe. Si estoy escribiendo una nota en mi oficina, la guardo en un documento de Google y la muestro. Así que parece haber una especie de mentalidad en torno a compartir incorporada. Dame una forma fácil de publicarlo y una forma de empezar. Y pensé en profundizar mucho en los temas cada mes que estaban en mi mente. Y cuando lo lancé, en realidad estaba de vacaciones con mi esposa y ella tenía una copia del primero y le dije que sabes que lo voy a publicar y lo compartiré en algunos canales en los que estoy. activo en Twitter y LinkedIn. Veremos que pasa. Sabes, si 10 personas se inscriben antes de fin de mes, seguiré haciéndolo. Y lo publicamos en línea y cerré todas las pestañas y regresé y varios cientos de personas se habían inscrito. Y estaba Oh bien. Y al final de la semana de vacaciones creo que la lista era de 400 o 500 personas. Eso es genial. está bien. Creo, creo que encontré algo aquí y tal vez una necesidad de esto. Supongo que seguiré con esto. Y ha sido fascinante ver los tipos de personas. Ya saben, en Litmus a través de algo como el blog, Litmus Live, ustedes están realmente conectados con el mundo, las personas que usan el correo electrónico, y no me había dado cuenta de cuántos tipos diferentes de personas estaban pensando en contar historias o distribuir contenido a través del correo electrónico. Ya sabes, desde conversaciones que he manejado en las últimas semanas con personas, desde como, dirijo una cooperativa de crédito y mi cooperativa de crédito, la forma principal en que hablamos con nuestros clientes es a través del correo electrónico, como si estuviera trabajando. en una aerolínea y la forma en que hablamos con nuestros empleados, estoy en una organización de noticias y la forma en que llega a una audiencia y clientes. Estoy asombrado de las diferentes personas que usan el correo electrónico de formas muy similares.

[00: 46: 31.620] - Jason
Sí, eso es asombroso. Definitivamente es uno de mis recursos favoritos y espero con ansias los nuevos. Es una especie de espada de doble filo porque me encanta. Pero tan pronto como lo obtengo, hay como 40 pestañas adicionales que tengo que revisar en Chrome.

[00: 46: 46.740] - Dan
deberías ver cómo es cuando me lo pongo.

[00: 46: 49.100] - Jason
Puedo imaginarlo absolutamente. Entonces, la otra cosa es que acaba de comenzar un negocio de consultoría llamado Inbox Collective. Y creo que tienes qué, dijiste que faltan dos semanas para el día en The New Yorker, ¿verdad?

[00: 47: 03.010] - Dan
Sí. Sí. Me voy de The New Yorker. Diré que ha sido increíble. Gran oportunidad. Me encantó mi tiempo aquí. Lo que realmente sucedió fue que, con Inbox Collective, lancé Not a Newsletter. Comencé a recibir respuestas de inmediato de personas que decían que esto era genial. Estamos empezando a invertir en correo electrónico. ¿Con quién hablamos para ayudarnos a descubrir la estrategia, el crecimiento, la monetización y el compromiso? Y he estado tratando de encontrar a esta persona que hace esto durante un par de meses y hay personas que abordan diferentes partes e industrias. Pero el tipo de preguntas que recibía, no encontraba a nadie y pensé, bueno, bueno, si la persona que están buscando no existe, probablemente debería ser yo. Pero decidir que realmente quería dejar The New Yorker fue una decisión increíblemente difícil porque ha sido un buen lugar para estar. Me encanta trabajar aquí y los tipos de historias en las que trabajas son excepcionales. Pero hay correo electrónico, y es divertido decir en 2019 que el correo electrónico está teniendo un momento.

[00: 48: 03.210] - Dan
Muchas organizaciones están empezando a ver el poder del correo electrónico y tengo la oportunidad de ayudar. Muchas organizaciones diferentes. Las organizaciones de noticias, las organizaciones sin fines de lucro, las empresas y las marcas descubren cómo aprovechar al máximo el correo electrónico. Construir relaciones, aumentar las audiencias, monetizar estas audiencias y usar el correo electrónico es una herramienta realmente poderosa. Hay tantas oportunidades, por lo que Inbox Collective es un intento de salir y comenzar a trabajar con muchas de estas marcas para ayudarlas a aprovechar al máximo el correo electrónico.

[00: 48: 35.280] - Jason
Eso es genial y hablas de apoyarte en una idea. Este es uno en el que definitivamente se está inclinando hacia Google Docs porque si alguien ingresa a InboxCollective.com, se le presentará una plataforma de diapositivas de Google que repasa sus objetivos y le gusta su servicio y esas cosas, lo cual creo que es increíble.

[00: 48: 52.590] - Dan
Supuse que en cierto punto, una vez que hayas llegado tan lejos ... Es la línea de Shawshank Redemption. Una vez que haya llegado hasta aquí, tal vez llegue un poco más lejos.

[00: 49: 01.440] - Jason
Sí! Genial. No puedo decirte con cuántas personas he compartido Not a Newsletter y luego siempre regresan y dicen, espera, es solo un documento de Google, ¿hay un correo electrónico real? Como hay, recibes esa notificación por correo electrónico, pero siempre es divertido ver sus caras cuando se dan cuenta de que todas estas cosas las maneja Google en el back-end.

[00: 49: 22.320] - Dan
Está. La única queja que tengo con Google Doc es que no es tan bueno desde los dispositivos móviles. En realidad, nunca fueron diseñados para usarse de esta manera. Así que estoy tratando de averiguar exactamente qué hacer al respecto porque sé que la audiencia es móvil. Lo que The New Yorker y BuzzFeed, nuestra estrategia en el correo electrónico siempre fue móvil primero. Así que parece divertido construir, para mí ir en contra de eso y construir un producto que no sea móvil primero. Todavía estoy averiguando exactamente cómo voy a abordar eso. De cara al futuro, es algo que tengo que resolver. Pero sí, la otra cosa más allá del hecho de que es un documento de Google que todavía me encanta es, a pesar de que es literalmente un documento de Google y es una sesión informativa todos los meses, digo, y se llama Not a Newsletter. No podría haber sido más claro de qué se trata. No es un boletín informativo. Si lo hubiera llamado, es un documento de Google. Sí. Tal vez eso hubiera sido más específico, pero todavía recibo a diario correos electrónicos de lectores que dicen que me encanta su boletín. Todos los días recibo uno. Supongo que no puedo dejarlo atrás. Supongo que tendré que apoyarme en eso.

[00: 50: 28.870] - Jason
Sí, estás atrapado con el correo electrónico de por vida. Así es como funciona. Una vez allí, no hay vuelta atrás. Entonces, ¿hay, fuera o tal vez dentro de Inbox Collective, algún proyecto específico que esté realmente esperando en el próximo año o dos?

[00: 50: 45.330] - Dan
Si. Así que mucho de lo que estoy haciendo ahora mismo, al comenzar, es trabajar con las marcas para tratar de diseñar la estrategia. Trabajando en la eliminación de los programas de correo electrónico de las personas. Realmente estoy haciendo mucho coaching. Ha sido muy, muy divertido. Hay varias empresas con las que he hablado y he dicho que creemos que lo manejamos bastante bien. Solo queremos a alguien con quien podamos hablar una vez a la semana, una vez cada dos semanas, para hablar sobre la estrategia y revisar las métricas. ¿Serías ese chico? Realmente no lo había pensado, pero sí, me encanta trabajar con la gente y hablar sobre los desafíos. Ha sido muy divertido. La otra cosa en la que estoy trabajando será, oh Dios, con suerte un tipo de proyectos para fines de 2019 o principios de 2020 en los que todavía estoy construyendo la estructura. Pero hasta ahora ha sido divertido este tipo de programa de acelerador de correo electrónico que va a ser, será una oportunidad para mí de trabajar con marcas en el transcurso de unos tres meses y poner algunas de las estrategias de las que estamos hablando. en juego en términos de participación y monetización, crecimiento y una oportunidad para que la gente trabaje conmigo en una especie de lotes en los que habrá grupos de un par de tipos diferentes de marcas similares, todas trabajando hacia un tipo común de misión pero con tipos individuales de desafíos y tratando de descubrir cómo podemos reunir grupos de personas para abordar muchas cosas diferentes a la vez.

[00: 52: 07.600] - Dan
Estoy muy emocionado por eso. Aún no está cerca de estar listo, pero debería estarlo para fines de 2019 y las personas que se suscribieron a Not a Newsletter para la sesión informativa recibirán una notificación cuando esa cosa esté lista. Estoy emocionado por eso, será divertido.

[00: 52: 26.350] - Jason
Eso es genial. Bueno, gracias Dan por acompañarnos. Entonces, antes de irnos, ¿dónde pueden encontrarte las personas en línea?

[00: 52: 33.040] - Dan
Entonces, si realmente quieres encontrarme, quiero decir que ciertamente podrías seguirme en Twitter, pero tuiteo una vez cada siete semanas. Sí, pero en su mayor parte, la forma en que puede encontrarme es NotaNewsletter.com o InboxCollective.com. Oh, y Jason, te diré una cosa que mencionaste a Stry.us al principio. La lección que aprendí de Stry.us fue, y me preguntaste por qué no lanzas ningún sitio web donde la gente pueda pronunciar y deletrear el nombre de inmediato. Cuando apareció Inbox Collective, pensé en muchos nombres realmente malos, como cosas realmente inteligentes, errores ortográficos extraños en la bandeja de entrada de palabras que tenían letras diferentes. Y luego, en algún momento fui, esto es una tontería. La gente debería poder escribir en un navegador de inmediato sin decirlo. Así que sí, así es como terminas con algo como Inbox Collective, pero puedes encontrarme en InboxCollective.com y NotaNewsletter.com. Manténgase en contacto y, con suerte, esos recursos serán útiles para muchas personas.

[00: 53: 33.220] - Jason
Impresionante. Gracias Dan, te lo agradezco mucho. Fue una gran conversación y no estoy en el mundo de las noticias, como si obviamente consumiera muchos de esos boletines, por lo que siempre es bueno obtener información privilegiada de alguien que ha estado en esa industria durante tanto tiempo y que nos brinda información los consejos y trucos. Así que te lo agradezco.

[00: 53: 50.500] - Dan
Increíble. Gracias por invitarme.

[00: 53: 52.090] - Jason
Gracias.