Cómo este fundador construyó un negocio de 7 cifras mientras mantenía un trabajo de tiempo completo

Felix: ¿Cuáles son algunos ejemplos de áreas de productos que han fallado en el pasado?

Roc: Hablaré de un par de productos diferentes. Lancé una compañía de suplementos en el pasado y se basó puramente en la idea de que otras personas quieren este producto. Era un suplemento para la ansiedad y lo había hecho con un compañero. Me trajo la idea y con el tiempo la moldeamos. Uno de los problemas fue la saturación del mercado y la eficacia del suplemento. Es subjetivo la mayor parte del tiempo con los suplementos, especialmente si se trata de algo basado en el rendimiento. Con el tiempo, pude darme cuenta de que "este producto no está diseñado para, uno, el consumible, o dos, dejándolo subjetivamente". Si te pones nuestras rodilleras hoy y empiezas a hacer ejercicio con ellas, sentirás la diferencia inmediatamente. Lo mismo con el apoyo que te da un cinturón.

Trato de no hacer productos que tengan resultados subjetivos, porque es fácil respaldar un producto del que puedes decir: "Esto va a funcionar. Ha funcionado para 1,000 personas antes que tú y funcionará para 1,000 personas después de ti". No diría su error, pero aprendiendo lecciones por las que he pasado.

El otro es el lanzamiento de productos. He hecho esto un montón de veces, parece que no puedo aprender la lección. Debe lanzar productos que tengan los márgenes correctos y comprender los márgenes para que pueda escalar un negocio a partir de ellos. Una cosa es vender un producto y crear una venta, y otra cosa es poder darse cuenta de que debe tener un margen del 40 % para poder reasignar el capital a más inventario, porque su demanda de inventario aumentará si comienza a obtener tracción, y ser capaz de construir un negocio a partir de eso. Diría que esos dos fueron algunos de mis mayores errores que tengo que recordarme constantemente cuando avanzamos en el desarrollo de nuevos productos y nuevas ideas.

Sobre la fijación de precios para la rentabilidad

Felix: ¿Cuál es su análisis de costo/beneficio cuando se trata de determinar el margen al desarrollar un nuevo producto?

Roc: Funcionaría en la mayoría de las marcas, pero lo que trato de buscar es un margen del 40 % después del costo del producto y los gastos de venta. Esto no tiene en cuenta la inversión publicitaria ni los gastos generales, pero si pudiera tener un margen del 40 %, estaría feliz.

"La mayoría de las veces, las personas no entienden sus márgenes, por lo que se convierten en emprendedores independientes. No tienen lo suficiente para salir del negocio, trabajan en el negocio en lugar de trabajar en él".

Digamos, en lugar de hacer un producto por $ 8 y venderlo por 20, no tengo el margen allí para incurrir en gastos de venta que escalarían porque la ganancia de $ 12 que obtengo será absorbida por los anuncios de Facebook. casi inmediatamente. Es muy raro que obtenga CPA tan bajos. Si tuviera un producto de $ 50 que hice por $ 7, si me cuesta $ 25 adquirir un cliente, tengo un margen no solo para asignar más inventario, sino también para poder escalar mis operaciones comerciales. Muchas veces las personas no entienden sus márgenes, por lo que se convierten en emprendedores independientes. No tienen suficiente para salir del negocio, trabajan en el negocio en lugar de en él y no entienden sus márgenes. No es que tengas que ser enorme, solo tienes que estar consistentemente alineado con los números correctos. Algunos productos serán jonrones y otros pueden ser fiascos, pero los jonrones se venden consistentemente por los fiascos.

Por ejemplo, es posible que tenga un producto Hero que venda 10 000 unidades al mes, pero luego llevaré un producto auxiliar que tiene menos margen pero que se compran juntos de manera consistente como un paquete. Esas son cosas que se factorizan juntas. Comprender los números es esencial para salir del negocio y trabajar en él.

Felix: ¿Cuál es su metodología para determinar el punto de precio correcto para lanzar un producto?

Roc: Una buena calculadora para eso es si lo multiplicas por cinco. Ese es un estándar bastante bueno, y esto se aplica ya sea que esté vendiendo en su sitio web o en Amazon. El comercio minorista puede ser un poco diferente. No vendemos demasiado al por menor, sino 5X. Si estoy haciendo un producto por 10 dólares, quiero venderlo por 50. Eso es solo matemáticas al dorso de la mano.

Preguntaste cómo suscribo un producto. Es similar a cómo suscribe un activo, como un activo inmobiliario. Tomas tu MSRP, digamos que son 50 dólares, y digamos que tienes tus tarifas incluidas. Eso podría ser si estás usando un PL de tres, si tienes gastos de venta, todos incurren en gastos de venta a través de Shopify o donde sea. Luego tiene en cuenta el costo de su producto. Después de ese punto, trato de estar casi siempre alrededor del 40%. Si tiene menos de 30, probablemente pasaré al siguiente producto. No quiero decir que sea un producto muerto, pero si estoy escalando un negocio, necesito tener productos con buenos márgenes al principio porque así es como voy a seguir escalando el negocio. Tal vez cuando estemos a escala, digamos que tenemos decenas de miles de sesgos, puedo volver a esos productos porque tengo la participación de mercado y la marca establecida para que esos productos de menor margen se muevan más.

En general, trato de apuntar a un margen de alrededor del 40 %, y lo deduzco del MSRP, los gastos de venta y el costo del producto.

Felix: Iniciaste el negocio con $5,000 para invertir. ¿Cuáles fueron las áreas más valiosas a las que asignó esos fondos?

Roc: Definitivamente. Para prologar esto, trabajé. Yo tenía un trabajo de tiempo completo. No quiero que suene como si tuviera 5000 y eso es todo lo que necesitaba. Estaba trabajando en bodybuilding.com, ganando 14 dólares la hora como máximo, y vivía con mi padre en un remolque. Mi papá perdió todo en la recesión. Me tomó seis meses ahorrar $5,000. Esos 5000 se invirtieron en mi primer pedido de rodilleras. Pero todo el tiempo, tuve un trabajo de tiempo completo para cubrir mis gastos de manutención. Me mudé poco después o durante ese proceso de esa orden.

"Éramos una empresa multimillonaria antes de dejar mi trabajo, y es porque la dirigía de manera muy eficiente, había sistematizado mucho".

Para cubrir mi alquiler, el pago de mi automóvil, la factura de mi teléfono celular, estuve trabajando a tiempo completo hasta hace dos años y medio. Éramos una empresa multimillonaria antes de dejar mi trabajo, y es porque la dirigía de manera muy eficiente, había sistematizado mucho. Lo que me permitió hacer fue seguir reinvirtiendo todo el capital dentro del negocio. Esos $ 5,000, cuando hice ese pedido, pude obtener como 500 o 1,000 hojas de rodilla. Entregué ese producto y tomé todo ese capital, cualquier ganancia que obtuve, lo usé para continuar haciendo pedidos cada vez más grandes, y luego pasé al siguiente producto.

No quería quedarme atrapado solo en las rodilleras. Luego hicimos coderas y cinturones de levantamiento, y creció horizontalmente. Ese proceso tomó cuatro años antes de dejar mi trabajo. Llegó al punto en que estábamos ganando ingresos brutos, cada dos semanas, lo que ganaba en mi trabajo anualmente, y dije: "Está bien, he construido suficiente foso. Mi negocio puede pagarme, puede reinvierte en sí mismo a una tasa conocida, y puede sostener todos sus gastos existentes". Esas son las tres cosas que su empresa debe poder hacer antes de que pueda dejar su trabajo. Eso solo le da tranquilidad y le permite seguir reinvirtiendo. Una vez que está en esa escala, tiene sus sistemas y procesos inactivos y conoce sus números, por lo que no hay conjeturas. No es que tenga que esperar que tenga ventas.

Sin embargo, es significativamente más trabajo. Me levantaba a las 7:00 am, trabajaba de 8:00 a 5:00 y iba al gimnasio de 6:00 a 7:30, 8:00. Obtuve mi título durante este tiempo, así que si tuviera escuela nocturna, haría eso y luego trabajaría en Gymreapers de 8:00 a 1:00. Hice eso delirantemente durante tres años y medio, cuatro años, pero eso fue lo que se necesitó para llegar a esta escala. No quiero que suene como si acabara de empezar con cinco de los grandes. Creo que puedes empezar con 5000 y deberías poner ese dinero en el inventario, porque si no lo tienes, no lo puedes vender.

Construyendo un negocio a prueba de recesión

Félix: ¿Qué fue lo que te empujó al límite y te animó a entrar con todo en el negocio?

Roc: Creo que son múltiples factores. Uno, ver a mi padre perderlo todo a causa de la recesión: tenía un flujo de ingresos. Cuando usted está en el mercado inmobiliario de la madera en 2008, esa es la industria equivocada para estar. Ver que eso suceda le da un nivel de comprensión de que los buenos mercados no siempre duran. Nunca se sabe lo que está a la vuelta de la esquina, solo los paranoicos sobreviven es un famoso dicho comercial, y eso suena en mi cabeza todo el tiempo. Conocí a un mentor poco después de dejar BB.com. Dejé BB.com y él me inculcó que necesitas tener esos tres factores en tu negocio. Debe ser reacio al riesgo pero también agresivo con el crecimiento, y debe comprender sus números.

"Debe ser reacio al riesgo pero también agresivo con el crecimiento, y debe comprender sus números".

Había construido un enorme imperio de autoalmacenamiento, su nombre es AJ Osborne. Hoy son probablemente cientos y cientos de millones de autoalmacenamiento. Trabajaría con él y me había mostrado las finanzas detrás de los negocios. Estuve con esos tipos durante tres años. Ahí es donde trabajé a tiempo completo mientras construía Gymreapers. Estar cerca de esos muchachos me hizo comprender el nivel de perspicacia comercial que necesita para poder sostener y construir un negocio que resista las recesiones, los malos tiempos, que vimos al comienzo de COVID, y esos factores que podrían protegerlo.

También tengo intereses en bienes raíces, así que he estado invirtiendo en la compra de bienes raíces, comenzando con la piratería de casas en un dúplex y haciéndolo repetidamente a lo largo de los años. También necesitaba la financiación bancaria, que es realmente difícil de conseguir cuando eres un empresario autofinanciado y solo obtienes ingresos de tu negocio. Tener un trabajo que muestra un W2 constantemente hizo que fuera mucho más fácil entrar a un banco y obtener préstamos bancarios, y pude construir una cartera de bienes raíces mientras trabajaba allí. También me permitió poner en marcha una línea de crédito comercial. Realmente no utilizamos una línea de crédito, hemos crecido sin crédito, pero fue algo que me inculcaron. Es como, "Oye, necesitas tener eso alineado porque cuando lo necesitas, nunca lo puedes obtener, y cuando no lo necesitas, siempre está disponible". Establecer esas relaciones y tener aversión al riesgo y pensar en lo que está a la vuelta de la esquina es lo que te mantiene vivo y capaz de crecer.

Félix: ¿Puede dar más detalles sobre las medidas a prueba de recesión que incorporó al negocio? ¿Tuvieron un impacto significativo cuando llegó el covid?

Roc: Esto es muy común cuando empiezas a ver un poco de éxito. Digamos que estás ganando $100,000 al mes en ingresos. Si es nuevo en esto y nunca ha ganado esa cantidad de dinero antes, y son ingresos brutos, obviamente tiene los gastos de su negocio, el pensamiento inicial son los sueños de Lambo. Vamos a comprar un auto nuevo, vamos a gastar, gastar, gastar. Lo que me inculcaron fue que necesitas crear y cosechar activos. Los pasivos son algo que ni siquiera deberías mirar. Si quiere comprar un buen auto, cómprelo en efectivo, pero cuando tenga suficiente efectivo para comprar un buen auto como ese, probablemente simplemente lo invertirá porque comprende el poder de un dólar.

Sé el costo de un dólar gastado fuera de mi negocio versus dentro de él, por lo que nunca compraría un Lamborghini. Si tiene esos hábitos, cuando gana 30.000 dólares al mes en ingresos, 100.000 dólares al mes o dos millones al mes en ingresos, aumenta en proporción y, por lo tanto, su negocio se beneficia proporcionalmente. Esa fue una de las cosas más importantes, porque sería muy fácil comprar un Rolex en el momento en que ve el éxito, pero ese Rolex es su próximo PO, es su próximo producto, es su próximo empleado.

Lo siguiente es volver a invertir en la marca y sus sistemas. La mayoría de las empresas tienen problemas para escalar porque nunca desarrollaron sistemas de gestión de inventario ni contrataron a las personas adecuadas para gestionar su inventario. En las marcas que se basan en CPG donde hay inventario adentro, inventario afuera, se trata de invertir en el sistema correcto, que, hoy en día, usamos BrightPro, y lo han hecho extremadamente bien para ayudarnos a escalar. No es un sistema barato, necesita gente para operar y está constantemente entrando y saliendo. Invertir en ese tipo de sistemas nos ha permitido escalar y resistir, de modo que cuando tratamos de pronosticar o ver lo que sucede, no hay que hacer conjeturas. A veces es fácil colocar una orden de compra basándose en una conjetura, pero no se da cuenta del costo de su capital absorbido por el inventario en lugar de asignarlo a otra parte del negocio que sería mejor.

Fundamentalmente, invertir en sus sistemas de gestión de inventario y comprender sus números es fundamental para el éxito. De lo contrario, tendrá dificultades para escalar. Cuando comencé, realmente no me importaban los números porque no son la parte emocionante, no son las ventas. Cuanto más se dé cuenta de cuánto importa el margen bruto, cuáles son sus gastos operativos, cuál debería ser su ingreso neto, mejor. Si tiene un ingreso neto alto, debería volver a invertir en su negocio, probablemente quiera estar alrededor del 15 al 20%, no del 30%.

Estos números le están hablando a usted, pero si no sabe cómo leerlos, realmente no sabrá esas cosas para poder escalar, para estar a prueba de recesión. Si tiene gastos operativos elevados y se está pagando demasiado a sí mismo y está pagando demasiado en impuestos, no para meterse demasiado en la maleza, pero podría estar contratando a más personas, reduciendo su deducción de QBI, porque no es sobre lo que haces, se trata de lo que guardas. Al contratar a más personas, su deducción de QBI se reduciría y obtendría ese beneficio.

Hay pequeños factores de los que simplemente no te das cuenta hasta que estás en ello, y si no estás prestando atención, es la muerte por 1000 cortes, y esas cosas se impulsan muy rápido en los malos tiempos. Se podía ver eso al comienzo de COVID. El gobierno hizo un buen trabajo de estímulo y un trabajo decente para mantener a todos en movimiento, pero nunca se sabe lo que está a la vuelta de la esquina.

Por qué debe comprender sus datos pequeños para lograr ganancias a gran escala

Félix: Mencionaste que los números no eran el área principal de enfoque al principio, pero a medida que escalabas, te diste cuenta de que era hora de redoblar la apuesta, lo que creo que es importante para las ventas en esos primeros días. ¿En qué momento decidiste que era hora de empezar a centrarte en los números?

Roc: Totalmente. Parte de esto no es que no me diera cuenta de la importancia de los números, pero es increíble conseguir tu primera venta. Recuerdo obtener la primera venta y decir: "Oh, Dios mío, esto va a funcionar". Hoy tenemos contabilidad interna, también tenemos contabilidad externa. Constantemente obtengo números de alimentación diarios, semanales y mensuales, estamos constantemente planificando con anticipación. Cuando comencé, tenía que ingresar a QuickBooks o Xero y hacer toda mi propia contabilidad, hacer toda mi propia contabilidad de inventario, colocar órdenes de compra y alinear mis gastos. Esa era la única cosa que quería postergar. Yo no quería hacer ese trabajo. Una de las primeras cosas que hice fue contratar una firma de contabilidad externa que lo hace específicamente para negocios de comercio electrónico. Les pagaba entre $300 y $800 al mes. Claro, eso parece mucho en ese momento, ¿verdad?

Esta es la razón por la que mantienes tu trabajo diario, para que puedas desembolsarlo, pero luego lo que están haciendo es que pueden hacer tus números por ti. Puede comenzar a ver dentro de su negocio y debería estar estudiando un estado de pérdidas y ganancias. Hay buenos videos en YouTube para aprender más sobre eso. Luego puede comenzar a mirar su negocio y decir: "Bueno, espera. Tengo 10 productos y solo dos de ellos están generando ingresos reales en ventas". Entonces eso podría llevarlo a eliminar otros productos que pensó que estaban funcionando bien. Puede hacer que vaya y cree nuevos productos que estén en línea con los que tienen éxito. Siempre que comprenda su negocio, puede comenzar a analizar deductivamente dónde los números impulsan sus próximas decisiones comerciales. Es mejor empezar cuando eres pequeño, porque no es tan complejo.

Si fuera y mirara los registros financieros públicos de cualquier empresa pública, uno, será demasiado aburrido, y dos, no podrá comprender realmente el movimiento de lo que está sucediendo. Si obtiene ingresos de $300,000 a $500,000 por año, puede ver a dónde va cada dólar en el negocio. Digamos que su ingreso neto es muy alto, por lo que con $ 500,000 en ingresos, está ganando $ 200-250,000. Si vas y contratas a un administrador de comercio electrónico o a alguien para que te ayude con las operaciones por 50 000 al año, tus ingresos netos no desaparecerán, ¿verdad? Pero ahora estás haciendo que alguien más se incorpore ocho horas al día o cualquier estructura de trabajo que quieras construir, o te pones en contacto con una agencia, pero estás recibiendo esa ayuda en tu negocio. Si sabe qué impulsa sus ingresos y sus ventas, ahí es donde dirigiría esa ayuda y así es como puede comenzar a escalar.

Comprender sus números desde el principio lo hace más fácil a medida que escala. Nos volvemos bastante granulares no solo con la previsión, sino también con la planificación fiscal, el desarrollo de nuevos productos, todos estos factores están jugando en las pérdidas y ganancias tanto hoy como dentro de un año, dentro de dos años y más allá. Las cosas pueden moverse muy rápido, pero podemos vivir el hoy pensando en el mañana y no es una cuestión de "Me pregunto si soy rentable o me pregunto cuándo podré pagarme a mí mismo". Estas cosas no deberían ser preguntas, deberían ser cosas que estás planeando.

Félix: ¿Hay ciertas preguntas que hace que desearía poder ver en un tablero que aún no ha capturado?

Roc: Una de las cosas que ha sido más difícil para nosotros, y recientemente trajimos una CPA interna y ella es increíble, pero una de las cosas con las que lucharía es el impacto de si mi nuevo producto va a funcionar o no. y cuál sería el costo de oportunidad de esos dólares en ese nuevo producto frente a otro producto. Todo es costo de oportunidad, y lo que está tratando de hacer es identificar el ROI más alto para que pueda seguir escalando su marca y ser competitivo.

Pronto tendremos 21 empleados aquí. A medida que escala, no solo aumenta el costo de oportunidad del producto, sino que también conozco mis gastos generales. Los beneficios que estamos ofreciendo, nuestros requisitos de espacio, todas estas cosas se tienen en cuenta, y nunca podría pronosticar eso. Nunca pude ver qué X cantidad de sesgos o X cantidad de ventas por día causaría nuestros gastos generales y hacia abajo. Hoy en día, hay márgenes de error, pero podemos ver con bastante precisión en qué nivel de crecimiento se necesitarán los requisitos. Podemos planificar con anticipación, planificar hacia atrás y hacer ajustes casi en tiempo real, y eso solo se hace a través de Excel y toneladas de hojas de cálculo de Excel. Eso ha sido lo más difícil de pronosticar. Obviamente, me encantaría poder medir el éxito de un producto antes de su lanzamiento, pero esas cosas se reducen a cómo se ve el mercado.

Felix: Mencionaste que cuando contratas necesitas enfocarte en un área objetivo, luego contratas específicamente para eso. ¿Cómo supiste que era hora de comenzar a expandir tu equipo?

Roc: Sucedió en un par de fases. Inicialmente, mientras estábamos escalando, trabajaba bastante con agencias. Así es como pude trabajar a tiempo completo. Acudí a una agencia de marketing digital y pude obtener los servicios por una tarifa plana mensual para hacer Google, Facebook y todo eso. Así es como realmente empezamos a escalar. Mi primera contratación interna fue cuando contraté a mi hermana. Ha estado conmigo desde el principio y me ayudó a empacar y a hacer fotografías. Hoy, ella es nuestra diseñadora principal. Le gustan tres trabajos, pero su rol es diseñadora principal y fotógrafa. Es una persona muy creativa y es de gran ayuda, pero mi primera contratación externa oficial que fue interna fue nuestra gerente de comercio electrónico, y creo que fue la decisión correcta.

La razón por la que fui allí es que tomé mi horario diario, escribí esto en un bloc de notas y pasé de las 8:00 a.m. a cualquier hora en que dejé de trabajar como las 6:00 p.m., 7:00 p.m. Hacía un seguimiento de lo que estaba haciendo cada hora, cada 30 minutos, y simplemente repasaba la lista. Gran parte de mi tiempo lo dediqué a enviar productos y comunicarme con los proveedores o lo dediqué a trabajar en nuestro sitio web e intentar poner en marcha el marketing por correo electrónico, tratar de hacer más cosas de SEO, aumentar nuestros listados, administrar ese proceso del sitio web. Cuando contraté a nuestro gerente de comercio electrónico, lo puse a cargo básicamente de Shopify, más Klaviyo, más cualquier medio propio, y fue difícil al principio. Era trabajo diario, tratar de implementar sistemas, implementar procedimientos, enseñarle, porque es un tema marginal con el que la mayoría de las personas realmente no pueden comenzar su carrera.

Con el tiempo, ha mejorado y mejorado. Ahora es una bestia, y tenemos estos sistemas que han evolucionado. El gerente de comercio electrónico me sacó del día a día de trabajar en el negocio como el tipo que lo hace y luego pude concentrarme en eso. Fue entonces cuando, "Ahora solucioné mi problema de ventas, ahora tengo que solucionar mi problema de inventario", y donde hablé sobre la gestión del inventario. El siguiente empleado fue un transportista, vino un tipo para ayudar con el almacén y luego nuestro gerente de operaciones.

Felix: Una vez que subiste a alguien, ¿cuánto tiempo pasó antes de que pudieras descargarlo por completo?

Roc: Su papel fue probablemente el más difícil. No entró en ninguna estructura. La empresa se dirigía en mi cabeza y no tenía SOP creados. El suyo fue el más difícil de enseñar. Realmente fue prueba y error, como saltar desde un acantilado y construir en tu camino hacia abajo. Lo puse a cargo de Shopify el primer día y le dije: "Juega", y luego cada iniciativa surgía como: "Está bien, oye, tenemos que..." Solo estoy tratando de pensar en una de los primeros Implementamos Sezzle, que es comprar ahora, pagar después, y esto es antes de que todos tengan comprar ahora, pagar después. Una de sus tareas sería, oye, verificarlos a todos, Klarna, Afterpay, todos ellos, e hizo llamadas con todos ellos.

Es exigente y me trae el resultado de lo que cree que sería mejor, me siento con él y tomamos una decisión, y luego podríamos tener un lanzamiento de producto. Está trabajando en listados. Es como una prueba de fuego. Si tiene preguntas, está sentado a mi lado. Tenemos un diseño de oficina abierta. No me gusta la segmentación en solo oficina por oficina. Me gusta que todo el mundo sea abierto, así que es como una comunicación constante, todo se mueve más rápido. No me gusta la burocracia de un diseño de oficina tradicional. Todo se mueve rápidamente y pudo hacer preguntas y aprendió solo con el tiempo, y no hubo capacitación formal.

Felix: ¿Cómo es su proceso de desarrollo de productos? ¿Cómo decides si seguir adelante o no con una idea de producto?

Roc: Nos fijamos en las necesidades de nuestro grupo demográfico objetivo. Son como dos negocios, ¿verdad? Tenemos nuestro equipo y luego tenemos nuestra ropa. Para el equipo, veremos levantamiento de pesas, levantamiento de pesas, levantamiento olímpico, culturismo, CrossFit, entrenamiento de hombres fuertes y entusiastas normales del ejercicio físico. En cuanto a la ropa, veremos la de hombre, la de mujer y las tendencias. Cada segmento tiene sus propias necesidades de productos. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.