Liderando en tiempos de incertidumbre y crisis

Como líder, nuestro primer instinto cuando un empleado tiene dificultades o cuando el camino a seguir parece poco claro es tratar de resolver el problema ofreciendo consejos extraídos de nuestra experiencia. Pero en el caso de verdadera incertidumbre y crisis, como la actual pandemia de COVID-19, nuestra experiencia a menudo se queda corta. En estos momentos, tenemos que recurrir a un conjunto diferente de herramientas, algunas que siempre hemos tenido, pero que quizás no sabíamos que estaban en nuestro poder. Otras las hemos tenido que desarrollar sobre la marcha, mientras guiábamos a quienes nos buscaban en busca de respuestas.

Respuestas que no tenemos.

Pensando en mi carrera como líder sénior en el campo de recursos humanos, ciertamente ha habido momentos de gran desafío. Algunos días, me sentía sobre mis esquís como todos nosotros en el liderazgo lo hacemos en algún momento u otro. A veces, la situación en sí no tenía precedentes o tuvo un gran costo. Por ejemplo: tomar decisiones para reducir drásticamente los beneficios de los que dependían las personas durante la recesión de 2008 en un intento por salvar puestos de trabajo. O dejar que una sala llena de personas supiera que ya no tenían los trabajos que algunos de ellos habían estado realizando durante años porque la tecnología cambió la naturaleza de nuestra forma de trabajar.

Me gusta pensar que estas experiencias previas construyeron los patrones y la confianza que necesitaba para navegar rápidamente con mi equipo a través de la incertidumbre. Pero nada podría haberme preparado como director de personal, ni a ninguno de mis colegas en una posición de liderazgo, para el panorama cambiante provocado por una pandemia global. Como suele ser el caso en una situación sin precedentes, la información, a menudo confusa o contradictoria, le llega desde múltiples direcciones y, con ella, la presión de tomar decisiones importantes rápidamente.

En los primeros días de la crisis de COVID-19, Sprout, como todas las empresas, se enfrentó a preguntas sobre cómo proteger a nuestros empleados mientras aún estábamos en la oficina y cuándo pasar a trabajar de forma remota. ¿Estábamos actuando demasiado pronto? ¿No lo suficientemente rápido? ¿Qué pasos necesitábamos implementar para asegurarnos de que nuestros empleados estuvieran seguros y al mismo tiempo garantizar que nuestros clientes continuaran recibiendo el nivel de servicio que nos comprometemos a brindar?

Parece prematuro hablar de aprendizajes cuando todavía estamos buscando las respuestas correctas y aún estamos muy temprano para comprender lo que significa esta incertidumbre para nuestro mundo y nuestro futuro.

Sin embargo, hay algunas cosas que me han quedado muy claras en los últimos meses. Habrá desafíos en los que no podremos confiar en nuestras experiencias previas para informar cómo guiamos a nuestros equipos. Pero la incertidumbre de esta magnitud acelera el aprendizaje, la innovación y la perspectiva.

Al basarnos en estas tres cosas, hay herramientas que nosotros, como líderes, podemos poner en práctica como parte de cómo lideramos a través de la incertidumbre en el futuro. Algunos nuevos y otros esperando a ser utilizados.

Abraza el poder del reencuadre

En tres cortos días, Sprout pasó de limitar las reuniones en la oficina a restringir los viajes de trabajo no esenciales y cerrar todas nuestras oficinas temporalmente. Describir COVID-19 como un entorno VUCA es quedarse corto, eso es seguro.

El concepto de VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) como una forma de describir una situación cargada o que cambia rápidamente se remonta a fines de la década de 1980, cuando fue popularizado por el US Army War College para describir un mundo posterior a la Guerra Fría. . Desde entonces, se ha utilizado como una herramienta de liderazgo y estrategia para ayudar a las empresas a navegar situaciones volátiles, a menudo incontrolables.

Es fácil ver cómo se aplican esos conceptos en un momento de gran incertidumbre. Pero una herramienta aún más poderosa proviene de Bill George, miembro sénior de la Escuela de Negocios de Harvard y ex presidente y director ejecutivo de Medtronic, quien reformuló el concepto en VUCA 2.0: visión, comprensión, valor y adaptabilidad. Las mismas cuatro letras pero con una forma completamente diferente de enmarcar la situación que proporciona herramientas reales sobre cómo llevar adelante a nuestros equipos.

El propio vicepresidente sénior de Ventas Globales de Sprout, Ryan Barretto, aprovechó el poder de VUCA 2.0 en su primera llamada de Zoom con nuestra organización de Ventas y Éxito después de la transición a trabajar desde casa. Ryan se basó en su propia experiencia de gestión durante recesiones anteriores y destacó las organizaciones que surgieron en una posición más sólida en función de las acciones que tomaron en un momento de crisis. Retó a su equipo a pensar en el futuro dentro de seis meses e identificar lo que desearían haber hecho durante este tiempo y luego, con el hashtag #NoRegrets, hacer realmente esas cosas.

La implementación de VUCA 2.0 no significa que esté descartando la dura verdad de la situación, sino que está brindando una nueva perspectiva para evaluar las circunstancias actuales. Ryan hizo exactamente eso cuando reconoció abiertamente la dificultad que se avecinaba para los miembros de nuestro equipo y nuestros clientes, y centró a su equipo en aprovechar sus poderes colectivos en torno a la determinación, la urgencia y la empatía.

Tómese el tiempo para priorizar despiadadamente

La palabra triage, que se usa a menudo en un contexto médico, proviene de la palabra francesa trier, que se traduce como "clasificar, separar, seleccionar". En tiempos de incertidumbre, los líderes deben evaluar rápidamente sus prioridades para identificar lo que es crítico ahora y perfeccionar esos objetivos para brindar claridad a sus equipos. Aquí es donde los valores de una organización, generalmente forjados en un momento mucho más tranquilo, se convierten en herramientas esenciales de clasificación.

En Sprout, uno de nuestros valores centrales es cuidar profundamente. Hay cuatro grupos en el centro de este valor: nuestros clientes, nuestra gente, nuestras comunidades y nuestras familias. A lo largo de esta crisis, nuestra toma de decisiones se ha centrado en esos cuatro grupos. Dentro de nuestro alcance de productos, nuestra principal prioridad ha sido crear herramientas y soluciones funcionales que nuestros clientes necesitan para conectarse con sus partes interesadas. En el frente de contacto con el cliente, hemos dado prioridad al envío de comunicaciones oportunas y al suministro a los clientes de la asistencia que necesitan.

Para nuestros equipos y nuestras familias, nuestra prioridad es ayudar a todos a mantenerse conectados y sentirse apoyados. Para hacer eso, hemos priorizado la salud mental y el bienestar de nuestro equipo, y hemos triplicado las comunicaciones y los rituales clave de Sprout para mantener a nuestro equipo comprometido. Y finalmente, no podemos olvidarnos de nuestra comunidad. Ya sea a través de donaciones corporativas o actos continuos de servicios a través de nuestros esfuerzos voluntarios de Sprout Serves, siempre estamos buscando formas de retribuir.

no lo hagas solo

En su libro Rising Strong, Brene Brown escribe: “No tenemos que hacerlo todo solos. Nunca estuvimos destinados a hacerlo”. Esto es cierto siempre, pero más aún cuando nos encontramos en situaciones que realmente no tienen precedentes. Puede ser tentador en un momento de crisis mantener nuestras cartas apretadas, agacharnos e intentar emerger con un plan. Esa es una posición increíblemente solitaria para un líder y una que casi nunca produce la mejor respuesta.

Una de las primeras cosas que hicimos en Sprout fue armar un equipo de respuesta a crisis compuesto por personas que representan nuestras diferentes ubicaciones de oficina, operaciones de oficina, TI, operaciones de personas, comunicaciones y equipos legales, lo que resultó en perspectivas muy diferentes. Cuando mire hacia atrás en este momento de liderar nuestra organización a través de incógnitas tan increíbles, siempre estaré agradecido por este grupo. Cada miembro aportó un nivel de experiencia y una perspectiva única a la mesa que contribuyó a nuestra decisión y estrategias.

También ayudaron a crear un lugar seguro para decir “esto es muy difícil y no sé qué hacer aquí”. Y que este equipo dijera, "tampoco nosotros, pero vamos a superarlo de todos modos, juntos", me dio la confianza y la seguridad que necesitaba para saber que estábamos tomando las decisiones correctas. Como líderes que lideran circunstancias increíbles, debemos recurrir, aprender y apoyarnos unos en otros.

Trazando un camino a seguir

La incertidumbre por definición da miedo. También proporciona algunas de las grandes lecciones de la vida y la oportunidad de formar nuevos patrones y prácticas que informarán cómo respondemos a las inevitables incertidumbres futuras que enfrentaremos como líderes. Resiste la tentación de ver solo el miedo de la situación y trata de volver a enfocarte en la oportunidad. No dude en identificar lo que más le importa a su organización. Cuando abordamos la incertidumbre con agilidad y nos abrimos a las conexiones con otros líderes, el camino a seguir se vuelve claro.