A medida que el contenido capturado por los teléfonos inteligentes y GoPro se apoderó de Internet, Riley Stricklin notó cómo la mala iluminación realmente podía afectar la calidad de las fotos y los videos. Riley y el equipo fundador lanzaron Lume Cube para resolver el problema mediante la creación de accesorios de iluminación para cámaras y computadoras. En este episodio de Shopify Masters, conversamos con Riley sobre el lanzamiento en Kickstarter, la búsqueda de socios de fabricación y el aumento de los márgenes mediante la transición de mayorista a directo al consumidor.

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• Tienda: Lumecube
• Perfiles sociales: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendaciones: Klaviyo (aplicación Shopify), In Cart Upsell (aplicación Shopify)

Validación de una idea de producto antes del lanzamiento

Félix: Empezó este negocio para abordar un problema que vio en el mercado. ¿Cuál era el problema que estabas viendo?

Riley: El grupo fundador de la empresa comenzó en 2014, el concepto original se basaba en la creación de iluminación portátil, principalmente para usuarios de GoPro y iPhone. Vimos que esos dos dispositivos lideraban el mercado en términos de creación de contenido, con GoPro y todo el furor en ese entonces en torno a su oferta pública inicial, y el iPhone finalmente incorporando excelentes cámaras en sus dispositivos. Vimos un mercado de accesorios en torno a GoPro y iPhone en ese ámbito de la fotografía. Cosas como pequeños lentes con clip para tu iPhone. El grupo fundador tenía una historia en el espacio de la fotografía y el video y sabía lo importante que era la iluminación. También sabían que no había una oferta de iluminación para iPhone o GoPro en el mercado para capturar mejores imágenes. Ese fue el concepto original de Lume Cube, que cobró vida en Kickstarter.

Félix: Eras consciente de la importancia de la iluminación desde tu fondo. ¿Cómo validó el producto que estaba tratando de crear para llenar este vacío?

Riley: Ahí es realmente donde Kickstarter se convirtió en nuestra prueba de concepto. Sabíamos que en el mercado central de fotógrafos y videógrafos de alto nivel, la mayoría conocía el valor de la luz. Sin embargo, tradicionalmente, la iluminación era un artículo bastante caro. Irías a los B&H del mundo, los lugares de lujo, y gastarías cientos de dólares en iluminación. Lo llevarías en un estuche grande, tendrías cables largos, baterías grandes y no había una solución portátil como la nuestra. Esa fue la teoría en torno a ella internamente entre el grupo fundador. Kickstarter fue una gran plataforma para probar ese concepto, en lugar de ir con todo para recaudar capital.

"Kickstarter fue una gran plataforma para probar ese concepto, en lugar de ir con todo para recaudar capital".

Terminamos lanzándolo en Kickstarter con un par de prototipos, un video de marketing y una meta de $56,000. Treinta días después, recaudamos $229,000, con miles de pedidos prevendidos. Eso realmente nos demostró: "Guau, la gente entiende este valor y existe una demanda por un producto de esta naturaleza".

Felix: En el momento del lanzamiento de Kickstarter, ¿ya había desarrollado un prototipo funcional? ¿Dónde estabas como empresa cuando lanzaste?

Riley: Un prototipo funcional sería una forma muy generosa de decirlo. Teníamos unas seis unidades que en ese momento eran muy costosas de fabricar. El desafío con la iluminación en general es que genera mucho calor. Estos prototipos no durarían más de un par de minutos a la vez. Nos pusimos bastante creativos en el aspecto de marketing de las cosas en el video para mostrar una prueba de concepto. A escala, sabíamos que necesitábamos resolver muchos de esos problemas. Teníamos unos seis prototipos, los estábamos fabricando en Australia en ese momento, que es un lugar bastante caro para hacerlo. Ciertamente hubo muchos, muchos cambios entre el artículo que publicitamos en Kickstarter y el producto final que se entregó.

A través de esa experiencia de fabricación, encontramos muchos desafíos con nuestro diseño original y tuvimos que modificarlo varias veces para obtener un producto que realmente cumpliera con las especificaciones que habíamos prometido a nuestros clientes de Kickstarter.

Uso de la etapa de fabricación para optimizar su producto

Felix: Muchas empresas pueden usar las campañas de Kickstarter para informar el desarrollo de sus productos, la estrategia de marketing, etc. ¿Qué cambios notó e intentó implementar en el camino?

Riley: Sin duda, aprendimos mucho sobre las características que publicitábamos y que la base de clientes valoraba más. Sabíamos que cuando la gente estaba comprando en la campaña de Kickstarter, como muchos otros Kickstarter, no era necesariamente el producto exacto que ves, es más el concepto de decir: "Está bien, cualquiera que sea el aspecto del producto en el video de Kickstarter, ¿cuál es va a salir es una luz de foto y video de alta calidad que no solo es compatible con Bluetooth, sino que también es resistente al agua hasta treinta metros". Estás prometiendo esta lista de especificaciones.

Al igual que muchos emprendedores primerizos, no teníamos experiencia en la fabricación a escala, por lo que ese es uno de los mayores aprendizajes que surgieron a través de Kickstarter. Fue realmente el análisis de costos de la comprensión, "¿Cuánto costará esto por unidad a escala para lograr estas especificaciones?" Teníamos un par de prototipos que eran simples, pero para dar algo de escala, estábamos subestimando los costos de aproximadamente el 80 % de la unidad de producción final real, en comparación con donde estábamos al principio de Kickstarter.

"Al igual que muchos emprendedores primerizos, no teníamos experiencia en la fabricación a escala, por lo que ese es uno de los mayores aprendizajes que se obtuvieron a través de Kickstarter".

Félix: ¿Cuáles fueron los siguientes pasos para convertir este producto en realidad?

Riley: Prometimos un cronograma de entrega de tres meses. Ejecutamos Kickstarter entre noviembre y diciembre, en ese período de vacaciones, y prometimos entregar en marzo. Terminó tomándonos 12 meses para entregar. A medida que avanzamos en la producción en masa, el desafío terminó siendo particularmente en esa primera unidad, fue principalmente la luz de la aplicación GoPro. Entonces, sabíamos que necesitábamos igualar las especificaciones de GoPro, que era: "Oye, permite que nuestros clientes naveguen con esto, practiquen buceo y esnórquel con esto". Tenía que ser impermeable.

Ahora, ¿la diferencia entre una GoPro y una luz? GoPro como cámara, puedes ponerlo en el estuche impermeable GoPro, que en ese entonces, el GoPro Hero 4 era así. Luz, que era el concepto original en torno a lo que haríamos, ¿no? Queríamos tener esta luz y tener un pequeño estuche GoPro, pero a través de las pruebas, nos dimos cuenta de que la luz emite una cantidad tan alta de calor que cuando la pones en un ambiente hermético que es tan pequeño como ese, termina quemándose inmediatamente. De hecho, quemaría muchos de los componentes internos y se derretiría debido a la falta de flujo de aire allí. Ese gran desafío tomó meses para resolverlo. ¿Cómo podemos impermeabilizar esta cosa de arriba a abajo?

Terminamos trabajando con un fabricante de relojes que fabricaba relojes a prueba de agua, para ayudar a sellarlos y básicamente construir la unidad real de aluminio, que actuó como su disipación de calor. Muchas de esas pequeñas cosas que surgieron no se esperaban en Kickstarter. Era más un concepto de marketing, pero luego, cuando llegamos a las especificaciones de fabricación, eso fue lo que comenzó a aumentar el costo en términos de: "Está bien, tenemos que cumplir con estas especificaciones, no podemos defraudar al cliente aquí". pero si va a llevar el costo de $14 por unidad a $22 por unidad, que así sea". Eso fue algo con lo que tuvimos desafíos en el camino.

No solo problemas de fabricación, sino que en ese momento estábamos trabajando en un garaje. Tuvimos los ingresos de Kickstarter que sin duda estaban financiando el proyecto, pero terminamos teniendo que salir y recaudar un poco de capital semilla también durante ese tiempo para asegurarnos de que pudiéramos financiar esa primera ejecución porque se incurrió en muchos costos. averiguar cómo finalizar el producto.

¿La clave para mantener contentos a sus clientes? Comunicación

Felix: Mencionaste que tomó 12 meses entregar el producto final, pero prometiste una espera de tres meses. ¿Cómo se lo tomaron tus clientes?

Riley: Nos vimos obligados a ser muy proactivos. Lo que aprendimos es que, como en cualquier proyecto, si las cosas no van a coincidir con el cronograma prometido, la comunicación excesiva y proactiva es lo único que puede ayudar. Esa fue probablemente la parte más dolorosa de ese proceso. Kickstarter, en ese momento, era una especie de plataforma anterior. Era bastante grande, pero es una multitud muy abierta. Adoptan temprano, por lo que estamos agradecidos. Pero desafortunadamente, a través de esa línea de tiempo, por mucho que tratamos de compartir la información, ciertamente hay personas que asumen que acaba de embolsarse $ 230,000, y cada uno compró un Porsche, y andan por San Diego surfeando todos los días.

Tienes que luchar contra eso, y eso es duro para el corazón, sabiendo cuánto estás poniendo: semanas de 90 horas, noches largas. Estábamos muy orgullosos de que para la Navidad del año siguiente, 2015, pudiéramos entregar en su totalidad y entregar un producto de mucha, mucha mayor calidad de lo que compraron originalmente. Estábamos emocionados por eso.

Felix: Mencionaste tener que recaudar algo de capital semilla. Después de haber visto tanto éxito con Kickstarter, ¿qué tan fácil fue hacerlo?

Riley: Hizo toda la diferencia. De ninguna manera fue fácil reunir capital, especialmente en la etapa inicial, pero si no hubiéramos tenido la prueba de concepto que mostró esencialmente un cuarto de millón de dólares en un mes, que se proyectó en una tasa de ejecución de 12 meses, mostró , "Oye, aquí tenemos un negocio de dos millones y medio a $3 millones al año". Acabamos de demostrar que podemos hacer un cuarto de millón de dólares en 30 días. Eso permitió mucha prueba de concepto y validación de la idea para que la gente invirtiera. Obtuvimos una ronda inicial de unas nueve personas que ingresaron, y eso fue lo que realmente nos permitió llevar el producto al mercado, y luego no solo cumplir con Kickstarter, sino también realizar esos pedidos adicionales en China, que tiene un mínimo bastante grande. pedir cantidades y luego convertir eso en un negocio de ingresos recurrentes.

Felix: Una vez que te diste cuenta de que el costo de fabricación iba a ser mayor de lo que esperabas, ¿se te ocurrió alguna forma de compensar eso? ¿O fue simplemente un ajuste a la fijación del punto de precio?

Riley: Originalmente esperábamos alcanzar la marca de $50 o $60, terminamos llegando a la venta minorista en la marca de $79. Tuvimos que incorporar eso. Fue lo correcto. El producto era tan avanzado con respecto a lo que habíamos vendido previamente en Kickstarter que hizo dos cosas realmente geniales. Las personas que lo compraron en Kickstarter por el precio de $ 35 lo vieron como, "Guau, realmente obtuve una gran oferta en esto". El producto terminó siendo mucho mejor. Cuando salimos al mercado, hubo muchos socios minoristas y proveedores que dijeron: "Debería salir a $ 99.99. Este es un producto de $ 99 con el valor que ha incluido". Encontramos ese término medio en el punto de precio de $ 79, que creíamos que permitía una barrera de entrada más baja y una oportunidad de mercado más masiva para permitir que entrara un grupo más grande de personas. Desde el principio vimos un éxito bastante salvaje. en esos primeros 12 meses.

Los pros y los contras de distribuir al por mayor a los grandes minoristas

Felix: Mencionaste que habías comenzado como mayorista distribuyendo a Best Buy, Apple, etc. ¿Cómo fue eso posible como un nuevo negocio? ¿Fue fácil entrar en esos minoristas?

Riley: Yo no diría fácil. Teníamos un historial de relaciones en esta categoría. Tuvimos relaciones con algunos de estos minoristas anteriormente en otros productos, debido a las relaciones construidas anteriormente en las carreras. Poder presentarse en su puerta no solo con un producto de calidad, sino también con esta campaña de Kickstarter, y el éxito y las relaciones públicas que mostraron: "Oye, este es un mercado en crecimiento, este es un producto que se necesita. Es diferente de cualquier otra cosa por ahí". Nos permitió ganar algo de tracción temprana y éxito temprano. En retrospectiva, más del 70 % de nuestros ingresos en el primer año provino del canal mayorista.

"Cuanto más grande sea el socio minorista que obtenga, más largos serán los términos de pago, menor será el margen. Sin duda, es un comercio dado allí".

En ese momento, estábamos en Magento 1.0, teníamos un sitio web muy básico, ganamos tal vez un par de cientos de dólares por día como máximo. La mayor parte de la atención se centró en entrar en el canal minorista y causar sensación. GoPro fue la comidilla de la ciudad, IPO, 25-30 millones de cámaras vendidas cada año. Al ser un accesorio de GoPro, estábamos modelando gran parte de nuestra dirección a partir del camino que estaban tomando. La mayor parte de su negocio desde el principio también se dirigía a ese canal minorista. Sus asociaciones minoristas estratégicas en exhibidores minoristas, pagando a esos minoristas como Best Buy para construir exhibidores. Así que esa fue la parte inicial de nuestro negocio, que aunque tuvo mucha tracción y ganó algo de validación para nosotros, también causó muchos problemas. Cuanto más grande sea el socio minorista que obtenga, más largos serán los plazos de pago, menor será el margen. Ciertamente es un oficio dado allí.

Félix: ¿Cómo llegaste a algunas de estas relaciones? ¿Hiciste lo correcto para los minoristas más grandes o empezaste poco a poco?

Riley: 2016 fue nuestro primer año en el negocio. Muchos de esos ingresos provinieron de la apertura con algunos minoristas en línea estratégicos en ese momento y de tener pequeñas ubicaciones en la tienda. Nos enfocamos mucho en construir el lado internacional del negocio. Entonces, en 2016, pasé unos 200 días, más o menos, viajando. Ya sea yendo a ferias comerciales, yendo internacionalmente, estableciendo distribución, de ahí provienen muchos de esos ingresos. Eso y abrir pedidos desde nuestro canal de distribución, que es un margen muy, muy bajo. Estableciendo Alemania, Australia, Sudáfrica, Inglaterra, Japón y teniendo grandes pedidos de distribución para representantes allí, tratando de construir una marca global y tener ubicaciones en los estantes minoristas allí.

"Ese fue gran parte del plan del primer año: construir un par de asociaciones minoristas estratégicas en los EE. UU., construir el negocio global".

Esos socios nuestros, las personas que distribuían los drones DJI, las GoPro, las cámaras Sony, tenían relaciones con muchos minoristas. Aprovecharíamos eso, nos alinearíamos con ese distribuidor o firmaríamos un contrato, y luego nos ayudarían a llevarnos a ese territorio. Ese fue gran parte del plan del primer año: construir un par de asociaciones minoristas estratégicas en los EE. UU., construir el negocio global. En 2017 fue cuando nos acercamos más a los grandes minoristas y firmamos tanto con las tiendas Apple como con Best Buy.

Tomando el camino menos transitado: una start-up en el escenario internacional

Félix: Al comenzar con internacional, casi trabajó al revés de la ruta tradicional que tomaría una empresa. ¿Por qué adoptar este enfoque?

Riley: Si estuviera mirando hacia atrás, lo habría hecho al revés. Hicimos lo contrario, como mencionaste. La mayoría de las empresas construyen un negocio en línea y luego se basan lentamente en algunos minoristas y luego escalan internacionalmente. En ese momento, esto era todo lo que sabíamos. Shopify estaba lejos de nuestra visión en ese momento, no era lo que era hoy con seguridad. Para nosotros, como personas que veníamos de esa industria y teníamos muchas conexiones con ella, sabíamos cómo jugar el juego minorista. Fue la forma más rápida para nosotros de hacer correr la voz. En esos primeros 12 meses, créalo o no, gastamos $0 en cualquier publicidad de medios pagados. Sin búsqueda en Google, sin publicidad en Facebook.

No venimos de un espacio de comercio electrónico ni sabemos mucho sobre eso, venimos del comercio minorista y mayorista. Una vez que tuvimos en nuestras manos cuál era nuestro propio producto, lo llevamos a la fruta madura, a nosotros. Obtenga estos pedidos de $ 10,000, $ 20,000, $ 50,000 de minoristas o distribuidores, e impulse el negocio a través de esos canales. Mirando hacia atrás ahora, hay productos que se ajustan a ese modelo y hay productos que se ajustan al modelo directo al consumidor.

Habríamos adoptado un enfoque diferente en ese entonces porque nos llevó a algunas situaciones de flujo de caja realmente limitadas. Cuando estás escalando tan rápido y tienes que adelantar el efectivo para construir todo el producto, pero luego tienes que esperar 30, 60, 90 días para que te paguen una vez que lo vendes a un minorista, te ponen en una posición de flujo de efectivo muy ajustada, en comparación con lo que a la mayoría de la gente le encanta de Shopify, que son los depósitos diarios para el flujo de efectivo del negocio.

"Cuando estás escalando tan rápido y tienes que adelantar el efectivo para construir todo el producto, pero luego tienes que esperar 30, 60, 90 días para recibir el pago una vez que lo vendes a un minorista, obtienes poner en una posición de flujo de caja muy estrecha".

Félix: ¿Qué cree que es lo que más les importa a los minoristas cuando se trata de adquirir un nuevo producto electrónico en sus tiendas?

Riley: Lo primero, por supuesto, es el margen. Un minorista tiene costos muy altos. Tienen que mantener las luces encendidas, tienen que pagar a los empleados. Cualquier cosa que esté por debajo de su margen requerido, ni siquiera te hablarán. Eso fue algo que aprendimos temprano cuando elegimos ese precio de $ 79 en lugar de $ 99. Cuando comienza a ingresar al comercio minorista, debe dar el 50% de su margen a un minorista o distribuidor. El 50 % de 80 es diferente del 50 % de 100. Nos hubiera encantado tener ese efectivo adicional cuando pasas al lado minorista. Construir ese margen es lo principal porque incluso si tiene el mejor producto siguiente del mundo, si no puede cumplir con sus requisitos de margen, no pueden trabajar con solo un par de dólares por unidad, o un par de puntos porcentuales por unidad.

La segunda cosa fue que están siguiendo la tendencia. En ese momento, todos los minoristas estaban ansiosos por tener en sus manos una pantalla GoPro para poder atraer personas a su tienda. La gente quería comprar GoPro, y ahora los minoristas tenían un accesorio que podían vender a todos esos usuarios de GoPro, una historia diferente que contar. Básicamente nos montamos en la cola de la ola GoPro ese primer año.

"Los requisitos de margen y luego seguir las tendencias serán un enfoque realmente principal para el éxito en el comercio minorista".

Desde una perspectiva de ingeniería inversa, descubrimos que la mayor parte de nuestra distribución se realizaba en el sitio web de GoPro, buscando a todos sus distribuidores internacionales, obteniendo información de contacto y llamándolos. Decíamos: "Tenemos un producto que combina muy bien con lo que ahora es su producto estrella, esta GoPro, y vamos a contar una historia, combinémoslos y llevémoslos a los estantes minoristas". Obtuvo mucho interés porque estábamos siguiendo la tendencia. Avance rápido unos 18 meses cuando GoPro era más un peso de liderazgo en muchos de estos estantes minoristas, tuvimos que dejar incluso de usar ese término, acercándonos al comercio minorista, porque todo lo relacionado con GoPro era negativo. Los requisitos de margen y luego seguir las tendencias serán un enfoque realmente principal para el éxito en el comercio minorista.

Sigue las tendencias y gira cuando sea necesario

Felix: Cuando se estaba cerrando la ventana de GoPro, ¿cuánto tiempo de espera tenía para cambiar el negocio a otras líneas de productos e iniciativas de marketing?

Riley: Era una estrategia en constante cambio. Siempre estábamos observando el mercado y realmente teníamos que mantener nuestro pulso sobre lo que estaba sucediendo. Afortunadamente, teníamos un producto muy pequeño cuya capacidad de montaje era una rosca de trípode de un cuarto de 20. Entonces, lo mismo que encuentras en el extremo de los palos selfie o cualquier trípode. Nos estábamos posicionando como la navaja suiza de la luz. La luz en sí era muy aplicable a muchos escenarios diferentes, lo que cambió fue la opción de montaje. Eso realmente fue lo que abrió gran parte de nuestro negocio, tomarlo y buscar otras vías. Principalmente, las luces se colocarían en un soporte con una GoPro y se usarían para filmar. También teníamos un soporte para cámara, de modo que la misma luz GoPro se podía montar encima de una cámara.

"Siempre estábamos observando el mercado y realmente teníamos que mantener nuestro pulso sobre lo que estaba sucediendo".

Encontramos mucho éxito en ese ámbito de la fotografía y la videografía. Luego, hacia fines de 2016, la ola principal que llegó fueron los drones. Fue entonces cuando DJI lanzó su Phantom 4, que arrasó en el mercado, ahora puedes obtener excelentes fotografías aéreas. Entonces creamos una línea de barras de montaje para el dron. Ahora puede tomar la misma luz GoPro original, colocar algún tipo de soporte de pata en el dron Phantom 4, encender las luces y he aquí. Tenemos una nueva línea de productos que llamaríamos iluminación de drones.

La luz era la misma, eso fue lo que nos permitió ser muy ágiles, donde, mirando, “oye, queremos vender, o queremos comprar y fabricar 50,000 luces este año”, porque era toda la misma luz. . Luego simplemente moveríamos los volúmenes de las monturas de un aspecto al otro. Nos permitió mantenernos bastante ágiles.

Félix: ¿Alguna vez ha habido apuestas que no resultaron, en las que pensaste que algo explotaría y no fue así?

Riley: Absolutamente, absolutamente. Dimos algunas vueltas por más del mercado al aire libre. Acampar, obviamente, solo el hecho de que el sol se pone todos los días y estás en la oscuridad. Pensamos que podría haber una gran opción para abordar realmente la nueva generación de faros. No funcionó en absoluto en términos del éxito que esperábamos encontrar. Había algunas limitaciones en torno al producto, y ese mercado en particular, aunque hicimos una línea de accesorios para él. Nuestro tiempo de ejecución fue mucho más corto que el promedio de su linterna frontal. Aprendimos en ese mercado que el brillo era mucho menos valorado que la duración real del tiempo de ejecución. Desea que su luz sea durante toda la noche en lugar de muy brillante durante aproximadamente una hora o dos.

Una situación similar en el mercado de las luces de buceo. Sabemos que hay muchos buzos por ahí, son muy ricos, gastan mucho dinero en equipo. Tratamos de hacer un gran sello en el mercado de las luces de buceo. Aunque tuvimos algunos éxitos menores, aprendimos que todo el negocio del buceo en realidad funciona a través de canales minoristas. Esos canales minoristas en el mercado de buceo requerían un margen de alrededor del 60%, que simplemente no podíamos pagar. Desde un punto de vista puramente marginal, tuvimos que recortar toda la línea y volver a plegarla. Había un par de ellos por ahí y realmente descubrimos que el creador de contenido/fotógrafo/camarógrafo en ese momento era el que más nos acogía. . Sabían el valor de la luz, por lo que nos mantuvimos en ese camino para lograr un éxito temprano.

¿Cortar sus pérdidas o seguir adelante? El dilema más difícil de los emprendedores

Felix: ¿Cómo determinas cuándo retirarte de una iniciativa que no está funcionando?

Riley: Fue un montón de intuición, "Pasemos unas semanas en la vieja escuela diciendo, marcando por dólares, llamando a los minoristas, llamando a estas personas y viendo cuál es su reacción. Estos superusuarios de luces de buceo que son en el mercado de buceo o en los mercados de campamentos al aire libre minoristas entusiastas, y realmente recibir sus comentarios". Valoramos mucho eso, y lo hicimos durante algunas semanas, realmente golpeándonos la cabeza contra la pared. Fue principalmente un control de tripa en ese entonces en 2016, 2017. Vaya, desearía que tuviéramos un tipo de negocio similar ahora.

"La belleza de Shopify es que lo hace mucho más fácil, podemos publicar un producto, ver las tasas de ejecución objetivo, las tasas de rebote de nuestra página PDP. Podemos ver cómo los clientes interactúan con él. Podemos ejecutar pruebas de muestra. "

Ahora, de principio a fin, gestionamos el 100 % de nuestro negocio a partir de datos e inmersiones profundas en paneles, métricas, éxito y finanzas. La belleza de Shopify es que lo hace mucho más fácil, podemos publicar un producto, mirar las tasas de ejecución objetivo, nuestras tasas de rebote de la página PDP. Podemos ver cómo los clientes interactúan con él. Podemos ejecutar pruebas de muestra. Para nosotros ahora en el mercado actual, se trata de ejecutar datos y mirar, aquí hay un producto que tiene éxito, aquí hay una tasa de conversión, aquí hay una tasa de rebote en una página, esto es lo que miramos.

Si presentamos un nuevo producto y vemos ese mismo tráfico web con una mayor tasa de rebote y una tasa de conversión mucho más baja, nos dice que no es atractivo para nuestro mercado o que tal vez no tenemos el tráfico adecuado allí. Podemos tomar decisiones mucho más rápidas con esos datos. Al principio fue una decisión visceral sobre "¿Qué pensamos? Y tal vez desconectemos y concentrémonos en dónde estamos viendo el éxito".

Felix: ¿Cómo haces esa llamada, ya sea "Sigamos con el producto, tratemos de encontrar un cliente para él" o decidiendo "¿Sabes qué? Esto no va a funcionar de todos modos"?

Riley: Sí. Esa es la pregunta más difícil que tienes cuando estás sentado en este asiento en el lado ejecutivo del propietario: ¿apuestas la casa? ¿Sigues empujando y golpeando las vallas y piensas que podrías conectar un jonrón? ¿O retrocedes y vas por el moño y dices: "Vamos a esperar a que aparezca el siguiente tipo", y en términos de un ejemplo de producto? La mejor analogía, por ejemplo, sería nuestra luz de videoconferencia. Lo lanzamos en CES en 2019. Fuimos los primeros en hacerlo, nos asociamos con Apple, y ese fue probablemente el fracaso más grande en la historia de la compañía. Invertimos mucho porque Apple creía en ello. El mercado a principios de 2019 no entendía el valor de la iluminación en las videoconferencias.

"Esa es la pregunta más difícil que tienes cuando estás sentado en este asiento en el lado ejecutivo del propietario: ¿apuestas la casa?".

Terminamos ese año vendiendo solo el 7% del inventario que habíamos comprado en un período de 12 meses. Avance rápido dentro de un año y medio, el mundo comprende las videoconferencias y la importancia de la iluminación, y el otro 93 % del inventario se vendió en cuatro semanas. Realmente se basa en el mercado cuando tomas esas decisiones de "¿Creemos que el mercado comenzará a entender esto? ¿O cuál es el punto de dolor?" Tienes que confiar en ti mismo. Si está haciendo todo lo correcto, está generando el tráfico correcto, está contando la historia correcta a través de un video, está mostrando el valor y el precio correcto del producto, y aún así no se está vendiendo, tiene para profundizar un poco más, ¿va a tener éxito?

Al final del día, el marketing entra en juego principalmente allí. Si tienes un gran producto, y cuando le muestras a alguien, obtienes su primera reacción inicial y es genial, entonces simplemente se vuelve, tal vez no estás recibiendo los ojos correctos, o no estás dirigiendo suficientes bolas de fuego hacia él. . Esa es su limitación, pero el producto sigue siendo un ganador.

Los beneficios de entrar en un mercado abarrotado

Félix: Parece que no estás empujando el producto a la audiencia, no estás tratando de convencer a la audiencia de que lo necesitan, estás evaluando si ya saben que lo necesitan.

Riley: En las primeras etapas, sí. Ese término, ¿fruta madura? Teníamos una línea sobre iluminación. Fotógrafos, camarógrafos, usuarios de cámaras de acción, estaban muy acostumbrados a comprar accesorios para esos dispositivos, ya sea un poste, una lente o una gran luz. Ellos entendieron: "Está bien, aquí hay un nuevo accesorio que podría comprar para mi dispositivo". Cuando llevamos este accesorio de iluminación al trabajador móvil o al grupo de negocios, quiero decir, no sé ustedes, pero en ese momento, nunca había comprado ningún accesorio para mi computadora portátil. Se lo compras a Apple, viene tal cual, y prácticamente hace el trabajo. A pesar del gran valor que proporcionó en las videollamadas, esa base de clientes no estaba acostumbrada a personalizar ese dispositivo.

Es por eso que pudimos ver tasas de retorno mucho, mucho más altas en el ámbito de la fotografía y el video, y tratamos de comprender realmente: "¿Cuál es el comportamiento del cliente de nuestro cliente objetivo? ¿Y lo entenderán?" Lo que siempre recordaba es que siempre escucharías esas historias de personas que realmente perdieron dinero con los primeros teléfonos celulares en los años 80 y 90. Los mercados simplemente no estaban preparados para ello, pero ahora todo el mundo tiene uno hoy. Es interesante. ¿Es el momento adecuado en ese mercado? ¿Ese cliente lo entiende? Lo más importante para nosotros o para cualquier startup, si va a asumir la carga de educar a todo un mercado sobre su solución, será un camino muy costoso. Cuesta mucho dinero educar a todo un mercado. Si puede ingresar a un mercado donde las personas ya están comprando una solución similar, y resulta que tiene una mejor, si puede estar frente a esos ojos, tendrá muchas más posibilidades de éxito.

"Cuesta mucho dinero educar a todo un mercado. Si puede ingresar a un mercado donde las personas ya están comprando una solución similar, y resulta que tiene una mejor, si puede ponerse frente a esos ojos, usted tendrá muchas más posibilidades de éxito".

Félix: Mencionaste anteriormente la complicada situación de quedarse sin flujo de caja. ¿Cómo manejaste esos tiempos?

Riley: Tiempos muy desafiantes. Puso mucha tensión en el negocio, en las líneas de fabricación, en la publicidad. No tienes el dinero para impulsar el marketing. Tuvimos que volver varias veces y recaudar capital adicional. Por mucho que una sola venta fue rentable cuando se desglosa el pago, tenemos $ 800,000 en inventario en China que se está construyendo, y tenemos medio millón de dólares que hemos enviado a nuestros clientes, y estamos aquí en la mitad. Hemos sacado el efectivo para el negocio, no hemos recibido el efectivo de las ventas, ahí es donde te pones muy, muy apretado. Por supuesto, para escalar un negocio, especialmente rápidamente, debe tener personas y debe pagar la nómina.

Puedo compartir numerosas historias sobre nosotros vendiendo activos para pagar la nómina durante esos tiempos. Vendimos un puesto de exhibición comercial que habíamos comprado por alrededor de $50,000, por $17,000 solo para pagar la nómina en una semana determinada, antes de que supiéramos que entraría parte de nuestro AR. Supuso una gran presión para el negocio y, a principios de 2018 nos llevó a atraer a un importante inversor y accionista y recapitalizar el negocio de arriba a abajo. Fue entonces cuando realmente dimos el turno de decir: "Para que este tipo de negocio crezca, necesitamos construirlo en un modelo más directo al consumidor, ese es un negocio mucho más amigable con el efectivo".

Transición de mayorista a directo al consumidor

Felix: Cuéntenos sobre la transición de mayorista a directo al consumidor. ¿Cómo se veía eso?

Riley: Un poco irregular. A partir de 2018, entre el 70 % y el 75 % de nuestro negocio se realizaba a través de canales mayoristas (Apples, Best Buys, distribución de minoristas en línea) y solo alrededor del 30 % era directo. Al final del año, en realidad lo habíamos balanceado alrededor de 50-50. Para dar una idea, ahora somos más del 90% directos y el 10% del negocio es minorista. Realmente hemos tenido éxito en esa transición. Pero en ese momento, veníamos de Magento. Creamos un sitio web completo de Shopify, que fue nuestra primera experiencia con Shopify, obviamente lo hizo mucho, mucho más fácil. That was what enabled us, the switch to Shopify really made it a more friendly transition to start introducing the paid media side of the fence, the Facebook advertising, Instagram advertising. Shopify had such a friendly ecosystem for that.

May 2018 is when we made the switch on the platform, and then June 2018 was when we really issued our first budgets toward, "Let's drive some traffic via some photo and video advertising on those platforms and start bringing in traffic directly, versus relying on Best Buy or Apple customers to see us on their shelves." It took a number of months, mainly because you have to lay out the investment for the website, and bill for the advertising. After about three or four months, we started seeing enough signs of success that we felt we were moving in the right direction, and decided to keep it.

Felix: Was it the driving of the traffic that really started that shift from wholesale to direct-to-consumer?

Riley: Correct. That was exactly it. Rather than going around building the brand, all of our efforts were focused on driving traffic to the website, and converting that traffic. High conversion metrics, really studying on making sure we would drive the right customer bases to the website, and not only the website but starting to really understand those paths and the funnels that the customers would go down and say, "Okay, is there a higher chance of conversion by dropping them on the homepage? Or let's drive traffic to the product page itself. Or maybe let's build a very specialty marketing page that has some really cool features and functionality and videos, and how is the traffic going to react when we go there?"

That was the beauty of Shopify. We could pair that with our Google Analytics and really start understanding not only how many people were coming, but what was the behavior of those people? And then really start to optimize everything we were doing from a content marketing perspective, to make sure that we put ourselves in the best position to convert an order.

Felix: Did you find that there were any direct-to-consumer benefits from having spent a couple of years in retail and still having a retail presence?

Riley: One of the best things is that we did have brand awareness. We weren't coming out of nowhere. We would have that traffic come to the website, we were also able to leverage some of those logos like, “as seen in Apple stores, Best Buy stores.” When that traffic comes to our website, rather than having uncertainty around, "Who is this company? I don't know much about them," immediately, you would drop those walls from the consumer perspective and build a rapport and a little bit of brand credibility. It would validate us. Right on the homepage, and on a lot of our email marketing and our advertising, we would leverage some of those retail logos. If Best Buy is carrying this product, and it's in Apple stores, everybody knows how picky Apple is about their partners, it must be legit.

"It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels."

That really allowed us to generate a lot of conversions. Looking back at it, that was probably the most valuable thing out of those two partnerships. It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels.

Felix: When it came to driving that traffic to the website, what did you find worked best in terms of marketing strategies on specific platforms?

Riley: We were fortunate that we were not selling basic commodities that are tough to advertise. Our product was geared towards people who are trying to create better content. We had hundreds of thousands of users out there who were creating content beyond our wildest dreams. We were leveraging a lot of that content and showcasing what was possible with this light. Sometimes it would be before and after type things, where catchy videos, anything in that five to 10-second video mark, and then a number of just really high-end creative imagery. At the time we were trying to attract photographers, videographers, and they respond well to high-end photography because that's what they do and that's what they enjoy.

We put some budget behind those with some strategic messaging around the benefit that we could provide them was what led to a lot of our early traffic–particularly at that point, because in 2018 we were going towards the content-creator crowd.

Creating bundles to double average order value

Felix: You mentioned one of the benefits of the transition with the website was being able to gather a lot of behavioral data from your customers. What did you learn from this data?

Riley: That was truly where we started to understand the business, what was succeeding, and what was not. So, we would offer free shipping. There's a major difference between a $60 order coming in and a $100 order. Both are going to ship for free, that shipping cost is fixed. Average order value was a major focus for us, and Shopify makes it so easy to understand that. What we started doing was watching which products were sold together. It might be this light with this mounting stand and this light accessory.

By understanding, "Wow, there's almost a two-to-one or a one-to-one ratio in a lot of these products, let's start building some soft bundles and start creating some higher average order value products. Maybe all those three products together add up to 130, and let's offer that at 119 and do a little incentive at this higher dollar value." Our average order value over the following months skyrocketed when we started to understand what was being bought together and delivering one-stop bundles to the customer. It got us from anywhere in that $70 mark, which really was $70 to $80, to an average order value of over $100, which opened up a lot of business because those particular accessories were where a lot of the higher profit margin was, so that would help us cover shipping costs and generate cash flow to then reinvest in the business and build more product.

Felix: These bundles, how are those advertised? How do you position them on your website alongside the one-off products?

Riley: We build specific collections. One of our easiest transitions that changed the game was we realized that our customers–and probably most customers–they really look to you as a brand for guidance. So, "Hey, I'm going to show up, I'm going to keep this website, what products are the best ones for me?" They're curious because they know a little bit about light, and so, what we did was create a couple of new collections, the highest of which was the “best-selling” collection. So, the best-selling products. That became the highest-trafficked collection. Everybody's curious about, "Okay, I'm at this new brand, what are the best selling products that give market validation where either the brand or every one of their customers is buying these ones? I guess that must be the one for me."

By creating both the best-selling collection and then putting some of those strategic bundles in that collection, we really built the path of trust for our customers to come to our website, visit the best sellers, then see not only where those bundles but also, we'd offered them at that slight bundle discount, "Save $10 by buying these two or three products together." It also became a deal and a benefit for the end customer. In building that path, we found a very successful strategy for the business.

Marketing experiments that drove a 3X increase in cart size

Felix: What other experiments have you run on the website that has led to greater conversions or time spent on-site?

Riley: A huge part of our paid media strategy ends up in the retargeting funnels. We use a platform called Klaviyo for our email marketing. We've done a few strategies around driving traffic to different parts of the website, product detail pages, home pages, but we actually started this past year with a line of products. As we got really into that video conference realm, the lighting for video conferences, and work from home customers, which obviously a major pain point for hundreds of millions of people, and we wanted to provide a really effective and affordable solution.

We built a line of products, not just one offering for that market. It was a couple of different offerings at different price points. A good, better, best model. So, although those products were in a collection, and you could shop each product individually, we built what internally we call marketing landing pages. A hidden page that you can't navigate from the site, that only advertising traffic would drive to. Through that page, we'd add photos, videos, and really tell the story of that line. All of the website and the collection was much cleaner with just the product shots. This marketing landing page had a lot of before and after shots and lifestyle photos and some embedded videos.

When sending traffic to a marketing landing page that had seven or eight different Add to Cart buttons, versus just the product detail page, although conversion rates at the end of the day were fairly equal, we found we had a 300% increase on the add to carts on the marketing landing pages, versus just the product detail pages. Although the conversion rate was similar, what that allowed us to do, was create a flow in our email marketing. The cart abandonment flow. Basically delivering those emails to people who put it in the cart and didn't check out.

We were able to put so many more people in that cart abandonment flow, and when that flow is one of the highest converting flows in our email marketing campaigns. Without that marketing landing page, one-to-one, we would have had thousands of people left out of that flow. It allowed us an opportunity to put them in there, and then continue to message them with some upsell offerings. That was a game-changer for us and is a core part of our strategy now.

Felix: Is there a reason why you would show different information on a marketing landing page versus a product page?

Riley: Usually on those marketing landing pages, we would actually show the entire series of products. Right in the first fold, you might see the $70 offering. As you scroll down, you see then the $100 offering, and then the $150 offerings. It's all on one page, versus more of the focused traffic going into the product detail page. Oddly, because the conversion rates were nearly identical, we definitely found that the traditional experience of somebody landing on a product detail page offering them a more traditional shopping experience, we believe that there's certainly a healthy volume of customers out there who are most comfortable shopping in that experience, versus landing on a page that is splashed with a lot of creative.

"We don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone."

In the market out there, there's certainly a place for both, because customers do behave differently. That's one of the things we want to do is, we don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone.

Felix: Klaviyo is the email marketing software that you use. Are there any other apps or tools that you recommend to run the website or at the business?

Riley: We have a pretty strong tech stack on the Shopify side. Obviously, we leverage review platforms very strongly. We feel that helps a lot in terms of brand credibility, along with PR, to make sure that they know this is a product that has four or 500 five star reviews on the website. For a customer willing to take a hundred dollars out of their hard-earned cash, it makes it a little bit easier and a little bit more comfortable. One of the things that may not be applicable to all brands, but works for us, is the actual upsell flow. Cart upsell in the last 18 months has been one of the most effective strategies for us.

We want somebody to come and buy that large bundle, but without question, the high majority of customers are coming and they're starting with that low barrier to entry. That one product that's your hero product, that they might look at it and say, "I'm not quite sure I need to go big on this one, let me start with just the $70 offering." Then when they put that in the cart, there's a couple of in-cart upsell apps that allow you to really map out what upsell accessory or product is going to be sold in that cart with that particular hero product. We saw six-figure changes in our ecommerce revenue in the first few months, just through those accessory upsells.

We started seeing anywhere between 23% and 35% conversions in the cart. That person had made a decision, "I'm only going to spend $70." But 30% of those people, as they were about to check out, would decide, "Ooh, you know what? I'll throw that $20 accessory or that $30 accessory." They're bringing that average order value to a hundred dollars. When we looked at that, it was a game-changer for us because it helped us cover shipping costs, add more revenue to the pocket, and then we were very strategic in which offerings would go with which products.

We thought, "If you're buying this product, the experience is going to be much better if one of these two or three accessories are bought along with it." It's a benefit to the end customer as well. What's nice in those is that, let's say on your product page that accessory might sell for $29.95, because it's in that in-cart upsell, you can customize that price point to only show a discount in the cart. As they're checking out, they say, "Hey, buy this little desktop light stand and you can get it for $10 off by adding it into your cart now," and sell it for $19. Big benefit to the customer, big benefit to the brand, because AOV is increasing, revenue's increasing, and it was just a win all around. That is something we have mapped out on nearly 100% of our products now, and continues to drive a lot of revenue for the business.

Leaning on first principles during the pandemic

Felix: What was the biggest lesson from the last few years that you're going to implement moving forward?

Riley: Esté abierto a pivotar y adaptarse al mercado. Hace un año, nuestro negocio se dirigía mayoritariamente a la multitud de creadores de contenido. Por supuesto, pasó el COVID, y llegó un nuevo problema al mundo. No teníamos una línea de productos importante ni expectativas de tener una línea de iluminación para videoconferencias, por lo que todo el negocio cambió. Vimos nuestro negocio de Best Buy, nuestro negocio de Apple caer por un precipicio, y sabíamos que teníamos que pivotar y no podíamos confiar en una sola línea de productos. Buscamos en el mercado: ¿dónde estaba el punto débil y dónde la luz, nuestro producto principal, podría ser una solución? Pensamos que las videoconferencias eran el lugar. En tres semanas, pisamos el acelerador con nuestro equipo creativo de contenido, creamos una gran cantidad de contenido para mostrar el valor de la iluminación de la videoconferencia, rediseñamos el sitio web y comenzamos a atraer una audiencia muy diferente al sitio web.

Se trata más de este cliente que trabaja desde casa que de nuestro principal cliente creativo. Eso permitió que el negocio no solo sobreviviera, sino que prosperara y creciera más del 400 % en los últimos 12 meses, al pivotar, y al comienzo del año, no teníamos planes para eso. Por la naturaleza del mercado, ver una oportunidad y ver una posibilidad de supervivencia, hacer ese cambio rápido es el mayor beneficio de ser una empresa nueva o pequeña. Puede pivotar muy rápidamente. Estar abiertos a eso es algo que aprendimos mucho este año, y realmente nos estamos abriendo a esos mercados masivos.

Si hubiéramos escrito una línea en la arena que dijera: "Solo queremos ser una empresa de accesorios GoPro o una empresa creadora de contenido", no sé dónde estaríamos hoy, pero estaría muy, muy por detrás de donde actualmente lo son. Teníamos que estar abiertos a la idea de cambiar la marca, restablecer y usar nuestro producto de nuevas formas, y eso nos permitió tener éxito. Mantenemos eso muy cerca de nuestro corazón este año mientras observamos lo que sucede en el mundo, lo que sucede en los diferentes mercados hacia los que nos estamos moviendo, como los juegos y la transmisión, y por supuesto, las videoconferencias y el contenido creativo y TikTok. ¿Qué son estas cosas nuevas que están pasando? ¿Podría esta marca y esta línea de productos tener un lugar en ese mercado? Y si es así, pivote rápidamente, pruébelo, pruébelo y luego tome sus decisiones.