Para un crecimiento sostenible, mire a los gerentes de su organización

En algún momento, cada negocio experimentará un crecimiento. Es el único curso de acción natural para cualquier organización que espera seguir siendo relevante y competitiva en el mercado actual.

Lograr y mantener una fase de alto crecimiento es otra cuestión. Algunas empresas pueden tener dificultades para escalar al ritmo que desean, y la desalineación entre el C-suite y los empleados de primera línea suele ser una fuente de fricción.

Para lograr un crecimiento rápido, todos, desde el asociado de nivel de entrada hasta la junta directiva, deben tener la misma visión. McKinsey descubrió recientemente que el 70 % de los programas de cambio complejos a gran escala nunca alcanzan sus objetivos finales, y dos de los principales desafíos se mencionan como el apoyo inadecuado de la gerencia y la falta de compromiso de los empleados.

Los C-suite pueden ser los que piden crecimiento, pero no serán los que realmente implementen y perfeccionen los pasos para escalar un negocio. A riesgo de ser una organización que ve fracasar sus iniciativas de expansión, los líderes empresariales deben aprovechar a los que están en primera línea (gerentes senior) para convertir sus objetivos de crecimiento sostenible en realidad.

La voz del pueblo

No es ningún secreto que los períodos de crecimiento son caóticos, desordenados e impredecibles. Los procesos están cambiando, nuevas personas se están uniendo al equipo y las funciones laborales actuales se están transformando.

En estos períodos, deje que el C-suite se concentre en objetivos estratégicos de alto nivel y apóyese en sus gerentes senior para mantener la estabilidad manteniendo a sus equipos enfocados en los objetivos correctos y filtrando el ruido innecesario.

El gerente senior es como el tejido conectivo entre los empleados de primera línea y el liderazgo. Ellos cierran la brecha entre la necesidad estratégica de cambio de la suite C y los pasos operativos que se requieren para escalar un negocio. Y con un dedo en el pulso de sus subordinados directos, pueden identificar de inmediato cuando el crecimiento encuentra resistencia o es aceptado por los empleados de primera línea. Al depender de los gerentes senior para asesorar a los empleados a través de los obstáculos que obstaculizan el progreso, las empresas pueden generar entusiasmo en todo el equipo para un crecimiento favorable y sostenible.

Los altos directivos no solo pueden asegurar una mayor aceptación y apoyo de los empleados, sino que también pueden sacar a la luz cualquier inquietud planteada por sus equipos al principio del proceso de expansión. Los altos directivos son muy conscientes de cómo se verán afectados los proyectos y los flujos de trabajo durante la expansión y brindan recomendaciones para evitar sorpresas, mitigar el desgaste y comunicarse de manera efectiva. También pueden filtrar los comentarios de los empleados hasta aquellos que toman decisiones estratégicas, brindando al C-suite una imagen completa de cómo se llevarán a cabo sus planes de crecimiento en la práctica. A través de la transparencia y la comunicación abierta, los altos directivos pueden apoyar mejor a sus empleados y al liderazgo de su empresa durante los tiempos de transición.

Llenar las brechas de talento y descubrir nuevas oportunidades

A medida que aumenta el número de empleados y evolucionan las operaciones, los roles y expectativas individuales inevitablemente cambiarán. En medio de toda la reorganización, los gerentes sénior pueden ayudar a los equipos de liderazgo a abordar cosas como llenar los puestos vacantes y asignar los recursos existentes de una manera más eficiente.

Los gerentes senior son los ojos y los oídos en el piso, capaces de pronosticar desafíos y determinar dónde se encuentran las fortalezas de su equipo. Con esta información, la alta dirección puede comprender mejor lo que funciona (y lo que no) y crear nuevas oportunidades para los empleados alineados con los objetivos de crecimiento de la empresa.

Considere lo que sucedió cuando una persona de alto rendimiento de mi propio equipo mencionó las limitaciones profesionales que sintió como madre durante un período de rápida expansión en Sprout Social. Las demandas de la gestión de personas no eran propicias para mantener el equilibrio en su vida personal y profesional, pero otras opciones de avance profesional no eran evidentes.

En lugar de limitarla a una función de gestión que no deseaba, o solo buscar otros movimientos laterales en el negocio, trabajamos juntos para delinear una nueva función de colaborador individual alineada con la estrategia empresarial en expansión de Sprout. Esta colaboración creó un nivel de soporte completamente diferente para la creciente lista de clientes que estábamos incorporando como parte de nuestros planes de expansión comercial. El resultado fue beneficioso para todos: mi subordinado directo sintió que tenía una clara oportunidad de crecer en su nuevo puesto, y Sprout pudo abordar de inmediato una necesidad comercial para brindar un mejor servicio a nuestros clientes.

De manera similar, escalar nuestro departamento de Éxito del Cliente solo fue posible porque los gerentes sénior identificaron a un líder que buscó constantemente formas de abordar los problemas de manera proactiva antes de que surgieran. Vimos la oportunidad de emular su flujo de trabajo y habilidades organizativas en todos los equipos de una manera que mejoraría las interacciones de los miembros del equipo con los clientes y reduciría el tiempo que dedicaban a buscar respuestas para resolver consultas. Este representante pasó a crear y escalar los esfuerzos de habilitación de éxito de Sprout para ayudarnos a empoderar rápidamente a los colaboradores nuevos y existentes mientras se reduce el tiempo dedicado a poner a los equipos al día.

El crecimiento es más que un juego de números

Los ingresos no son la única métrica que preocupa a las empresas durante una fase de alto crecimiento. Los miembros de la suite C también deben tener en cuenta cómo la incorporación de nuevas contrataciones mantendrá o dificultará los objetivos de crecimiento agresivos.

Durante los períodos de escalabilidad, es posible que una cultura estática no esté lista para admitir nuevos empleados que van desde padres con hijos hasta recién graduados universitarios. Como conductos para el equipo, los gerentes sénior están en sintonía con estos cambios culturales y pueden llamar la atención sobre problemas que no son evidentes para el C-suite. Lo que funcionó para 100 empleados podría no funcionar para 1000 empleados; De manera similar, las políticas que apoyaron una fuerza laboral más joven pueden no siempre resonar con una fuerza laboral que es más diversa en edad. Con los objetivos de la organización en general y los empleados de primera línea en mente, los gerentes pueden detectar áreas problemáticas en la cultura de una empresa antes de que los empleados decidan irse.

En Sprout, por ejemplo, anteriormente no contábamos con una estructura sólida para apoyar a los padres que regresaban de la licencia por paternidad más allá de "¡bienvenidos de nuevo!". Si no hubiera sido por la iniciativa de un empleado y su gerente, es posible que el C-suite no supiera sobre la necesidad de un Grupo de recursos comerciales para nuevos padres. Abordar estas brechas en tiempo real significaba que podíamos seguir haciendo crecer la empresa sin temor a perder personas de alto rendimiento en una cultura que no apoyaba su crecimiento personal.

El crecimiento sostenible comienza desde el medio

Cada empleado es una pieza esencial del rompecabezas en la búsqueda de crecimiento de una empresa. Pero a medida que las empresas de alto crecimiento se expanden a un ritmo cada vez más rápido, es muy fácil que la información y las ideas se pierdan en la confusión. Capacitar a los altos directivos para cerrar la brecha entre los contribuyentes individuales y el liderazgo es un primer paso necesario hacia el crecimiento generalizado del negocio. Si bien el C-suite puede ser el primero en defender la ampliación de un negocio, son los gerentes senior quienes están probando, refinando y manteniendo ese crecimiento a lo largo del tiempo.