Cómo escalar un negocio más allá de las ventas estancadas

Los autos fascinaron a Chris Carey , tanto que dejó su trabajo de tiempo completo para iniciar Modern Automotive Performance, un negocio enfocado en la fabricación y venta de productos de desempeño automotriz. Comenzando inicialmente con una ubicación física y de servicio, Modern Automotive Performance se expandió a la venta de productos en línea y creció hasta generar más de $27 millones en ingresos anuales.

En el episodio de hoy de Shopify Masters, Chris Carey comparte cómo superaron las ventas estancadas, qué recursos cambiaron su forma de pensar y por qué cerraron su negocio de servicios original para centrarse en el comercio electrónico.

Tener una persona con conocimientos que proporcione una experiencia excepcional al cliente y al otro lado de esa línea telefónica o al otro lado de ese correo electrónico es algo que simplemente no prevalecía en el mercado de repuestos automotrices en ese momento. Así que eso es realmente todo lo que hicimos.

Lecciones clave compartidas por Chris de Modern Automotive Performance:

• Establecer experiencia dará sus frutos a largo plazo. Chris se dedicó a encontrar las mejores piezas y productos para ayudar a que los autos funcionaran mejor y compartió consejos en los foros como pasatiempo. Sin querer, esto condujo a una base para su negocio y cuando comenzó a compartir sobre Modern Automotive Performance, los foros como una herramienta de conversión para las ventas.
• Está bien dejar de lado su modelo de negocio original. Modern Automotive Performance estuvo 8 años en su negocio y generó $ 10 millones en ventas, pero la mayor parte provenía de Internet. Su ubicación de servicio físico solo representaba menos del 10% de las ventas. Fue una decisión muy difícil para el equipo cerrar la ubicación física, pero era necesario para enfocarse y escalar su negocio.
• Los fundadores de otras industrias pueden arrojar luz sobre su nicho. Chris no hizo muchas redes durante sus primeros años porque pensó que los dueños de negocios en otras industrias podrían no tener consejos que ofrecer para sus productos de nicho. Después de que un artículo de noticias presentara a Chris junto con otros fundadores, los conoció y se dio cuenta de que hay mucho que aprender unos de otros intercambiando historias de guerra.
• Autores que inspiraron a Chris y cambiaron su forma de pensar: Stephen Covey y Gino Wickman

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• Tienda: Modern Automotive Performance
• Perfiles sociales: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendaciones: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Transcripción

Felix: Hoy nos acompaña Chris Carey de Modern Automotive Performance. Modern Automotive Performance fabrica y revende productos de rendimiento automotriz para vehículos modernos seleccionados y comenzó en 2006 y con sede en Cottage Grove, Minnesota, y recientemente alcanzó ingresos de $ 27 millones y medio y una tendencia a más de $ 33 millones para 2019. Bienvenido, Chris.

Chris: Gracias por recibirme.

Félix: Así que estabas harto del mundo corporativo, que creo que es una historia que resuena con muchos oyentes, y decidiste buscar algo nuevo, y lo nuevo que estás buscando formas de comenzar tu propio negocio. Así que antes que nada, cuéntanos dónde empezaste. ¿Qué estabas haciendo en el... ¿En qué trabajo estabas trabajando en ese momento?

Chris: El trabajo que tenía antes de comenzar esto fue en Verizon Wireless y antes de eso hice muchas cosas de electrónica de consumo, Circuit City, otros minoristas inalámbricos, y básicamente obtuve un conocimiento sobre cómo debería ser la experiencia del cliente. Y entonces realmente fue una tontería que fue la gota que colmó el vaso, supongo que con respecto a por qué decidí iniciar un negocio porque en realidad no conocía a otros dueños de negocios. No sé exactamente qué me motivó, pero fue esta reunión que tuvo mi gerencia en mi último trabajo a las 6:30 de la mañana, y fue aproximadamente media hora en automóvil para mí, y no soy una persona madrugadora. . Así que eso fue lo último que dije, esto es todo. Ya no quiero trabajar para “el hombre”, por así decirlo, y comencé a buscar diferentes oportunidades que podría tomar en el mundo empresarial.

Félix: Está bien. Así que entremos en tus zapatos. Y estabas conduciendo a esta reunión malhumorado, eres como esto apesta, no quiero hacer esto más. Y empezaste a mirar alrededor. ¿Qué estabas haciendo ese día o el día siguiente? ¿Cuánto tiempo pasó antes de que comenzaras a perseguir esto y lo hicieras en serio?

Chris: Así que hubo un par de instancias de esa reunión, y fue de naturaleza disciplinaria. Si tuviéramos una buena semana, no tendríamos la reunión. Si tuviéramos una mala semana, tendríamos la reunión, y simplemente... es por eso que iría a las seis y media para esta reunión, conduciría de regreso a casa, dormiría por un par de horas más y luego volvería como turno de 12:00 a 20:00 hrs. Y fue muy agotador para mí en eso. Era viernes, así que esos viernes no eran agradables. Y sí, en ese momento, iba a la Universidad de Minnesota en un curso general de negocios. Y tal vez eso también influyó en eso. Pero sí, básicamente decidí que ya no quería trabajar para el hombre, y comencé a ver qué opciones podría tener para comenzar mi propio negocio.

Chris: Y nuevamente, no sé exactamente por qué ese fue el curso de acción que elegí tomar, en lugar de buscar quizás otro trabajo dentro del mundo corporativo. Pero comencé a ver qué oportunidades había y realmente vi dos; uno de los cuales sería iniciar mi propio minorista inalámbrico de terceros que eso es lo que sabía en ese momento. Y eso resultó ser, hubo algunas barreras de entrada bastante difíciles con respecto a que necesitaría tener un espacio comercial y arrendar, y tendría que tener un acuerdo con ciertos proveedores de servicios inalámbricos. Eso parece bastante difícil y requiere mucho capital. La otra alternativa era mi hobby y mi pasión en ese momento, que eran los autos y el desempeño automotriz. Tuve un Mitsubishi Eclipse de 1995 y fue más o menos cuando salió la película The Fast and the Furious.

Chris: De hecho, un buen amigo mío tenía un Ford Mustang de 1995 con el motor V8 de 5.0 litros. Y siempre estábamos compitiendo de un lado a otro, quién es el auto más rápido. Así que yo era un consumidor en esta industria y me estaba dando cuenta de que había algunas oportunidades con respecto a la experiencia del cliente, que era bastante pobre en ese momento. Pedidos pendientes persistentes, productos que no se envían, no se envía información de seguimiento, no se pudo contactar a nadie. Y sentí que si podía tomar lo que había aprendido en el mundo de la electrónica de consumo y aplicarlo al mercado de repuestos automotrices, podría ser una empresa exitosa.

Chris: Y el otro componente de esa opción era la barrera de entrada más baja. De hecho, comencé esto fuera de mi casa. Tenía un conocido en ese momento que me construyó un sitio web realmente básico, ni siquiera sé en qué plataforma ahora porque esto fue hace más de 13 años. Y compré un inventario con una tarjeta de crédito que tenía y en realidad lo tenía en mi armario en mi dormitorio principal en una casa adosada en la que vivía en ese momento. Por lo tanto, no tenía que preocuparse por los bienes raíces, la ubicación minorista, solo las barreras de entrada muy bajas para iniciar un negocio en el mercado de repuestos automotrices. Y ese era mi hobby y mi pasión en ese momento. Y aquí estamos hoy.

Félix: Sí. Así que estaba buscando oportunidades que estaban allí, y sonaba como si tuviera una lista, tal vez no escrita, pero en su cabeza de criterios de lo que sería un negocio ideal para usted. Y mencionó que la primera opción de tener un negocio minorista independiente requería mucho capital, era complicado. ¿Tuviste algún tipo de... ¿Qué otras cosas estarías mirando ahora mirando hacia atrás y filtrando tus ideas?

Chris: Creo que esos son realmente los únicos dos, ya sea el minorista inalámbrico de terceros. Porque nuevamente, eso era lo que estaba haciendo y lo que sabía y luego mi pasatiempo y mi pasión, que eran los vehículos o el desempeño automotriz. Y eso sería obviamente una empresa de comercio electrónico, algo que podría hacer en mi casa, algo que podría hacer manteniendo mi trabajo actual porque no podía simplemente dejarlo todo y comenzar esta nueva empresa sin saber que iba a tener éxito. Así que continué trabajando a tiempo completo mientras comenzaba este sitio web y comenzaba a participar en la comunidad y buscar dónde podría encontrar a mis primeros clientes. Así que esto fue algo, supongo que sería hace 13 años, no sé si la gente hablaba de algo de lo que hablaban, pero así fue realmente como comenzó.

Chris: Y luego, una vez que obtuve tracción... Así que en realidad abrimos las puertas en julio de 2006. Y supongo que esto contradice un poco lo que dije antes. De hecho, alquilamos un espacio en un parque industrial. Quizás retroceda un poco. Quiero hablar de que hay un cofundador mío que comenzó el negocio conmigo y su nombre es Kyle. Y cuando comencé, se me ocurrió esta idea de iniciar un sitio web de comercio electrónico, comencé el sitio web. Tenía algo de inventario en el armario de mi casa y comencé a buscar dónde conseguiría mis primeros clientes. Y eso fue muy lento. No tuve mucha tracción al principio.

Chris: Tuve que... Supongo que el enfoque que tomamos fue un poco diferente. Estaba trabajando en autos fuera de su garaje en ese momento. Así que estoy aquí con un sitio web de comercio electrónico tratando de vender piezas a personas mientras él trabaja en vehículos fuera de su garaje. Y estos son en realidad nuestro mercado objetivo o mi mercado objetivo en términos de quién compraría piezas para sus vehículos. Así que simplemente bromeamos, "Oye, ¿qué tal si abrimos una tienda de rendimiento, venderé piezas, trabajarás en autos y veremos cómo va?". Y supongo que a partir de ahí decidimos que era algo que al menos valía la pena investigar.

Chris: Empezamos a buscar espacios comerciales en el área de la ciudad gemela aquí. Y finalmente encontramos uno que nos permitiría tener elevadores de automóviles y algo llamado dinamómetro para medir esencialmente la potencia y el par de un vehículo. Estaban de acuerdo con el ruido que haría la máquina y algunos otros factores. Y lo siguiente que hice fue firmar un contrato de arrendamiento de cinco años en este parque industrial y abrir las puertas y eso fue en julio de 2006.

Félix: Entiendo. Así que querías... Quiero dar un paso atrás, entonces querías que el negocio que elegiste fuera manejable con tu trabajo diario. Mencionaste un ajetreo secundario o algo que puedes manejar de este lado. Cuando empezaste a rodar, hubo tareas o actividades que luego comenzaron a aparecer que te hicieron darte cuenta de que, wow, no necesariamente puedo hacer esto solo siempre, tendría que dedicarme a esto a tiempo completo. ¿Qué empezó a surgir que te hizo darte cuenta de que tenías que dar un salto en algún momento?

Chris: Sí, abrimos las puertas en julio de 2006, comenzamos a trabajar en vehículos para el mercado local, que era una porción muy pequeña de lo que finalmente sería nuestro negocio y comenzamos a ver cómo podríamos comenzar a comercializar para vender productos a personas a través de la plataforma de comercio electrónico. A medida que eso comenzó a ganar terreno, seguí trabajando a tiempo completo en mi trabajo y me encontré respondiendo correos electrónicos, incluso recibiendo llamadas telefónicas de clientes durante el día mientras estaba en mi trabajo. Y para darles crédito, mis gerentes en mi trabajo de tiempo completo en ese momento me aceptaron y me permitieron hacer esto.

Chris: Así que esa flexibilidad fue asombrosa. Pero en un momento, que en realidad fue febrero de 2007, el volumen se volvió demasiado grande. Y en ese momento, sentí al menos un cierto grado de confianza de que podría cubrir mis propios gastos personales, etcétera, a través de esta nueva entidad comercial. Así que di el salto en febrero de 2007 y vine a tiempo completo y ahí fue cuando las cosas empezaron a mejorar, y realmente comenzamos a ver mucho interés en lo que estábamos haciendo.

Félix: ¿Así que ni siquiera estabas escondiendo el hecho de que, de tu empleador, estabas tratando de iniciar tu negocio de forma paralela?

Chris: Correcto. Sí, eran conscientes de ello. Y cuando finalmente di el salto, creo que estaban, bueno, tristes de verme partir, estaban felices de que funcionó para mí. Y así fue realmente... Sentí mucho apoyo de ese grupo de personas. Así que fue realmente una experiencia agradable.

Félix: Bien, entonces mencionaste que tenías un garaje que era parte del negocio. ¿Cuál fue el beneficio de tener ambas cosas combinadas? ¿Tanto el garaje como el negocio de comercio electrónico?

Chris: Sí, esa también es una historia interesante. Para dar un salto significativamente más adelante, creo que fue alrededor de ocho años después de haber estado en el negocio, en realidad... Decidimos dejar de trabajar en los vehículos. Y esa fue probablemente una de las decisiones más importantes que tuvimos que tomar en el curso de nuestro negocio aquí porque fue sobre lo que se inició todo el negocio.

Chris: Desde julio de 2006 hasta febrero de 2007, cuando llegué a tiempo completo, se generan muy pocos ingresos del componente de comercio electrónico del negocio. Casi todos los ingresos se generan a partir de la mano de obra de reparación o la mano de obra de instalación que hacíamos en los vehículos localmente. Y luego algunas partes que estábamos vendiendo a esos clientes para los que estábamos haciendo el trabajo. No fue sino hasta principios de 2007 cuando realmente comenzamos a tener tracción fuera del mercado local y dentro de la comunidad en general.

Felix: Correcto, casi todos los ingresos provienen de la ubicación física y de un brazo de servicio del negocio. ¿Encontró que, si tuviera que volver atrás, encontraría que era un paso importante en el viaje hacia el crecimiento del negocio que tiene hoy?

Chris: Creo que fue un paso importante. Nos permitió probar el mercado. Pudimos generar algunos ingresos para poder hacer inversiones con respecto a refinar el sitio web y comenzar a participar en la comunidad y solicitar clientes y hacer algo de marketing, etcétera. Así que creo que lo fue, y realmente me dio tiempo, para probar el concepto de que esto iba a tener éxito y había... Mitigamos el riesgo lo suficiente hasta el punto en que me sentí cómodo tomando la decisión de dejar mi seguridad. trabajo de tiempo completo y venga a tiempo completo en esta nueva empresa.

Chris: Así que creo que fue importante. ¿Podría haberlo hecho sin ese componente? Eso es interesante, el hecho de que trabajáramos en vehículos, y estuviéramos instalando y usando algunas de las partes que estábamos tratando de vender a través del comercio electrónico o esos foros automotrices en línea, ciertamente ayudó en lo que respecta a nuestra percepción de experiencia y a establecer una relación dentro esa comunidad El hecho de que estábamos usando estos artículos nosotros mismos.

Chris: También teníamos un vehículo personal con el que arrasaríamos. Y así, algunos de los logros que pudimos lograr con ese vehículo en particular fueron cosas que compartimos con la comunidad. Creo que eso lo llevó incluso un paso más allá, en términos de establecer una relación y como una percepción de experiencia,

Félix: Correcto. Entonces, la credibilidad adicional con su mercado, creo que es a lo que se refiere, fue realmente importante para establecerse como una marca en la que las personas pueden confiar y ayudó cuando hizo la transición solo al comercio electrónico. Y creo que, a menos que haya entendido mal, usted dijo que hizo la transición al comercio electrónico solo después de ocho años en el negocio.

Chris: Correcto, sí.

Félix: ¿Cómo fue esa transición?

Chris: Fue muy difícil. Entonces sí, esto es algo que probablemente podría haber ocurrido años antes. Entonces, llevamos ocho años en el negocio, todavía estamos trabajando en vehículos y, en ese momento, estamos muy frustrados por varias razones. Habíamos alcanzado aproximadamente $10 millones en ventas, lo que resultó ser una especie de techo para nosotros o un punto de inflexión, y no pudimos superarlo. Así que creo que durante tres años consecutivos básicamente estuvimos estancados en aproximadamente $10 millones en ingresos.

Félix: ¿Y estos $ 10 millones, fueron predominantemente del lado del comercio electrónico o del lado laboral?

Chris: Predominantemente del comercio electrónico. Y esa fue la parte interesante: el lado laboral de las cosas, en este momento, representaba un porcentaje de ingresos de un solo dígito, y probablemente el 90% de los dolores de cabeza que experimentamos dentro de la organización en ese momento. Entonces, mirando hacia atrás, una de las mejores ideas que hemos tenido fue dejar de ofrecer servicios de reparación e instalación. Pero fue difícil dejarlo ir porque eso es lo que siempre habíamos hecho. Y eso es lo que sin duda ayudó a lanzar el negocio desde el principio.

Félix: Sí, creo que una habilidad importante que debe tener un empresario es saber cuándo renunciar esencialmente a una línea de productos, una línea de servicios, algo que ha estado ofreciendo, especialmente después de ocho años, parece ser el negocio. ¿Correcto? Una gran parte de su negocio para cortar. Entonces, ¿qué lecciones tenemos aquí sobre cómo... bueno, en realidad antes de llegar allí, cómo reconocieron que sería la decisión correcta?

Chris: Entonces, en ese momento, supongo que no lo sabíamos. Ciertamente había ventajas en tener el componente de reparación e instalación del negocio. Una vez más, con la posibilidad de probar productos, cualquiera de los clientes que acudió para recibir servicios de instalación de reparación está comprando productos de nuestra tienda de comercio electrónico que luego instalamos para ellos. Así que hubo muchos aspectos positivos. Pero algunos aspectos negativos, de nuevo, lo que mencioné es uno de mis libros favoritos, Good to Great de Jim Collins, y una de las cosas de las que habla es centrarse en lo que sientes que puedes ser el mejor del mundo. Y de lo que nos damos cuenta es que éramos bastante buenos en el comercio electrónico, y también hay un componente de fabricación de nuestro negocio que tal vez abordaremos un poco más adelante, éramos realmente buenos en ambas cosas. Lo que no fuimos tan buenos en la gestión de esta instalación de reparación e instalación.

Chris: Entonces, si mirara las reseñas en línea en ese momento o algunos de los foros automotrices en el mercado local, cualquier reseña negativa que encontrara sobre el negocio en ese momento seguramente estaría relacionada con una experiencia mediocre con reparar la instalación, así que eso fue lo que nos hizo darnos cuenta de que había un problema, simplemente el sentimiento del cliente con respecto a ese componente de nuestro negocio. Y sí, en lugar de intentar reforzar eso, o tratar de mejorar en el desempeño del componente de servicio e instalación del negocio, decidimos que era hora de dejarlo pasar. Pongamos todo nuestro enfoque y esfuerzos en el comercio electrónico y apoyemos ese comercio electrónico con nuestro brazo de fabricación, que quizás sea otro tema para discutir. Así es como creemos que nos estamos diferenciando, agregando valor y protegiéndonos de algunos jugadores de comercio electrónico más grandes y puros que existen. Por ejemplo, Amazon, etcétera.

Félix: Está bien. Ahora, ¿cómo reduce un componente de su negocio? ¿Por qué pasó y cuánto tiempo llevó terminar esencialmente con esa parte del negocio?

Chris: Creo que la parte más larga de ese proceso fue simplemente tomar la decisión. Fue largo y arduo porque en realidad hubo un par de trabajos que se perdieron en esa transición. Así que teníamos un redactor de servicios y algunos técnicos, etcétera. Entonces, al tomar la decisión de que íbamos a dejar de ofrecer estos servicios, eso significaría que se perderían algunos trabajos en esa siempre es una decisión difícil, así que creo que una vez que se tomó la decisión, fue bastante rápido. Dejamos de asumir nuevos trabajos y luego simplemente terminamos los proyectos restantes que teníamos internamente y realmente enfocamos nuestros esfuerzos en el comercio electrónico y la fabricación para avanzar.

Félix: Ahora, la primera vez que buscó oportunidades aquí, mencionó que vio una gran brecha con respecto a la experiencia del cliente con el mercado de repuestos automotrices. ¿Qué reconociste? ¿En qué estaba la brecha? ¿Qué te hizo pensar que serías capaz de llenarlo?

Chris: ¿Ingenuidad? ¿Confianza tal vez? Es solo que, sabiendo lo que había aprendido en la industria de la electrónica de consumo y la experiencia del cliente que pudieron crear, simplemente sabía que las cosas podrían ser mejores. La experiencia que tuve como consumidor en el mercado sería ir a un sitio web que era funcional, no necesariamente perfecto, y esto fue hace 13 años, por lo que mis expectativas quizás eran demasiado altas. Pero el problema principal con el que me encontraría es que después de realizar un pedido, había un proveedor en particular que no le daría confirmación del pedido, ninguna indicación de si el producto estaba en stock, ninguna indicación de si el producto se había enviado y cuándo. Entonces, naturalmente, lo que tendría que hacer es comunicarse con ellos para hacerles estas preguntas: “Oye, ¿cuál es mi número de seguimiento? ¿Cuándo debo esperar esto?” Y fueron muy pobres en términos de respuesta.

Chris: Entonces, enviaste dinero a estas personas y no puedes comunicarte con ellas. No tiene idea de si el producto se le enviará o cuándo. Fue una experiencia realmente frustrante.

Felix: ¿Y dijo que la forma en que pudo obtener los primeros clientes de comercio electrónico fue a través del marketing o simplemente participando en la comunidad en estos foros de automóviles?

Chris: Correcto. Sí, hubo un par de foros automotrices en los que estuve desde la perspectiva del consumidor, y en ese momento tenían oportunidades de patrocinio de costo relativamente bajo, supongo. Y no fue necesariamente como mostrar anuncios o cosas por el estilo, lo que nos dio esta tracción inicial. Simplemente estaba participando en las conversaciones que ya estaban teniendo lugar. Ya sabes, esencialmente tratando de generar una percepción de experiencia, establecer una buena relación y luego solicitar la venta.

Chris: Así que ya había preguntas allí; ¿Cuál es el mejor embrague para esta aplicación? ¿Qué sistema de escape debo mirar? ¿De dónde puedo obtener esta entrada de aire? Esas fueron las conversaciones en las que participaríamos. Y de ahí provinieron muchas de nuestras primeras ventas. Y luego, a partir de ahí, supongo que mencioné a principios de 2007, realmente comenzamos a ver que comenzaron a llegar muchos volúmenes. Creo que eso se debe, casi en su totalidad, al boca a boca. Cuando alguien nos envió un correo electrónico, le devolvimos el correo electrónico. Cuando alguien llamó, cogimos el teléfono. Cuando recibimos un pedido de alguien, le dimos un número de seguimiento. Entregamos el producto en tiempo y forma, lo mejor que pudimos controlarlo. A veces, tener que depender de distribuidores externos, pero estas eran cosas que no eran normales en el mercado de repuestos automotrices en ese momento.

Chris: Y ciertamente para el primero, mencioné, ocho años antes, durante los primeros años en el negocio, no pagamos publicidad ni marketing de ningún tipo. Todo nuestro crecimiento, que en realidad nos llevó a Inc. 500 en 2011, atribuiría todo ese crecimiento al boca a boca basado en brindar una experiencia de cliente significativamente mejor.

Félix: Así que fue solo un año... ¿Después de que empezaste, antes de que vieras un aumento en las ventas gracias al boca a boca?

Chris: Entonces, nuestro primer año en el negocio desde 2006, comenzamos en julio de 2006, hasta el final de ese año solo hicimos algo así como $ 125,000. Y eso se basó casi por completo en la reparación e instalación, la mano de obra y luego la venta de productos a los clientes locales. 2007 es cuando realmente comenzamos a ver la tracción con respecto al comercio electrónico en general y la comunidad más grande dentro de los Estados Unidos. Estuvimos justo por debajo de, creo, $ 965,000 en 2007, y luego ese fue el comienzo de esta gran ola hasta donde terminamos en 2010 ganando, creo, $ 9.6 millones. Así que hicimos 10 veces las ventas en un lapso de tres años y eso nos llevó al Inc. 500 en el número 403 en 2011.

Félix: Eso es increíble, ¿y le atribuyes esto básicamente a todo el boca a boca de clientes satisfechos debido a tu servicio de atención al cliente?

Chris: Sí, en este punto. Así que esta fue mi primera aventura empresarial. No tenía ninguna experiencia con esto antes. Entonces, lo que realmente me estaba poniendo el sombrero era lo que había aprendido sobre el servicio al cliente y la experiencia del cliente en la industria de la electrónica de consumo, y tomar eso y aplicarlo a este mercado de repuestos automotrices. Y así no había otras herramientas en mi caja de herramientas. Supongo que elegimos ingresar al mercado como un líder de precios bajos. Entonces, la combinación de esas dos cosas, al ofrecer precios competitivos y una experiencia del cliente significativamente mejor, creo que fue el catalizador para lograr que esta comunidad bastante unida comenzara a recomendarnos a sus amigos. Y realmente despegó un poco a partir de ahí.

Felix: Y mencionaste que obtuviste tus primeras ventas, aunque antes de que comenzara este boca a boca, obtuviste los primeros clientes iniciales al pasar tiempo en foros automotrices. Y generó esta percepción de experiencia respondiendo preguntas y luego solicitando la venta. ¿Puedes hablarnos un poco sobre eso? Cuéntanos sobre esto, ¿cómo haces una transición elegante de ayudar a alguien ahora a pedir la venta?

Chris: Sí, es un escenario interesante. Estábamos en ese momento, para poder hacer eso, teníamos que ser un patrocinador pagador en ese foro automotriz. Por lo tanto, tendría una especie de avatar en un nombre de pantalla, etcétera, donde podríamos compartir nuestra dirección web y diría algo como "patrocinador dorado" en el lado izquierdo. Entonces, cuando en el curso de responder a un pregunta sobre cuál es el mejor sistema de escape, o cuál es el mejor embrague para esta aplicación, responderíamos e intentaríamos agregar valor... esto es lo que creo que sería el mejor producto para su situación particular. He aquí por qué. Y luego en el final de ese consejo dice: "Oh, por cierto, aquí hay un enlace a nuestro sitio web si está listo para comprar".

Felix: Estoy seguro de que debe haber otros competidores allí haciendo lo mismo, entonces, ¿cómo se diferenció de los otros expertos percibidos en ese foro?

Chris: En ese momento, e incluso hoy en día, hay personas, nuevas personas que ingresan al mercado de repuestos automotrices que utilizan el mismo enfoque. Pero en realidad era simplemente chatarra; quién fue la primera persona en responder, quién podría agregar el mayor valor brindando un buen consejo a esa persona en particular para construir esa relación y, en última instancia, estar en la venta. Así que solo estaba presente tanto como fuera posible y siendo útil.

Felix: Entonces, ¿pasas horas todos los días en estos foros respondiendo preguntas?

cris: si Esa fue la gran mayoría de mi día en ese momento recorriendo estos foros, esperando una oportunidad, nuevamente para agregar valor y luego, con suerte, obtener una venta.

Felix: Porque este era un nuevo enfoque en ese entonces, e incluso hoy en día parece que la gente todavía lo está haciendo, pero en ese entonces, cuando era nuevo, ¿cómo valía la pena?

Chris: Supongo que no, pero en ese momento ya había tomado la decisión de dedicarme a tiempo completo a este negocio, y realmente no había otra opción que hacer que funcionara, así que en ese momento , así fue como conseguimos nuestras primeras ventas fue por esta participación activa en la comunidad, por la agregación de valor. Y lo que no sabía era qué tan rápido se propagaría de boca en boca y qué tan rápido creceríamos. Les diré que cuando abrimos las puertas en julio de 2006, nunca podría haber imaginado que hubiéramos hecho $1 millón en ventas, mucho menos $10 millones en 2010, o más de $30 millones este año. Esto no es algo que hubiera imaginado desde el primer día. Simplemente sucedió y me siento muy afortunado de estar aquí.

Félix: Sí, nunca imaginaste que escalaría hasta el tamaño que tiene hoy. ¿Cuáles eran sus metas o expectativas en ese entonces?

Chris: Creo que predominantemente solo libertad. Obviamente, hablamos sobre cuál fue el catalizador para que yo comenzara mi propio negocio y tener esta reunión disciplinaria a las 6:30 a.m. La libertad era lo que realmente me atraía de ser mi propio jefe y no tener que responderle a otra persona o que me dijera qué es lo que debo hacer. Tuve que elegir por mi cuenta y, como creo que estoy seguro de que muchas otras personas en este podcast han dicho antes, me resultó trabajar 60, 70, 80 horas a la semana, pero no necesariamente se sentía como trabajo. No era lo mismo que hacía antes en el mundo de la electrónica de consumo.

Felix: Sí, tu perspectiva ha sido un poco diferente a la de otros empresarios de dispositivos típicos, que es que primero debes creer que lo que estás tratando de lograr es posible antes de llegar allí. Casi entraste en esto como si no tuvieras tantas expectativas como lo que realmente sucedió en la realidad, creo que mucha gente tiene que creer primero y luego esforzarse mucho para escalar a este tamaño. Pero, qué... ¿Lo pusiste bien o te fue bien con lo que estabas haciendo que dejó esta escala, aunque no necesariamente tenías esa creencia de que podría llegar a este tamaño?

Chris: No sé si no tenía la creencia de que podría llegar a este tamaño. Supongo que ese no era necesariamente mi objetivo. Si me hubieras preguntado hace 13 años si quería dirigir esta organización de $30 millones con 65 empleados y haber crecido hasta este tamaño, no sé cuál habría sido mi respuesta. Supongo que en ese momento de mi vida no estaba mirando tan lejos. Había hecho algunos análisis, parecía que sería una buena opción para mí lograr este nivel de libertad en términos del trabajo que iba a hacer. Sentí que podía ganarme la vida haciendo esto. No tenía sueños ni aspiraciones necesariamente de hacerme rico en ese momento.

Chris: Y también, como mencioné anteriormente, este era un pasatiempo y una pasión mía en ese momento era mi propio vehículo personal y algunas de las carreras que estaba haciendo. Este negocio me permitió apoyar esos esfuerzos. Teníamos las herramientas y la infraestructura para sentir el auto de carreras y acelerar algunos de mis propios deseos personales en ese sentido a través del negocio. Entonces, creo que ese fue otro componente de esto, que este negocio me permitió seguir algunos de mis sueños con respecto a las carreras de resistencia y otras aspiraciones en ese sentido.

Felix: Entonces hablemos del servicio al cliente. Creo que esto fue lo que fue clave para que empezaras las cosas para ti. ¿Cuáles son algunos de los elementos clave de un excelente servicio al cliente que aprendió de su trabajo corporativo que solicitó o que ha estado aprendiendo en el camino... con su propio negocio?

Chris: Ciertamente, creo que las cosas más importantes, y mencioné anteriormente algunas de las deficiencias en la industria antes de que participáramos, pero es simplemente comunicación. Y poder ponerme en contacto con alguien y luego que esa persona sea amable. No parecer molesto cuando se comunican contigo por teléfono. Tener una persona con conocimientos que proporcione una experiencia excepcional al cliente y al otro lado de esa línea telefónica o al otro lado de ese correo electrónico es algo que simplemente no prevalecía en el mercado de repuestos automotrices en ese momento. Así que eso es realmente todo lo que hicimos. Quiero decir, no es nada especial para los estándares de hoy. Simplemente, si nos envió un correo electrónico, le respondimos un correo electrónico y lo hicimos de manera oportuna. Si nos llamaste, atendemos el teléfono. Si no lo hicimos y dejó un mensaje de voz, le devolvemos la llamada. Y cuando le devolviéramos la llamada, tendríamos la respuesta a su pregunta o, si no tuviéramos la respuesta a la pregunta, iríamos a buscarla y se la conseguiríamos.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Félix: Entiendo. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Félix: Entiendo. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Félix: Entiendo. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris: Y de nuevo, ¿cómo nos aseguramos de que se hagan? Nos responsabilizamos unos a otros con esta reunión semanal en la que entramos una y otra vez, ya sea que las rocas estén en el buen camino o no, y las dos cosas se hagan o no se hagan. Y si se desvía del camino, vamos a hablar de ello y vamos a volver a encarrilarlo y lo haremos responsable. De esa manera, si hay una tarea pendiente que dura más de dos semanas y no se completa, hablaremos al respecto. ¿Por qué no lograste hacer esto? Que todos decidimos que era una de las cosas más importantes que debían hacer durante este período de dos semanas. Entonces, la rendición de cuentas entre pares a través de esa reunión semanal es donde hemos tenido éxito.

Félix: Entiendo. Entonces, una vez que implementó estos sistemas, ¿qué tan rápido comenzó a ver los beneficios?

Chris: Casi inmediatamente. Me uní a la organización de empresarios e implementamos el Sistema Operativo Empresarial en 2013, creo. Y básicamente, como mencioné anteriormente, nos habíamos estancado en $ 10 millones, $ 10 millones, $ 10 millones durante tres años. Al año siguiente subimos a $11,8 y luego subimos a $15. Y luego, al año siguiente, subimos a $21. Entonces, después de tres años de ingresos estancados, experimentamos un crecimiento muy rápido y, de hecho, duplicamos el negocio en los siguientes tres años.

Félix: Y todos estos sistemas... ¿El objetivo es resumirse, como cuál es la cosa más impactante en la que cada persona debería estar trabajando?

Chris: Sí, ese es el concepto detrás de las rocas. Y, obviamente, tiene sus cosas del día a día, como que un gerente de ventas necesitará asegurarse de que el equipo de ventas responda el teléfono y ayude a nuestros clientes. Pero al mismo tiempo, tenemos aspiraciones de crecimiento bastante agresivas para la organización y, para lograrlas, tendremos que configurar el negocio para esa escala. Y sí, habrá algunas iniciativas a nivel de proyecto diferentes en las que mi equipo también está trabajando.

Felix: ¿Puedes dar un ejemplo de algo en lo que quizás hayas pasado mucho tiempo antes de implementar este sistema? ¿Te gusta el concepto de las rocas y algo en lo que ahora prefieres pasar tu tiempo que es más impactante?

Chris: Entonces, antes de implementar este sistema, nunca hablábamos sobre cuáles eran las prioridades, y siempre era lo importante en este momento. Nunca habíamos esbozado cuál era la visión de la organización y hacia dónde íbamos. Ni siquiera dentro de un año, y mucho menos ahora que tenemos una imagen de tres años para la organización. De hecho, tenemos una meta para 2024, ese es nuestro BHAG, nuestra gran meta audaz y peluda. Que es llegar a $ 100 millones en ventas.

Chris: Así que ahora tenemos este objetivo de que todos en la organización sepan hacia dónde nos dirigimos. Y luego, a medida que comenzamos a desglosarlo de seis años en 2024, a tres años a fines de 2021, hemos esbozado cómo será el negocio en ese momento. Y luego nos volvemos aún más granulares con nuestro plan de un año en cuanto a cuáles son algunos de nuestros objetivos para el próximo año. Y luego lo desglosamos un paso más en rocas de 90 días. ¿Qué estamos haciendo en el tercer trimestre de 2019 que nos acercará a nuestros objetivos para el año?

Chris: Soy una especie de TOC, así que me gustó mucho la forma en que esto funciona de 10 años a tres años, o ahora son seis años, lo siento, de seis años a tres años a un año a 90 días. Y luego depende del individuo averiguar qué debe hacer hoy o esta semana para asegurarse de que va a lograr su roca de 90 días y eso ayudará a que la organización avance. Creo que en este momento tenemos que tener otras 65 personas en la organización y no sé el número exacto, pero me aventuraría a suponer que hay más de cien rocas dentro de la organización. Entonces, en cualquier momento con una organización hoy en día, hay más de cien iniciativas en proceso, todas con el objetivo de acercar a nuestra empresa a los objetivos que delineamos para un año, tres años y seis años.

Félix: Impresionante. Ahora, ¿cuál diría que es la lección más importante que aprendió el año pasado, ya sea usted mismo o como organización, que desea aplicar este año?

Chris: Creo que una de las cosas más importantes de las que nos dimos cuenta el año pasado fue en realidad algo que ya hemos estado ejecutando durante los últimos años, ya que hemos experimentado un crecimiento significativo, y luego tal vez incluso todo el camino. Volvamos a esos días en los que estamos en los foros automotrices tratando de interactuar con la comunidad. Y eso fue, básicamente, definimos lo que llamamos nuestro proceso probado y es esencialmente la estrategia que usamos para ingresar a nuevos mercados de vehículos, que es el catalizador para el crecimiento dentro de nuestra organización.

Chris: Y eso es algo de lo que dije que nos estamos dando cuenta ahora, al igual que los valores fundamentales que, cuando los defines, no son aspiraciones, en realidad ya son innatos dentro de la organización. Este proceso es algo que hemos estado ejecutando y simplemente no lo habíamos escrito. No habíamos puesto lápiz sobre papel. Y ahora tenemos un documento más formal que describe lo que llamamos la diferencia MAP. Y creo que lo mencioné antes. Esto es lo que creo que nos diferencia de las Amazonas del mundo y lo que permite que una empresa predominantemente de comercio electrónico pueda competir. No solo competir, sino tener bastante éxito y continuar creciendo a un ritmo bastante rápido.

Félix: Impresionante. Muchas gracias por tu tiempo, Chris. So Modern Automotive Performance, que se encuentra en MAperformance.com. Nuevamente, muchas gracias por venir y compartir su experiencia.

Chris: Sí, no hay problema.