Asesoramiento sobre productos para empresas emergentes

Siempre he sentido que el "por qué" detrás de SendGrid es que ayudamos a nuestros clientes, en particular a las empresas emergentes, a crecer y escalar sus negocios. Por lo general, el rol de SendGrid en ese crecimiento es brindar comunicaciones confiables y atractivas para los clientes.

Otro factor importante en la etapa inicial de crecimiento de una empresa es encontrar el producto adecuado para el mercado. Habiendo acumulado un montón de experiencia en gestión de productos en tres empresas que encontraron con éxito el producto adecuado para el mercado, pensé en tratar de hacer mi parte para ayudar a las nuevas empresas a crecer y escalar ofreciendo algunos consejos sobre productos.

La siguiente guía está destinada a los fundadores de empresas emergentes con poco tiempo o a las personas que inician productos en sus primeras etapas y que pueden no haber tenido una capacitación formal sobre productos, pero reconocen la gran importancia de realizar el trabajo de productos en las primeras etapas de manera efectiva y desean reforzar sus habilidades en el área.

El problema

Cualquier buen Gerente de Producto comienza con el problema, y ​​el problema general aquí es que el 92% de las nuevas empresas fallan dentro de los tres años (Informe del genoma de las empresas emergentes). Debajo de eso, la mayoría de las razones por las que las nuevas empresas fracasan pueden estar vinculadas a la falta de adecuación del producto al mercado (CB Insights).

Estas son probabilidades abrumadoramente escasas, y la mayoría de las fallas se relacionan con no tener la experiencia del producto correcta. ¿Podemos todos estar de acuerdo en que algo está seriamente roto con la forma en que la mayoría de las nuevas empresas intentan encontrar el producto adecuado para el mercado?

Mejorando tus probabilidades

Estoy convencido de que las buenas prácticas de gestión de productos (PM) pueden mejorar drásticamente las probabilidades de éxito de la empresa en las primeras etapas. Pero la mayoría de los fundadores de startups no tienen capacitación formal en PM, ni pueden dedicarse por completo a aprender el oficio de PM dado que usan muchos sombreros funcionales en los primeros días de la vida de una startup.

Y si bien se necesitan años de enfoque dedicado para convertirse en un PM de clase mundial, creo que existen ciertos principios de alto nivel de una excelente práctica de PM que pueden mejorar drásticamente los resultados de los productos en la etapa inicial para las nuevas empresas. Estos principios están inspirados en algunos de los mejores equipos de productos del planeta, como Amazon, Intuit, Intercom y Pixar, y actualmente están haciendo maravillas para nosotros en SendGrid. ¡Vamos a profundizar en!

Principio #1: Comience con el cliente y trabaje hacia atrás

¡No eres tu cliente! ¡Sal del edificio y conócelos! Hágales preguntas abiertas. Míralos trabajar en su entorno. No caiga en la tentación de suponer que los conoce o que sus clientes objetivo piensan como usted.

Una vez que desarrolle una comprensión profunda de sus compradores y usuarios objetivo, captúrelos en descripciones personales para que el resto de la empresa (y especialmente cualquier ingeniero que trabaje en el producto) pueda desarrollar un sentido visceral de quiénes son estas personas en el otro extremo de la red. su producto y lo que los motiva.

(Referencias útiles: Inspírate, Súbete a la Van.)

Principio #2: Enfóquese en los trabajos por hacer

Cuando se reúna con los clientes, enmarque sus entrevistas en torno a una comprensión profunda de los trabajos que su cliente está tratando de hacer y los problemas que tiene. No piense en términos de características, ya que esto se incluye en su pensamiento de solución.

Los productos que cambian el mercado abordan el trabajo completo que un cliente está tratando de hacer y consideran la experiencia completa para hacer ese trabajo, algunos de los cuales pueden tener lugar fuera del producto en sí (flujo de registro, soporte, documentos, etc.).

Un buen ejemplo de esto (como se explica en el libro de Clayton Christensen, Competir contra la suerte ) es de la Universidad del Sur de New Hampshire (SNHU). Hace varios años, SNHU vio la oportunidad de atender a personas en la mitad de su carrera que querían obtener un título universitario para ayudarlos a cambiar de carrera. El trabajo era esencialmente "Necesito contratar una universidad para que me ayude a cambiar de carrera, pero tengo poco tiempo".

Luego, SNHU orientó por completo sus operaciones en torno a ser contratado para hacer este trabajo. Establecieron centros de llamadas fuera del horario de atención, reconociendo que los buscadores estarían comprando después de su jornada laboral o los fines de semana. Permitieron que sus equipos de operaciones financieras cambiaran las estimaciones de matrícula en cuestión de minutos, reconociendo que los solicitantes en muchos casos estarían autofinanciando su educación y necesitarían respuestas muy rápidamente para determinar si la universidad era financieramente viable para ellos.

La tecnología de educación en línea emergente fuertemente apalancada hace que asistir a clases sea más conveniente para los estudiantes universitarios de medio tiempo hambrientos de tiempo. El resultado fue que el negocio de educación en línea/a tiempo parcial de SNHU creció enormemente. Puede ver el impacto positivo de que centrarse en el trabajo por hacer puede expandir su pensamiento y dar como resultado una experiencia de cliente diferenciada.

En SendGrid, usamos un artefacto llamado "lienzo de oportunidades" para asegurarnos de tener una comprensión clara del usuario objetivo (debe elegir solo uno) y determinar:

• El trabajo que están tratando de hacer y los problemas en él
• Cómo hacen su trabajo hoy
• Cómo haríamos el trabajo de manera diferente
• Por qué es urgente concentrarse en el trabajo ahora

Esta fase de validación a menudo es dolorosa y lleva mucho tiempo y puede implicar una serie de cambios en su forma de pensar sobre el usuario objetivo y el trabajo. No subestimes esta fase. Obtener claridad sobre estos temas desde el principio mejora drásticamente sus probabilidades de desarrollar una experiencia de producto ganadora en el futuro.

(Referencia útil: Competir contra la suerte)

Principio #3: Diseñe el producto en torno al precio

La mayoría de los equipos de productos ignoran los precios hasta muy tarde en el ciclo de desarrollo del producto. Esto es un error, ya que de lo contrario, puede descubrir demasiado tarde que el producto que diseñó no respaldará la unidad económica requerida para construir un negocio en torno a su producto.

En su lugar, considere el precio antes de comenzar a construir el producto. Una vez que comprenda al usuario objetivo, el trabajo que está tratando de hacer y los segmentos de mercado en los que se pueden encontrar durante la validación del cliente, debería poder determinar el valor aproximado que su producto les proporcionará.

Use esa información para determinar un punto de precio ideal por adelantado y confirme que la economía unitaria del producto tiene sentido para su negocio. Luego, cuando diseñe una solución, asegúrese de que el valor entregado en la solución justifique el precio.

En la validación de la solución, debe probar la disposición a pagar el precio objetivo junto con la experiencia del producto.

Un buen ejemplo de esto (como se explica en el libro Monetizing Innovation ) es el Porsche Cayenne frente al Dodge Dart. El equipo de Porsche sabía de antemano a qué segmento del mercado se dirigían, el valor que tendría el producto en ese segmento y el precio objetivo.

Luego diseñaron el vehículo para justificar el precio objetivo y han tenido un gran éxito con el Cayenne. Por el contrario, el equipo de Dodge construyó el Dart primero y solo más tarde intentó averiguar a qué segmento deberían apuntar y qué precio deberían cobrar. Digamos que el Dart no ha sido un gran éxito.

(Referencias útiles: blog Price Intelligently. Monetización de la innovación).

Principio #4: Trabajar iterativamente

Una vez que comprenda el trabajo que su producto está tratando de hacer para su cliente objetivo, utilice un enfoque de construcción, medición y aprendizaje para llegar rápidamente a un Producto Mínimo Viable. Evite lanzamientos masivos con grandes espacios entre los comentarios de los clientes.

A medida que avanza hacia un MVP, adopte el enfoque de probar primero las suposiciones más riesgosas, un concepto que se conoce como prueba de suposiciones más riesgosas, con el impresionante acrónimo RAT. Tus suposiciones más arriesgadas te morderán el trasero más adelante si no las abordas al principio del proceso.

Por ejemplo, si su suposición más arriesgada es que los clientes pagarán por su conjunto de características premium, encuentre una forma rápida de probar la disposición a pagar al principio del ciclo de desarrollo, como obligar a los clientes a pagar para estar en una lista de espera beta. De esta manera, tendrá una pista temprana si su producto no puede alcanzar el precio que necesita, y podrá ajustar su pensamiento de MVP en consecuencia.

En SendGrid, usamos mapas de historias para articular lo que necesitamos construir para ayudar a los clientes a hacer su trabajo y dónde está la línea MVP. También utilizamos prototipos en los que se puede hacer clic impulsados ​​por un producto llamado Invision para articular nuestra solución a los clientes objetivo para obtener comentarios.

(Referencias útiles: Lean Startup. Ejecutando Lean.)

Principio #5: Tenga una métrica objetivo inteligente

Una vez que su producto esté en manos de los clientes, identifique una métrica de destino que impulse el comportamiento del cliente que busca (es decir, la retención) y luego trabaje iterativamente para mover la métrica en la dirección correcta.

Muchos equipos de productos se enfocan en métricas de vanidad, como páginas vistas, descargas, etc. Si bien es interesante comprenderlas, no debe tomar decisiones de productos para moverlas. Debe priorizar el trabajo de su producto en las cosas que cree que realmente impulsarán el negocio.

Por ejemplo, Slack descubrió que una vez que sus clientes enviaban 2000 mensajes como organización, su rotación se desplomaba. Todas sus decisiones de productos tenían como objetivo llevar a los clientes a ese umbral mágico de 2000 mensajes.

(Referencias útiles: Clarity Metrics. Aha Moment Metrics. )

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Espero que este consejo haya sido útil. También tengo una serie de blogs dedicada a escalar la gestión de productos en sus organizaciones que analiza cómo hemos construido y escalado el equipo de productos aquí en SendGrid.

Mientras tanto, ¡que encuentres un ajuste temprano en el mercado de productos y que tus sueños de puesta en marcha se hagan realidad!