La belleza de la empatía: cómo los cosméticos SUGAR de la India revolucionaron el mercado al centrarse en los clientes desatendidos
Publicado: 2021-03-09Vineeta Singh notó que la mayoría de las marcas de belleza en el mercado indio no satisfacían las necesidades de los consumidores locales. La temporada de calor, humedad y monzones desafió la capacidad de uso de las marcas establecidas y sus tonos y colores se formularon principalmente teniendo en cuenta los tonos de piel más claros. Vineeta soñó con una solución más dulce para otros consumidores y lanzó SUGAR Cosmetics en 2015 con el cofundador Kaushik Mukherjee . En este episodio de Shopify Masters, Vineeta comparte con nosotros cómo hizo crecer la marca desde solo en línea hasta tener más de 10 000 puntos de contacto minoristas y convertirse en un disruptor de la industria que recaudó $21 millones en fondos de la Serie C.
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Llenando un vacío en el maquillaje para los tonos de piel de la India
Vineeta: La premisa sobre la que comenzó SUGAR fue ofrecer una marca de maquillaje que tenga productos que realmente puedan durar desde la mañana, las nueve de la mañana hasta la noche porque la India generalmente es bastante calurosa. Tenemos un clima tropical y cualquier cosa que te pongas realmente se puede derretir cuando viajas en transporte local, etcétera. Entonces, mientras dirigíamos nuestro negocio de comercio electrónico entre 2012 y 2015, nos dimos cuenta de que había muchas mujeres millennial que no podían encontrar ese lápiz labial desnudo perfecto o un lápiz labial rojo perfecto. Había muchos colores que eran perfectos para, digamos, la piel caucásica, pero no funcionaban en los tonos de piel más profundos de la India.
Shuang: ¿Cómo empezaste a contactar a los fabricantes y hablar con los químicos para iniciar este proceso de creación?
Vineeta: Creo que el mayor desafío fue descubrir, por ejemplo, que existen estas cantidades mínimas de pedido cuando comienzas. Si está tratando de fabricar una de las unidades de fabricación más grandes, entonces está diciendo que, está bien, tengo que comenzar con, digamos, 10,000 unidades por color. Y confíe en que realmente podría venderlos todos.
Entonces contactamos a uno de los fabricantes más grandes del mundo que realmente crea para L'Oreal y Estee Lauder. Así que sabíamos que no habría ninguna preocupación con respecto a la calidad. Y tuvimos que convencerlos de que modificaran sus formulaciones y modificaran sus colores en función de los requisitos de nuestros consumidores. Y muchas veces nos decían que esto no funcionaría en la India porque tienen todos estos clientes en la India que en realidad están comprando las formulaciones actuales. Y les aseguramos que conocemos a nuestros consumidores. A nuestro consumidor realmente le gustan los productos que son extremadamente duraderos y quiere estos colores, que podrían ser muy diferentes de los colores que actualmente ofrecen a los clientes indios. Entonces, el proceso de creación es en realidad una asociación entre el fabricante y la marca.
En ese proceso, creo que la mayoría de nuestros fabricantes se dieron cuenta de que somos una de esas empresas que va a ser muy anal en cada paso. Así que simplemente no aceptamos un producto que no pensábamos que cumplía al 100 % con los requisitos de nuestros consumidores y que significaba que había muchas idas y venidas en términos de constante intercambio de muestras y no poder ponerse de acuerdo sobre un color. , que estaba un uno por ciento menos que el rojo perfecto o el fucsia perfecto que teníamos en mente.
Entonces, en este proceso, nos dimos cuenta de que había algún fabricante con el que simplemente no trabajaríamos porque no sería tan flexible. Y no pensaron que una empresa pequeña como la nuestra eventualmente podría brindarles el tipo de negocio que realmente monitoreaba el tipo de idas y venidas que estábamos haciendo.
Entonces, por eliminación, nos quedamos solo con aquellos fabricantes que realmente estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por nosotros. Y por suerte tuvimos un par de ellos. Y luego se dieron cuenta de que esta empresa tiene una forma de trabajar muy diferente. Y nos hicieron pasar por mucho trabajo para sacar sus productos. Pero tenían curiosidad. Y también se dieron cuenta de que existe un mercado enorme para marcas como la nuestra que se mueven por la necesidad de servir a un consumidor muy específico. Y ese es el nuestro, es un millennial metropolitano de 20 a 27 años que probablemente esté consumiendo una gran cantidad de contenido digital. Se inspira en las tendencias mundiales, pero aún quiere lucir hermosa. Entonces ella quiere que una tendencia global sea indianizada para ella. Y eso es en lo que creo que hemos sido bastante buenos.
Shuang: Creo que es muy audaz y valiente de su parte apegarse a lo que cree. ¿Alguna vez fue intimidante cuando recibió esos comentarios de los fabricantes que le pedían que cambiara? ¿Alguna vez cuestionaste tus instintos?
Vineeta: Muchas veces, sí. Entonces, por ejemplo, nuestro producto más vendido es este lápiz labial líquido que es realmente mate y extremadamente duradero. Entonces te lo pones y no se quita. Cuando empezamos a trabajar en lápices labiales líquidos, fue en 2015 cuando lanzamos SUGAR, y sabíamos que este sería el producto perfecto para India porque nos dimos cuenta de que en India las mujeres querían un color intenso, que se mantuviera todo el día. Y que era muy diferente de los requisitos en otros mercados del sudeste asiático o países occidentales. Y muchos fabricantes, así como otras marcas con las que habíamos hablado en el momento de dirigir nuestra empresa de suscripción, dijeron que en India, si quieres poner lápiz labial en formato líquido, la gente espera que sea un brillo. Y si realmente va a poner un producto tan mate, que es extremadamente mate y también se secaría, sería un shock para muchos consumidores que terminarían comprándolo asumiendo que es un brillo.
Entonces nos dirían que esto es algo muy, muy contrario a la intuición. Y estás asumiendo un gran riesgo porque, si bien puede haber un grupo de mujeres inspiradas por las tendencias digitales, que saben lo que está sucediendo a nivel mundial, pueden entenderlo. Pero, ¿qué pasa con aquellos que actualmente compran productos basados en la idea tradicional de la belleza? No podrían relacionarse con este producto. Entonces, hubo mucha resistencia para este producto. Hasta el día que lo lanzamos, yo también tenía muchas dudas. Pero, por suerte, para nosotros teníamos a nuestros empleados que también son mujeres en ese mismo grupo objetivo al que nos dirigíamos como clientes.
Así que internamente, todas tenían la convicción de que nunca antes habían usado algo como esto, pero estaban muy seguras de que para otras mujeres como ellas, definitivamente sería un gran éxito a pesar de que era un estándar muy fuera del mercado. Y aunque es un conjunto muy pequeño para basar todo su lanzamiento, dado el tipo de convicción que tenían, estaba bastante seguro de que a nuestro consumidor realmente le encantaría. Y resultó ser uno de nuestros mayores vendedores.
Shuang: ¿Alguna vez se sintió aterrador porque está ayudando a todas estas otras marcas a construir un negocio de suscripción, pero ahora está compitiendo con ellas? ¿Cómo fue ese proceso?
Vineeta: Mientras dirigíamos el negocio de suscripción, siempre fue muy difícil lograr que las marcas de cosméticos se unieran porque otro desafío en la suscripción es que realmente tienes que subsidiar el costo, lo cual es posible para el cuidado de la piel porque simplemente reduce drásticamente el tamaño del producto. Por ejemplo, un producto que costaría $ 40, diría que daré 1/10 de esto, y esto sería equivalente a un producto de $ 4, que se puede poner en una suscripción. Entonces la economía funcionará.
Mientras que, en el caso de los cosméticos, una gran parte del costo de fabricación son en realidad los componentes, que se necesita un tamaño mínimo de bala para la barra de labios, por ejemplo. Si tienes rímel o lápiz labial líquido, hay una varita involucrada. Entonces, el tamaño del componente, el material de empaque, es una parte muy importante del tamaño del costo del producto. Es muy difícil para un producto de $40. No puedo crear un equivalente de $4. Es casi imposible. Es por eso que las marcas de cosméticos en su mayoría tendrían que asociarse con estas cajas de suscripción con casi un producto de tamaño completo. Lo que significaba que la posibilidad del subsidio era muy baja. Las marcas en India no tenían el tipo de presupuesto de marketing para realmente subsidiar estos costos. Es por eso que para nosotros el desafío fue que teníamos muy pocas marcas de cosméticos que realmente vieron esta oportunidad como una buena manera de llegar a sus clientes, que fue una de las razones por las que terminamos haciendo esta transición.
Nos dimos cuenta de que muy pocas marcas de cosméticos en India todavía se preocupan por este consumidor digital. Todavía no creen que este consumidor, que está en Instagram, se convertirá en una gran parte de su pastel dentro de cinco años. En segundo lugar, India también es un mercado en el que no puede facturar una tarjeta de forma recurrente todos los meses. Entonces, para una empresa de suscripción de cualquier tipo, debe cobrarle al cliente por adelantado todo el año. Y que se convierte en un compromiso muy grande. No es que pueda cobrarle a alguien $ 10 cada mes en su tarjeta porque eso requerirá que realicen una autorización de dos PIN cada vez.
Tenemos un negocio, que es para una escala decente. Pero no se va a convertir en una empresa de 100 millones de dólares, que es nuestra aspiración. Y luego está esta otra idea, que ahora mismo no es nada. Pero tiene el potencial de volverse realmente grande porque cada consumidor millennial podría ser nuestro cliente potencial. Y todo el mundo compra maquillaje y eso va a aumentar en los próximos años. Entonces, de un negocio que sabíamos que no iba a escalar más allá de un punto, a un negocio que sabíamos que era definitivamente escalable, parte de un gran riesgo, pensamos que valía la pena intentar hacer el pivote y probarlo.
Aprovechar un mercado más grande girando el enfoque comercial
Shuang: ¿Cuánto duró ese período de decisión de pivotar y convencer a su equipo de tomar esta dirección?
Vineeta: Creo que el mayor desafío fue para nosotros mismos porque cada vez que teníamos esta discusión en nuestras reuniones de la junta directiva, bueno, existe la oportunidad de crear una marca de cosméticos. ¿Deberíamos hacerlo? Y habíamos estado pensando en ello durante casi dos años. Y cada vez habría este número que se lanzaría diciendo que para construir una marca de cosméticos en la India necesita invertir al menos $ 10 millones porque ese es el mínimo requerido para escalar una marca de cosméticos.
Y no habíamos recaudado mucho. Recaudamos una cantidad muy, muy pequeña de dinero. Así que no tenemos $10 millones y eso es lo mínimo que necesitas para dirigir una marca de belleza en la India. Y luego comenzamos a llegar a un punto en el que sabíamos que esto no se está escalando, por lo que esta es nuestra única opción. Entonces, con mucho, mucho menos de los $10 millones, terminamos lanzando esto diciendo que, está bien, veamos cómo va. Como mencioné, era como un pequeño piloto en el que un par de personas comenzaron a trabajar en él. E invertiría algo de tiempo junto con estas dos personas para que despegue. Y de repente comenzó a ganar tracción. Y cuando comenzó a ganar fuerza cuando lo pusimos en marcha, lanzamos nuestra tienda Shopify, y luego hay una empresa de comercio electrónico, que es la más grande en la categoría de belleza, Nykaa se acercó a nosotros y nos dijeron: ¿quieren enumerar sus productos aquí? porque hemos oído buenas críticas al respecto?
Y lo pusimos ahí y de repente empezamos a ver que los números estaban ahí sin invertir nada en marketing, y empezamos a crecer. Y fue entonces cuando nos dimos cuenta de que esto realmente parece un negocio muy, muy escalable. En ese momento teníamos solo alrededor de siete u ocho SKU, pero con eso en sí estábamos obteniendo un tamaño decente de ingresos. Y luego, por supuesto, la recaudación de fondos no fue tan difícil. Eventualmente, recaudamos mucho más de $ 10 millones, lo que en realidad ayudó a la marca a escalar muy rápido en los últimos dos o tres años. Le dije a nuestro director de operaciones que actualmente tenemos unos ingresos de unos 20 millones de dólares. Incluso a este ritmo, nos estamos duplicando año tras año.
Shuang: ¿Cómo empezaste a convencer a la gente a través de las pantallas para que dijeran que deberías probar nuestros productos?
Vineeta: Mucho de este convencimiento realmente sucedió gracias a Facebook e Instagram. Nos dimos cuenta de que es casi imposible, cuando las personas eligen el maquillaje quieren la comodidad de poder probarlo en la tienda y poder verlo. Y cuando lo lanzamos no estábamos disponibles en ninguna tienda. Pero había un número cada vez mayor de personas influyentes, así como de consumidores habituales, que publicaban en Instagram, en Facebook, fotos de ellos mismos usando un determinado color de barras de labios SUGAR. Entonces tenemos a estos clientes realmente pasando por este dilema diciendo, “Dios mío. Me encanta este color. No tengo nada como esto. No hay nada como esto disponible en el mercado. Pero no quiero comprar en línea”. Realmente vendrían al sitio web dos o tres veces y no lo comprarían porque no estaban realmente convencidos de que pudieran probar una nueva marca solo sobre la base de que algún influencer les dijera que esta es una buena barra de labios. Así que veríamos que, en promedio, un cliente probablemente pasaría unos 65 minutos, que es más de una hora, en dos, tres visitas diferentes antes de tomar la decisión de comprarlo.
Entonces, India es un país donde la gente tiene aversión al riesgo y le teme mucho al comercio electrónico. Para empezar, teníamos que ofrecer pago contra reembolso para que realmente pudieran pagar el producto una vez que lo recibieran. E incluso entonces hubo mucha resistencia. Pasarían mucho tiempo durante muchos días tomando la decisión de comprar un lápiz labial. Y fue muy interesante ver este tipo de comportamiento del consumidor. Ahora que estamos en el comercio minorista, nos hemos dado cuenta de que es más fácil y rápido escalar el comercio minorista debido al hecho de que al menos todo el proceso de compra es muy natural para el cliente. Realmente es algo natural para ella.
Entonces, sí, eventualmente nos dimos cuenta de que teníamos que ingresar al comercio minorista. Pero los primeros dos o tres años fueron completamente de comercio electrónico para nosotros. Y eso nos dio la oportunidad de descubrir realmente cómo llegar al cliente a un costo mínimo, cómo convertirlo realmente a pesar de que no podías lograr que probara el producto. Así que ahora, por supuesto, tenemos una opción en nuestra tienda Shopify donde realmente puedes probarte el lápiz labial. Puedes ver tu propia cara con ese color de lápiz labial, lo que lo hace más fácil. No tuvimos eso hasta el año pasado. Pero aún tendríamos cientos de imágenes de diferentes mujeres con diferentes tonos de piel usando su lápiz labial para que supieras cómo se vería en alguien similar a ti.
Todavía vemos que gran parte de la conversión provino de Instagram y Facebook, donde tendríamos a un influencer usando ese producto. Luego, el cliente simplemente ingresaba y escribía el nombre del color y simplemente lo compraba a ciegas basándose en el hecho de que la persona influyente dijo que este color le quedaba muy bien. Así que hemos estado iterando. También nos damos cuenta de que este cliente tiene mucho miedo de ser engañado y mucho miedo de obtener el color equivocado.
Así que todos los meses ofrecemos intercambios a casi 200 mujeres, que vienen y dicen: “Oye, compré este color. Este tono de rojo. Pero en realidad es un poco diferente. Y no estoy muy convencido. Quería este otro. Y simplemente les damos un reemplazo gratuito. Ninguna otra compañía hace eso. Pero sabemos que estamos tratando de vender su maquillaje en línea. Así que no es culpa de ella si no obtiene el color exacto que es. Es nuestra responsabilidad asegurarnos de que ella entienda que este es este color. Y si debido a nuestra incapacidad para mostrarle el color exacto y demostrarlo correctamente, no podemos satisfacerla, queremos reemplazarla. Queremos compensarla.
Creo que eso realmente nos ayuda a generar lealtad porque siguen regresando y asumiendo más y más riesgos. Y, sinceramente, como la mayoría de los clientes, están muy felices de obtener ese lápiz labial perfecto. Y luego, una vez que logramos que un cliente experimente esa alegría, la tenemos de por vida. Ahora, todo esto es más difícil de hacer en la tienda cuando literalmente estás peleando con todos los demás por la atención del cliente, y es mucho más fácil hacerlo en nuestra propia plataforma donde ella es tuya durante el tiempo que está allí.
Aprovechar las redes sociales para crecer con un presupuesto de marketing reducido
Shuang: Inicialmente, cuando comenzaste, ¿qué tipo de estrategias de marketing implementaste?
Vineeta: No teníamos mucho dinero. Teníamos que ser muy eficientes con cada dólar que gastábamos. Así que fue completamente como marketing de rendimiento. Estaba midiendo cada dólar gastado en términos de cuál es mi GAG, cuál es el valor promedio de mi pedido, cuál es mi tasa de conversión. Entonces, si comencé con $ 10,000 por mes, si voy a pasar de $ 10,000 a $ 15,000 por mes, primero tengo que optimizar mi campaña en $ 10,000. Solo cuando se vuelve eficiente sé que estoy invirtiendo X para adquirir el cliente. Y está gastando un total de Y en mí durante un período de 12 meses. Y entonces la economía tiene sentido. Entonces, muchas de las inversiones que hicimos en los primeros dos o tres años fueron solo eso. Al igual que el marketing de resultados principalmente en Facebook, un poco en Google. Y una cantidad muy pequeña en Instagram. Así que empezamos con una cantidad muy pequeña de dinero. Creo que probablemente fueron $ 10,000 o algo por mes y lo escalamos en una cantidad muy pequeña cada mes. Después de escuchar, confiamos en que lo optimizaríamos.
Creo que en los últimos dos años lo que realmente ha cambiado para nosotros es que hemos pasado de la posición de que tenemos que hacer que cada dólar cuente a querer construir una marca. Y esa transición ha ocurrido en los últimos 18 meses más o menos. Y esa ha sido una transición muy importante en lo que respecta a nuestro equipo de marketing porque ahora no estamos necesariamente pensando en cada dólar que conduce a una venta.
Lo que estamos diciendo es que dividiremos nuestro presupuesto de marketing en partes. Habrá partes que son iniciativas a largo plazo. Entonces, por ejemplo, uno de ellos es el marketing de contenido. Así que ahora comenzamos a invertir en una gran cantidad de contenido de alta calidad que se publica en YouTube, en Instagram. Ahora tenemos un blog en nuestro propio SUGARCosmetics.com. Y todas estas no son iniciativas que se puedan medir fácilmente a corto plazo, pero nos ayudan a mantenernos más relevantes a largo plazo. Entonces, cuando obtengo un video de YouTube, que tiene como 800,000 vistas, realmente no está afectando las ventas. Pero es algo que nos ayuda a tener alcance, llevar la marca a esas siete, 800 000 mujeres que de otro modo no comprarían con nosotros. Y asumimos que seguimos acercándonos a ellos durante un período de tiempo, y luego obtenemos más participación mental y durante un período de tiempo, considerarían AZÚCAR. Del mismo modo, acabamos de empezar a hacer una gran inversión en marketing de marca, que va más allá de lo digital. Por ejemplo, hicimos campañas masivas fuera del hogar, incluso en centros comerciales, en la autopista occidental, en lugares estratégicos de la ciudad.
Empezamos a hacer algunas colaboraciones con celebridades en las que tenemos rangos específicos que estamos haciendo junto con ellos. Entonces estas son iniciativas, que son muy diferentes a lo que estábamos haciendo hace un año y medio. Pero creo que a medida que crecemos nos damos cuenta de que simplemente optimizando su inversión en anuncios de Facebook y Google, no puede realmente construir la marca porque al final del día, la cantidad de personas a las que está llegando son solo aquellas que están comprando en línea. Y ahora nos vemos a nosotros mismos como una marca que potencialmente puede realmente hablar de tener una participación de mercado significativa. En la India, tenemos que obtener cada vez más la opinión de una base más grande de consumidores y no solo de aquellos que ya están comprando en línea.
Shuang: Siento que es muy difícil para alguien cambiar de marcha de esa manera. Al ser una marca digital primero, solías poder ser básicamente muy íntimo con la forma en que todo lo que habías invertido valdría la pena. ¿Cómo te sentiste cómodo para decir que voy a dejarlo ir e invertir en la marca donde no veo el rendimiento de inmediato?
Vineeta: Ha sido un reto. Por ejemplo, ahora mismo es el momento en que estamos haciendo el plan del próximo año. Y cada vez que trabaja en su plan anual, elabora presupuestos para cada tipo de marketing. Y luego, proporcionalmente, ¿cuáles son los ingresos que provienen de su propio sitio web? ¿Cuáles son los ingresos provenientes de otros comercios electrónicos? ¿Cuáles son los ingresos provenientes del comercio minorista? Y es mucho más fácil decir: "Está bien, déjame aumentar un poco este gasto de rendimiento en X. Y obtendré X más". Mientras que, no puede hacer eso con su gasto de ATL, por ejemplo. Estás como, está bien, puedo aumentar mi gasto de ATL en $ 10 millones. Pero no se puede decir cuál es el impacto en los ingresos.
Para una marca que realmente se preocupa por aumentar los ingresos y no tiene presupuestos ilimitados, honestamente es bastante difícil. Y siempre estamos batallando con eso. Creo que llegamos a un punto en el que decidimos hacer el cambio cuando nos dimos cuenta de que hay un límite en cuanto a cuánto puedes seguir gastando en marketing de resultados y seguir siendo eficiente.
Llegamos a un punto en el que decidimos hacer el cambio cuando nos dimos cuenta de que hay un límite en cuanto a cuánto puede seguir gastando en marketing de rendimiento y seguir siendo eficiente.
A medida que escala, es como cuando comienza a gastar $ 10,000 a $ 20,000, $ 30,000. Hay un viaje por el que pasas. Y hasta cada marca tiene un cierto número más allá del cual cada gasto adicional en realidad le genera solo esa cantidad de ingresos. Llegas a un punto en el que dices que, está bien, gastaré, hipotéticamente, mi costo de adquisición de clientes por pedido es, por ejemplo, $20. ¿Derecha? Y ese valor promedio de pedido también es de $20. Entonces, las marcas alcanzan muy rápidamente esa etapa cuando se dan cuenta de que su límite es igual a AOV, que es el valor promedio de su pedido. Y cuando tienes ese momento de una especie de epifanía porque luego te das cuenta de que más allá de esto simplemente no va a tener sentido, ¿sabes?
¿Por qué gastaría $ 20 para adquirir un cliente que está gastando $ 20 en el sitio web porque la próxima vez que vaya a comprar, también vendrá, es probable que entre y compre por su cuenta? Pero también existe la posibilidad de que se olvide de nosotros, por lo que es posible que tengamos que gastar nuevamente para que vuelva a hacer esa compra. Entonces, la economía comienza a parecer muy desafiante. Simplemente no queríamos ir por ese camino en el que dijimos que por cada dólar adicional que gasto en rendimiento, ganaré solo $1. Siempre quisimos que fueran $2. Si mi gasto es de $ 20, el valor promedio de mi pedido debería ser de $ 40. En el momento en que comienza, la ecuación no funciona, es un canal en el que debemos pensar en otra cosa. Eso nos llevó a la mesa de dibujo donde dijimos que, está bien, el marketing de rendimiento ciego no tiene sentido. Entonces, ¿qué más hacemos?
Lo primero que hicimos fue el marketing de contenido porque realmente marcó una gran diferencia en las tasas de conversión netas. Y luego creo que durante un período de tiempo, solo nuestra participación en los ingresos de todo nuestro negocio que provenía del comercio electrónico puro y nuestro propio sitio web también comenzó a reducirse debido al hecho de que finalmente estábamos construyendo distribución. Entonces, si ve hoy, probablemente solo el 25% de nuestro negocio total en nuestro propio sitio web de comercio electrónico.
Entonces, cuando ese 75 % restante está sucediendo más allá de SUGARcosmetics.com, entonces comienzas a decir: "Bien, ahora, ¿qué es el marketing de rendimiento para el comercio minorista?" Entonces, primero comenzamos a pensar que "si pongo un mostrador de cambio de imagen en la entrada de un centro comercial, ¿eso me ayuda a impulsar las ventas en el mostrador superior de mi comprador o en mi propia tienda?" Y vimos, sí. Probablemente no sea tan eficiente como ese anuncio de Facebook, pero ayuda. Y es un canal diferente. Es un consumidor completamente diferente.
Entonces, este tipo de intervenciones, que se parecían más al marketing de rendimiento en el comercio minorista, es con lo que comenzamos. Empezamos a hacer estos cambios de imagen. Empezamos a hacer un banner muy cerca de nuestra tienda. Por lo tanto, todavía no invertíamos en general en la marca, no hacíamos ATL, marketing por encima de la línea. Pero solo haciendo algunas promociones BTL que podrían impulsar las ventas en nuestras tiendas. Así que empezamos a hacer marketing de rendimiento para el comercio minorista. Y así lo miramos. Y eso no se sentía tan aterrador. Sabes, esa transición no se sintió porque todavía era ligeramente medible. Ha sido un largo viaje.
Shuang: Parece que estás constantemente moviendo el poste de la portería por ti mismo. ¿Alguna vez se vuelve desalentador?
Vineeta: Hubo un momento en que decidimos que al pensar en SUGAR como una marca digital de nicho, en realidad podíamos imaginar una situación en la que realmente le daría una oportunidad a las tres marcas principales por su dinero. Entonces, uno de nuestros primeros socios minoristas fue esta tienda por departamentos llamada Lifestyle. Es una cadena que tiene unas 70 tiendas en India, un equivalente a un Nordstrom oa un Macy's, donde tienes un mostrador completo donde tienes tu propio promotor.
Nos dieron un piloto diciendo que te pondremos en cinco tiendas. Veremos cómo te va. Y luego decidiremos qué va a pasar. En el momento en que comenzamos a funcionar en esas cinco tiendas, nos dimos cuenta de que, a los pocos meses del lanzamiento, comenzamos a pasar del puesto nueve en la tienda al puesto ocho, al puesto siete. Si solo extrapolamos y cada tienda en la que estamos presentes si somos capaces de convertirnos en el cuarto puesto. Y luego construir la distribución. Y luego, cada año, intentamos aumentar un rango, comenzó el viaje desde nosotros, que es una marca pequeña, hasta el líder del mercado, que es una marca muy grande, no parece tan lejos. Hay estos pasos en el medio. Sólo tenemos que seguir haciendo algunos progresos.
Afortunadamente, el mercado también está creciendo tan rápido que no siempre intenta quitarle el pastel a los demás. Pero todo el pastel también está creciendo. Todos los factores macroeconómicos combinados con los resultados que estábamos viendo en un conjunto más pequeño en realidad nos dieron la convicción de que lo que hemos estado pensando acerca de SUGAR como una marca digital, una empresa de DTC que en realidad podría escalar a cierta escala es probablemente un objetivo. puesto que no es tan aspiracional como podría ser. Realmente creamos algo que tiene el potencial de competir con las marcas más grandes. Creo que fue un buen cambio en nuestra forma de pensar debido al hecho de que, a su debido tiempo, he visto que muchas empresas de DTC que han tratado de permanecer como DTC en India han tenido problemas para escalar más allá del punto. Porque aunque lo digital es una gran oportunidad, como sigo diciendo, creo que el 90% de los indios todavía compran en las tiendas.
Y eso va a llevar mucho tiempo. Entonces, si eres alguien que está tratando de decir eso, está bien, voy a construir al menos un negocio de $ 100 millones, no podrán hacerlo únicamente en línea. Es muy difícil hacerlo como un DTC puro. Si la aspiración es decir que sí, esta es una marca de nicho y mi aspiración es construir un negocio de $20 millones, entonces DTC es lo mejor porque no tiene que pasar por el largo y difícil proceso de conversión de minoristas y distribuidores. . Y es mejor simplemente hacerlo como compañías como Shopify hacen que sea muy fácil pasar de cero a $20 millones. Y simplemente invirtiendo mucho en digital y brindando un excelente servicio al cliente. Creo que solo estos dos pueden ayudarlo a escalar a eso.
Compañías como Shopify hacen que sea muy fácil pasar de cero a $20 millones.
Pero ese 20 a 100 es algo en lo que podrás pensar, diciendo ¿quiero hacer eso? Y si quiero hacer eso, entonces es... No hay otra opción que desconectarme también. Y ese es un viaje diferente en el que te embarcas. Entonces, para nosotros, ese piloto en Lifestyle nos hizo darnos cuenta de que esto es mucho más grande de lo que pensábamos que sería. Y decidimos que, está bien, no nos conformemos con $20 millones. Conformémonos con un número mucho, mucho mayor. Y ahora pensamos en ella como una empresa que potencialmente puede hacer una oferta pública inicial. Y ese es nuestro potencial, nuestro sueño con SUGAR.
Shuang: Entonces, cuando decidiste ir al comercio minorista, ¿cómo fue ese proceso?
Vineeta: El comienzo fue muy duro para el retail. Porque al final del día tienes un producto que se diferencia. lo hace bien Mientras que en el comercio minorista todo es así, existe una gran limitación en el espacio de los estantes. Así que se trata de conseguir el espacio en los estantes de otra persona. Así que fue bastante difícil. Afortunadamente, sucedió en un momento en que Revlon estaba luchando en la India y se estaban mudando de algunas tiendas. Y así es como funcionó nuestra asociación con Lifestyle. Porque decidieron que en cinco de estos mostradores donde se mudaba Revlon podían darle una oportunidad a esta pequeña marca. Y esa fue una situación muy, fue una coincidencia en la que, de lo contrario, habría sido mucho más difícil. Tendríamos que esperar mucho más.
Así que creo que el punto de partida es muy difícil en el comercio minorista porque al final del día estás sustituyendo otra marca. Y aunque siempre hay una rotación de marcas, hay una lista de espera muy grande de nuevas marcas que quieren entrar allí. Y no se trata sólo de nuevas marcas.
Para un mercado como el de la India, donde muchas marcas internacionales aún no habían hecho su incursión, competías con marcas nuevas e internacionales. Y nuestro minorista preferiría cualquier día una marca internacional porque es mucho más fácil de vender. En un mercado como India, la gente tiene la aspiración de que, oh, "esta es una marca estadounidense o una marca europea". Por lo tanto, es más difícil conseguir espacio en los estantes cuando se lucha contra una posible marca internacional. Pero una vez que has entrado, lo bueno es que los cosméticos son como el espacio principal de la planta baja en todas las tiendas. Entonces, el tipo de visibilidad que obtienes una vez que puedes descifrar tus primeras cuentas es increíble.
Para un mercado como el de la India, donde muchas marcas internacionales aún no habían hecho su incursión, competías con marcas nuevas y también con marcas internacionales. Y nuestro minorista preferiría cualquier día una marca internacional porque es mucho más fácil de vender.
Es solo el espacio más privilegiado en cada centro comercial. Y eso hace que lo noten muchos otros que luego inician estas tiendas de comercio general, que luego dicen: "Oh, esta marca está en formato de comercio moderno en un centro comercial, y la vi y fue como si el mostrador tuviera muchos consumidores". .” Y luego comienzan a decir, está bien, tal vez quiero distribuir esta marca en esta ciudad en particular. Y luego empiezas. Entonces, la forma en que lo hemos visto es que el comercio moderno, que básicamente son los centros comerciales, es muy caro y es muy difícil entrar. Pero una vez que entras en eso, te ayuda con tu distribución comercial general. El Comercio General es tu tradicional, conoces esas tiendas más pequeñas, esas tiendas locales que llegas a un distribuidor. Ahí es donde, que es un negocio muy, muy escalable y rentable.
Y realmente este piloto, que era costoso y todavía es apenas rentable, como nuestro canal Modern Trade, nos ayudó a pasar al comercio general. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. ¿Derecha? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.
So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.
So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.
So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.
Why pricing is crucial for scaling in emerging markets
Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?
Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.
Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.
So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.
A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.
That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.
The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path
Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?
Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.
I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.
So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.
I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.