Comment Cotopaxi construit sa marque et diffuse sa vision avec des événements en personne

Félix : Aujourd'hui, je suis rejoint par Stephan Jacob de Cotopaxi.com, c'est-à-dire COTOPAXI.com. Cotopaxi crée des produits et des expériences de plein air innovants qui financent une réduction durable de la pauvreté, incitent les gens à faire le bien et inspirent l'aventure. Il a été lancé en 2014 et basé à Salt Lake City, Utah. Bienvenue, Stéphane.

Stéphan : Merci, Félix. Merci beaucoup de m'avoir invité. Super de faire partie de la communauté.

Felix : C'est vraiment excitant de t'avoir. Parlez-nous un peu plus de votre marque, de votre histoire. Quels sont les produits les plus populaires que vous vendez ?

Stephan : Ouais, bien sûr, j'en suis ravi. Nous sommes, comme vous l'avez dit, une marque d'équipement de plein air. Nous concevons et fabriquons des vêtements d'extérieur, des tentes, des sacs de couchage, des sacs à dos, à la fois techniques et lifestyle. Nous avons commencé il y a environ deux ans, basés ici à Salt Lake. Je regarde par ma fenêtre et j'ai les montagnes dans mon jardin. C'est vraiment pourquoi nous avons choisi d'être ici dans un endroit où il y a une communauté de plein air très active, et nous sommes vraiment chanceux en ce qui concerne l'accès aux talents et aux personnes qui aiment vraiment les produits et utilisent les produits que nous fabriquons très régulièrement.

Certains de nos produits les plus populaires, il y en a un qui s'appelle le Luzon Del Dia, qui est un sac de randonnée d'une journée très minimaliste, mais il a une histoire vraiment cool et riche. Cela fonctionne vraiment, vraiment bien. Du côté des vêtements, le mantra de base avec lequel nous vivons est en quelque sorte ce concept de chaleur sans poids. Nous avons beaucoup de pièces différentes qui vous gardent bien au chaud, vous isolent bien, mais vous n'avez pas l'impression de devoir les arracher de votre corps dès que vous entrez à l'intérieur.

Il y a un produit en particulier, la veste Kusa, pour laquelle nous utilisons en fait du molleton de lama, de la fourrure de lama, comme isolant. Ça marche vraiment bien, et maintenant avec le printemps qui arrive, nous venons de lancer une nouvelle veste de course appelée la Paray, qui est une veste ultra, ultra légère qui se range dans une petite poche, c'est un bon début.

Félix : Génial, alors quel est ton parcours ? Avez-vous de l'expérience dans la conception de vêtements ou d'équipements d'extérieur ? Comment êtes-vous entré dans cette industrie?

Stéphan : Je ne l'ai pas fait. Je suis originaire d'Allemagne. Je suis né et j'ai grandi à Munich, près des Alpes. Depuis que je suis tout petit, mon parrain, qui était officier dans les forces spéciales allemandes, m'a emmené avec son fils, qui avait mon âge, dans les montagnes, faisant des choses folles et sauvages. C'est ainsi que j'ai grandi et que j'ai toujours aimé le plein air.

J'ai rejoint les forces spéciales après avoir obtenu mon diplôme d'études secondaires moi-même, et toujours en tant que consommateur, j'ai adoré cette industrie et j'ai toujours été un chef d'équipe dans l'âme. J'ai suivi une formation en informatique à l'université et j'ai vendu mon âme pendant quelques années à McKinsey, une société de conseil, une société de conseil en stratégie, et j'ai adoré cette expérience, mais j'ai également réalisé que je ne voulais tout simplement pas être consultant pour le le reste de ma vie.

Je suis allé à l'école de commerce de Wharton, où j'ai rencontré mon co-fondateur ici avec Cotopaxi, et j'ai démarré une entreprise en dehors de l'école qui était également une entreprise de commerce électronique qui était essentiellement une plate-forme de découverte pour les petits créateurs de vêtements et d'accessoires indépendants. C'était un concept de canal en ligne. Nous avions plusieurs magasins, et puis évidemment notre base e-commerce.

Nous avons couru pendant quelques années, et c'est vraiment une expérience très précieuse dont je profite tous les jours maintenant, avec le deuxième tour avec Cotopaxi. J'ai quitté cela en 2013, puis je me suis associé à Davis, mon co-fondateur, qui est également un entrepreneur très expérimenté, et nous avons commencé celui-ci ici.

Felix : Très cool, donc les vêtements d'extérieur sont évidemment très différents des t-shirts ou des motifs sur les vêtements, car il y a probablement beaucoup plus de technologie impliquée dans les vêtements d'extérieur.

Stéphan : C'est exact.

Félix : Parce que vous n'aviez pas nécessairement ce background, comment avez-vous surmonté cela ou travaillé avec ?

Stephan : Je pense que c'est un apprentissage général, en tant qu'entrepreneur, vous n'aurez jamais toutes les compétences requises pour monter une entreprise et la faire réussir. Je pense que la première étape consiste à reconnaître : "Hé, je ne suis pas un concepteur et développeur de vêtements de plein air expérimenté." C'est la première étape, avoir cette prise de conscience. La deuxième étape est : "Comment pouvons-nous résoudre ce problème ?" C'est en faisant appel à des personnes incroyablement talentueuses qui possèdent ces compétences et qui partagent les mêmes valeurs fondamentales que ce que vous voulez que votre organisation soit. En même temps, amenez des personnes qui peuvent combler ces lacunes.

C'est exactement, Davis et moi-même, nous n'avions pas cette expérience. Nous étions des entrepreneurs du commerce électronique et avions de l'expérience dans la mise à l'échelle et la création d'entreprises, mais nous n'avions pas l'expérience du produit en plus d'aimer nous-mêmes les produits d'extérieur en tant que consommateurs, mais pas du point de vue de la conception et du développement.

Notre co-fondateur, il s'appelle CJ Whittaker, il est issu de l'industrie. Il a travaillé avec Gregory et Black Diamond pendant 12 ans avant de rejoindre Cotopaxi et a conçu certains de leurs équipements les plus primés au cours de cette décennie. Il est en quelque sorte le cerveau derrière le produit, dans notre vision et notre stratégie de produit.

Une partie de l'équipe fondatrice comprenait également une autre personne, Cheri, qui est notre directrice des vêtements, qui est une visionnaire incroyablement expérimentée et compétente en matière de vêtements d'extérieur et de sacs de couchage, etc. Tous nos produits souples sont sous sa direction, puis les biens durables sous CJ.

Nous avons essentiellement amené des gens à bord, les avons intégrés à l'équipe dès le début, ce qui nous permettrait de proposer des produits vraiment innovants et incroyables dès le départ.

Felix : Ouais, je pense que c'est un excellent point sur la façon dont vous devez reconnaître ce dans quoi vous êtes bon, ce dans quoi vous n'êtes pas bon, puis combler ces lacunes en embauchant les bonnes personnes ou une partie des bonnes personnes dès le début . Je suppose que cela mène à la question suivante qui est, c'était une pensée évidente, parce que je pense que beaucoup de gens sont coincés dans cet espace, mais disons que vous en êtes venu à réaliser que vous devez le faire. Maintenant, le prochain grand obstacle est de savoir comment trouver et attirer ces personnes intelligentes qui, parce qu'elles sont si intelligentes, parce qu'elles sont si talentueuses, pourraient travailler n'importe où ? Ils pourraient travailler pour une marque plus établie, ou [inaudible 00:07:43], ou chercher à travailler avec eux, ou peut-être créer leur propre entreprise. Comment attirez-vous les gens, alors qu'ils ont tant d'options et que vous n'étiez qu'un petit joueur à l'époque ?

Stephan : C'est une excellente question, et un vrai challenge. Comment construire une équipe alors que tout ce que vous avez à vendre est une vision ? Je pense que nous avons réussi à convaincre l'équipe qui s'est réunie, et chaque jour, c'est l'une des principales raisons pour lesquelles je suis excité et tellement reconnaissant de travailler sur ce projet et de bâtir cette entreprise, ce sont les gens qui ont fait ces sauts de foi, et ont déménagé, souvent.

Dans le cas de Cheri, elle était à Portland ou à proximité, à Bend, Oregon, et a déménagé à [inaudible 00:08:32] River, et a déménagé ici à Salt Lake City. Nous avons des gens qui ont déménagé de Californie, de la côte Est et de divers endroits dans des postes phénoménaux souvent, et qui ont fait le saut et la transition pour rejoindre une très petite start-up à ses débuts.

Je pense qu'en fin de compte, nous avons une très, très grande vision. Nous croyons vraiment que nous pouvons construire la prochaine marque d'extérieur à grande échelle d'un million de dollars. C'est évidemment très ambitieux. Qui sait si cela se concrétisera vraiment ? Je pense que nous avons pu formuler très tôt le potentiel et le type d'espace que nous voyons dans l'industrie de l'outdoor, qui est en général un espace très encombré. Il existe un million de marques, et on pourrait dire que la dernière chose dont le monde a besoin est une autre marque de plein air.

Nous pensons vraiment qu'il y en a, si vous regardez les grands joueurs, ils existent depuis très longtemps, que ce soit Patagonia, North Face, Columbia, et cetera. Ces entreprises ont été créées il y a 30, 40, 50 ans. Certains ont fait un meilleur travail que d'autres pour rester pertinents et rester en phase avec ce jeune groupe démographique du millénaire qui est en augmentation depuis plusieurs années maintenant, en tant que base de consommateurs.

Nous avons vraiment senti qu'il y avait un espace blanc là-bas, où nous pourrions construire une marque spécifiquement conçue autour des désirs et des préférences esthétiques et gustatives de ce jeune consommateur. Je pense que c'en est un, juste pour montrer que « Hé, nous avons le potentiel de construire quelque chose de grand, de construire quelque chose d'incroyable ici en tant qu'entreprise », et il a les jambes à l'échelle.

Je pense que la deuxième chose qui a été très, vraiment différenciante du point de vue de l'acquisition de talents a été le fait que nous avons, dès le départ, dit : « Nous voulons que cette organisation ne se limite pas à maximiser la valeur pour nos actionnaires. ” Nous sommes constitués en société d'utilité publique. Cela signifie que dans nos statuts, il est indiqué que notre raison d'être n'est pas seulement de gagner de l'argent, mais d'avoir un impact positif mesurable sur le monde.

C'est très vague, mais dans notre cas, comment nous concrétisons cela en quelque sorte, c'est que tous nos produits collectent des fonds pour diverses causes humanitaires dans trois domaines principaux de la santé, de l'éducation et des moyens de subsistance. Bien que nous ayons des mesures concrètes que nous suivons et tenons nos partenaires à but non lucratif responsables, cela donne un objectif à l'organisation. Nous cherchons vraiment des moyens de perturber non seulement la manière… Pas seulement en prenant une partie de nos bénéfices et en la reversant à ces diverses causes humanitaires qui ont un réel impact dans ces communautés, mais vraiment tout au long de la chaîne de valeur, comment pouvons-nous faire une différence? Comment pouvons-nous faire les choses différemment ?

Un exemple serait le pack que j'ai mentionné auparavant, le Luzon Del Dia, qui est un pack où la seule instruction que nous avons donnée aux égouts de notre usine aux Philippines était : « La seule règle est qu'il n'y a pas deux sacs ressemblent. En dehors de cela, vous décidez de la couleur de fil à utiliser. Vous décidez de la couleur de panneau à utiliser sur X, Y et Z. Vous êtes essentiellement le concepteur. Nous avons permis à ces héros méconnus de l'industrie du plein air, les personnes qui fabriquent réellement les choses, d'être vraiment créatifs.

C'était incroyable d'observer la dynamique sur le plancher de couture, ce que cela a fait lorsque nous leur avons en quelque sorte donné le pouvoir d'être vraiment créatifs eux-mêmes et de créer ces packs en fonction de leur propre humeur, de leur propre contribution, de leur propre type de normes culturelles. Le résultat est un produit très coloré et étonnant où chacun est unique. Il n'y a pas deux packs qui se ressemblent.

Nous allons un peu plus loin maintenant dans le domaine, où nous avons commencé à enseigner les compétences de développement et de conception au niveau de l'usine, pour fondamentalement pousser ces compétences dans la main-d'œuvre et les aider à se développer en tant qu'individus et professionnels. Je pense que cela a fait une énorme différence dans la façon dont les gens se sentent à l'idée de rejoindre une entreprise comme Cotopaxi, par opposition à d'autres opportunités sur le marché.

Il ne s'agit pas seulement d'un salaire. Il ne s'agit pas seulement de faire carrière, mais de vraiment faire une différence, de travailler sur quelque chose qui est beaucoup, beaucoup plus grand que n'importe lequel d'entre nous. Je pense que cela a été un énorme plus. Nous avons eu, au cours de notre première semaine après avoir perdu... Notre premier mois après notre lancement, les quatre premières semaines, nous avons eu plus de 400 candidatures non sollicitées, uniquement de la part de personnes intriguées par ce que nous essayions de faire et qui ont simplement dit : "Je veux en faire partie." Je pense que le fait que nous soyons une organisation axée sur les objectifs a été un gros plus en matière d'acquisition et de rétention des talents.

Félix : Beaucoup de grandes choses que vous avez dites là-bas et dont je veux vraiment parler ; la société d'intérêt public et comment vous responsabilisez les fabricants. Avant d'en venir à la base, que faites-vous au quotidien ? Disons, au quotidien, quelles sont les choses qui figurent sur votre liste de tâches ou sur votre liste de contrôle qui vous aident ou qui vous permettent d'aider l'entreprise à se concentrer sur la vision ?

Stephan : Nous avons très récemment déployé un programme de définition d'objectifs assez holistique basé sur OKR, un cadre objectif de résultats clés, qui a été initialement introduit par John Doerr chez Google, et s'est répandu assez sauvagement dans la communauté des start-up et en quelque sorte le plus grand communauté technologique.

Félix : Qu'est-ce que ça veut dire, vous avez dit OQR ?

Stephan : OKR, et c'est synonyme de résultats clés objectifs. Vous dites essentiellement : "Quels sont mes objectifs, mes buts si vous voulez, généralement sur une base trimestrielle, dans notre cas ?" Vous définissez trois à cinq résultats clés qui, idéalement, devraient être mesurables et atteignables, un peu comme un principe intelligent d'établissement d'objectifs, légèrement adapté, mais c'est essentiellement ce dont il s'agit.

Dans la phase initiale, nous avons déployé cela avec nos objectifs de revenus, puis vous les décomposez essentiellement en une sorte d'objectif global de l'entreprise, puis cela se décompose en objectifs de sous-équipe, puis vous pouvez le décomposer encore plus en objectifs individuels. Je pense que c'était une étape, car nous avons grandi en équipe, et nous sommes encore une très petite entreprise avec seulement 23 employés à temps plein, mais c'était une façon de briser cette vision plus large de ce que nous essayons de réaliser , en étapes très concrètes et réalisables pour la sous-équipe individuelle, puis pour chaque employé individuel.

Je pense qu'une autre grande chose est juste de vivre cette vision en tant qu'équipe de direction, donc par exemple Davis, mon co-fondateur, il était à Istanbul la semaine dernière au World Humanitarian… Le Sommet humanitaire mondial des Nations Unies. Nous sommes très actifs individuellement dans divers efforts de sauvetage des réfugiés, où nous travaillons avec la communauté des réfugiés ici dans l'Utah et plus de 60 000 réfugiés. Avec mon équipe d'ingénieurs, j'ai lancé un programme là-bas avec notre responsable de l'impact, Lindsey, où nous enseignons le codage et l'informatique aux jeunes réfugiés afin d'accéder à des opportunités d'emploi très bien rémunérées, sans avoir besoin de suivre des études collégiales coûteuses. .

Ces petites choses, où nous essayons de vivre individuellement selon les valeurs que nous voulons inspirer les autres à vivre, et prenons des mesures très concrètes et visibles publiquement pour être ces leaders d'opinion et montrer aux gens comment ils peuvent faire une différence. Il ne s'agit pas seulement de dire : "Hé, nous avons une mission sociale en tant qu'organisation, et X % de nos ventes vont à des organisations à but non lucratif X, Y, Z." Je pense que cela doit être plus profond et plus authentique que cela.

Je pense que cela seul est formidable, mais pour nous, nous avons vraiment dit : "Nous voulons faire plus que cela et vraiment montrer que vous pouvez bien faire en tant qu'entreprise, mais aussi faire du bien en même temps." Être un vrai modèle individuellement, être des modèles dans la communauté, pour le faire. C'est comme de petites choses tout au long de notre chaîne de valeur, où nous essayons de mettre cela en lumière.

Par exemple, chaque client qui commande et reçoit ensuite un colis de notre part recevra une carte de remerciement manuscrite. Au départ, nous écrivions ces cartes nous-mêmes, mais ce n'était pas très évolutif. Nous avons recommencé à travailler avec notre comité des jeunes réfugiés ici, et nous avons mis sur pied un programme où ils écrivent essentiellement ces cartes pour nous. C'est un emploi rémunéré, souvent le premier emploi rémunéré qu'ils ont dans le pays.

De plus, nous faisons ces programmes de préparation à l'emploi, où nous les accompagnons sur la formation CV / entretien, les bonnes habitudes, la responsabilité financière, diverses compétences, seuls les membres d'une équipe animeront un atelier le samedi matin. C'est une histoire super riche et incroyable que cette carte de remerciement manuscrite raconte essentiellement. Ce sont de petites choses comme ça, où nous essayons vraiment d'apporter l'aspect du bien et de l'intégrer dans tout ce que nous faisons en tant qu'entreprise.

Felix : Vous vivez la vision, juste en donnant l'exemple, puis la planification que vous faites avec ces OKR, donc je pense qu'il est très logique que vous ayez besoin de vivre cette vision, et vous devriez faire cela dès le début de votre entreprise. En ce qui concerne des choses comme la planification avec les OKR, l'avez-vous fait dès le début, ou est-ce logique, ou est-ce que cela ne devient une nécessité que plus tard, lorsque vous êtes plus que quelques personnes dans l'équipe ?

Stephan : Ouais, je pense que c'est définitivement… Nous n'avons pas fait ça depuis le début. Je pense que même notre taille d'entreprise, c'est tôt. Normalement, de nombreuses organisations déploient quelque chose comme ça lorsqu'elles comptent 50, 60, 70, plus de 80 employés, simplement parce qu'il devient vraiment très difficile de créer cet alignement et de rendre transparent la façon dont chaque individu contribue au plus grand ou une vision plus large pour une entreprise.

Oui, nous l'avons fait relativement tôt. Je ne pense pas que vous ayez nécessairement besoin de quelque chose d'aussi formalisé au cours de la première ou des deux premières années. Je pense que vous devez constamment parler de pourquoi vous faites ce que vous faites, du « pourquoi » de l'organisation dans son ensemble, de chaque individu et de sa contribution. C'est important, de faire surface à partir du jour zéro, afin que vous ameniez à bord des personnes qui partagent ce « pourquoi », qui comprennent, qu'essayons-nous de réaliser ? Quel est l'objectif final pour cela?

Je pense que c'est important, et que ce soit par le biais de réunions plénières, où vous en parlez en tant que leader ou PDG, c'est comme le niveau C, vous parlez de cette vision et la décomposez en quelque sorte pour tout le monde dans l'équipe , comme la façon dont ils peuvent contribuer. Je pense que c'est important, dès le début, car il est difficile de donner vie à cela, comme deux ans après le début de votre voyage, si cela n'a pas fait partie de la conversation depuis deux ans. Je pense que c'est important dès le début, mais je ne pense pas que cela doive être aussi formalisé que n'importe quel système d'établissement d'objectifs avec des hiérarchies et tout ce genre de choses.

Félix : Ouais, et même d'après ce que tu disais avant à propos de toi, tu pourrais aussi attirer le mauvais type de personnes, si tu ne parles pas de la vision et que tu n'injectes pas vraiment cette vision depuis le début, parce qu'alors tu pourrais amener les gens qui ne sont pas fan de cette vision. Est-ce que c'est comme si, lorsque vous envoyez des e-mails, que vous avez des conversations de couloir, ces réunions, essayez-vous toujours de trouver des moyens d'injecter la vision, d'injecter le « pourquoi » dans la conversation ?

Stephan : Oui, c'est exact. Nous avons, dans notre cas, nous l'appelons [inaudible 00:21:31] au Cotopaxi, donc toutes les deux semaines, nous avons une réunion générale où nous faisons d'abord une mise à jour de type tourniquet de chaque employé de l'entreprise, sur quoi ils travaillent en ce moment et les défis auxquels ils peuvent être confrontés.

Ensuite, la seconde moitié de cette réunion est généralement comme une sorte de moment d'enseignement, et il peut y avoir soit un conférencier invité qui renforce d'une manière ou d'une autre la vision et ce que nous essayons de réaliser, nous avons donc… Dans notre cas, nous sommes essayer de construire une entreprise de plein air à grande échelle qui fait et inspire… Fait le bien et inspire les autres à faire de même. Des gens qui ont gravi l'Everest ont parlé pendant cette heure. Nous avons eu des gens qui ont lancé une organisation qui essayait de reconstruire des écoles en Afrique de l'Ouest. Nous avons eu un ancien agent de la CIA qui a parlé de la crise des réfugiés et de la situation en Syrie, et des atrocités qui s'y produisent. Un de nos employés d'impact a parlé de son expérience en tant que gardien de la paix au Soudan du Sud ; divers types de moments d'enseignement, où nous renforçons et donnons vie à des histoires qui mettent en évidence pourquoi nous essayons de faire ce que nous faisons.

Félix : C'est logique. Parlons de la société d'utilité publique. Dites-nous en un peu plus à ce sujet. Comment faites-vous… Peut-être allons-nous commencer par, quel est l'avantage ou peut-être y a-t-il des exemples de cas où la société d'intérêt public s'est avérée utile?

Stephan : Je pense qu'il est important de distinguer deux concepts dans ce contexte. Il y a l'entité ou le type juridique, qui est une PBC, une société d'intérêt public, qui est comparable à une C-Corp ou à une S-Sorp ou, en termes d'entité, une entité juridique ici aux États-Unis. C'est une entité relativement nouvelle type qui n'existe pas depuis longtemps, mais moi qui reflète le désir des fondateurs et des entrepreneurs, le désir et la reconnaissance qu'en tant qu'entreprise, vous avez une responsabilité non seulement envers vos actionnaires, mais aussi envers les autres parties prenantes, communautés, etc.

C'est ce que nous sommes. Nous nous sommes constitués en société d'utilité publique dès le départ, contre l'avis de notre conseiller juridique, parce que c'était si nouveau. Vous savez, les avocats voient toujours tous les risques et vous en avertissent, donc le conseil était contre nous en disant que, "Vous pourriez avoir des difficultés à lever des fonds si vous êtes un PBC."

Nous l'avons fait de toute façon, parce que nous étions très attachés à cela. Nous sommes la première société d'utilité publique à se constituer en société en tant que telle, puis à lever des fonds de capital-risque. Cela n'a jamais été un inconvénient, très franchement, donc je pense que la préoccupation qui a été exprimée, nous ne l'avons jamais ressentie, n'a jamais été un problème dans nos conversations de collecte de fonds, mais c'est essentiellement une partie de la construction, c'est le cadre juridique entité société d'utilité publique. Comme je l'ai dit, la plus grande différence est que dans vos statuts constitutifs, il est fondamentalement prescrit que vous n'existez pas exclusivement pour maximiser la valeur actionnariale.

Il y a certaines implications du point de vue de l'obligation fiduciaire. Nos actionnaires ne peuvent pas nous poursuivre en prétendant que nous ne maximisons pas la valeur actionnariale et que nous faisons ces choses avec des organisations à but non lucratif, en donnant des ventes et des bénéfices, ce qui, si vous êtes une société ordinaire, il y a théoriquement un risque que cela se produise. Vous êtes vraiment, en tant que dirigeant d'une C-Corporation, votre seul travail du point de vue de l'obligation fiduciaire pure est de maximiser la valeur pour vos actionnaires.

C'est en quelque sorte l'aspect juridique de la chose. En plus de cela, il existe une certification qui s'appelle un Benefit Corp, ou une certification B-Corp. C'est littéralement une certification comme beaucoup d'autres qui existent sur le marché, qui le dit et montre que vous respectez les meilleures pratiques en ce qui concerne la poursuite d'une sorte d'entreprise saine et durable du point de vue de la non-rentabilité, mais aussi d'un point de vue environnemental et une perspective de personnes, donc ce concept de triple résultat.

Toute personne morale, quelle que soit la personne morale que vous êtes, vous pouvez être certifié en tant que B-Corp. Nous sommes tous deux. Nous avons commencé comme une société d'intérêt public, en tant qu'entité juridique, mais l'année dernière, nous avons également été certifiés en tant que B-Corp. Nous sommes tous les deux maintenant, et vraiment ravis de faire partie de cette communauté d'entrepreneurs qui pensent que les affaires ne se limitent pas à gagner de l'argent, et que les affaires peuvent en fait être utilisées comme une force pour le bien, et une force très durable pour le bien. C'est tout le concept et l'idée derrière cela.

Félix : Cela signifie-t-il que vous êtes autorisé ou protégé si vous prenez des décisions qui pourraient uniquement profiter, disons, aux fabricants avec lesquels vous travaillez, qui vous dispensent de l'obligation fiduciaire de maximiser le profit pour vos actionnaires ?

Stephan : Oui, c'est exact. Je ne suis pas avocat, donc je pense qu'il y a un… En théorie, c'est exact. Je pense que vous n'êtes pas exonéré de la responsabilité d'un dirigeant vis-à-vis de vos investisseurs pour faire fonctionner l'entreprise. Si seulement vous… Si vous prenez des décisions qui sont en quelque sorte au détriment de l'organisation et qui risquent le succès de l'organisation, vous serez viré quoi qu'il arrive.

Cela ne vous empêche pas de prendre des décisions commerciales peu judicieuses, mais cela signifie que vous avez une meilleure position, plus forte, pour justifier pourquoi vous prenez certaines décisions qui ont peut-être un impact à plus long terme sur la force de la marque, et à coup sûr sur la force de votre chaîne d'approvisionnement, par exemple.

Je pense que cela ne fait qu'équilibrer et définir les attentes, dès le départ, tout investisseur à qui nous parlons nous signale : "Hé, oui, nous construisons une grande marque rentable, mais nous le faisons dans le but de impactant autant de personnes que possible, grâce à nos divers efforts humanitaires. Je pense que cela équilibre simplement cette discussion, ou insuffle une certaine clarté en ce qui concerne, quel est le véritable « pourquoi » de l'organisation ? Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Cela ne vous dispense pas d'avoir à bâtir une entreprise prospère, car c'est finalement ce qui différencie une organisation entreprenante ou une entreprise d'une organisation à but non lucratif, c'est qu'elle s'autofinance, à grande échelle, une fois que vous atteignez la rentabilité. Je pense que cela ne change pas cette dynamique. Cette pression pour atteindre la rentabilité est là, que vous soyez une PBC, une C-Corp, une S-Corp ou toute autre entité juridique, d'ailleurs.

Félix : C'est très logique. Quels types d'entreprises ou d'entrepreneurs devraient envisager de suivre les traces, de suivre vos traces, en négociant dans une société d'intérêt public ?

Stephan : Je ne pense pas qu'il y ait une industrie spécifique ou un type d'entreprise et vertical qui soit particulièrement adapté pour une société d'utilité publique. Je pense que n'importe qui peut choisir ce type d'entité, s'il est convaincu que la raison pour laquelle il se lance dans l'entreprise n'est pas exclusivement de gagner de l'argent pour lui-même, ou pour les gens ou pour les financer.

C'est vraiment toute l'idée, c'est d'être à l'avant-garde d'un mouvement, d'inspirer d'autres entrepreneurs à emboîter le pas, et de reconnaître qu'il existe de nombreux exemples. Nous ne sommes pas les premiers à le faire. Il y a beaucoup, beaucoup d'autres exemples ; Warby Parker, Tom's, Patagonia est une société d'utilité publique.

Je pense que nous sommes vraiment reconnaissants de faire partie d'une communauté croissante d'entreprises et d'entrepreneurs qui s'engagent dans cette voie, mais je ne pense pas qu'il y ait une limite à qui peut ou ne doit pas être une société à but lucratif. Je pense qu'une chose est importante cependant, et nous recevons souvent cette question lorsque nous parlons dans les universités et les groupes d'étudiants, c'est qu'il est déjà assez difficile de démarrer une entreprise. Il est déjà assez difficile d'atteindre la rentabilité. Beaucoup d'entreprises n'arrivent jamais à ce point.

Je pense que vous devez être très clair à ce sujet, et cela doit être au premier plan de ce que vous essayez d'accomplir. En fin de compte, vous échouerez avec tout l'impact que vous voulez avoir, si vous ne pouvez pas faire fonctionner l'entreprise, tout cela est muet. Je pense que c'est très important, que les entrepreneurs, surtout quand vous êtes un entrepreneur pour la première fois et qu'il est si difficile de démarrer une entreprise, surtout la première fois, s'assurent de se concentrer là-dessus. Si vous êtes vraiment convaincu que vous avez quelque chose d'unique et de durable et que votre produit correspond parfaitement au marché, et que vous êtes très attaché à une cause sociale ou à votre organisation ayant un impact positif, c'est formidable, merveilleux. S'il vous plaît, faites-le, mais assurez-vous que les fondamentaux de l'entreprise sont suffisamment solides pour soutenir cela.

Félix : logique ; c'est l'idée que vous ne pouvez pas aider les autres si vous ne pouvez pas vous aider d'abord.

Stéphan : Exactement.

Félix :
C'est logique, donc pour quiconque veut devenir une société d'intérêt public, à quoi ressemble le processus ?

Stephan : A la base, l'incorporation est très similaire. Si vous commencez dès le départ en tant qu'entreprise, c'est très similaire à tout autre type d'entité. Dans notre cas, nous sommes un PBC du Delaware, mais peu importe où vous vous trouvez, les règles et règlements sont évidemment différents. Je pense que le meilleur conseil est de travailler avec un avocat pour vous guider tout au long de ce processus, et cela diffère d'un État à l'autre. Je n'ai aucune expérience en termes de conversion d'un autre type d'entité en une société d'avantages sociaux.

C'est encore le genre de question; vous n'avez pas à l'être. Vous pouvez également commencer par dire : « Hé, quelle que soit l'entité que je suis, je veux au moins être certifié en tant que B-Corp. » C'est parfaitement acceptable et génial. C'est complètement indépendant du type d'entité.

Félix : C'est logique. Je veux parler de ce que vous disiez tout à l'heure au sujet de l'autonomisation de ces fabricants, ces personnes dont je pense que vous avez dit aux Philippines qui travaillaient pour vous. Quand vous me disiez, je pensais juste dans ma tête que beaucoup d'entrepreneurs à qui j'ai parlé sur les podcasts ou hors des podcasts seraient très nerveux à l'idée de faire ce que vous avez fait, où vous autorisez ces fabricants à prendre ces décisions .

Souvent, j'entends des histoires sur la façon dont ils ont travaillé avec un fabricant, ils n'étaient pas là pour leur dire exactement quoi faire et exactement comment faire les choses, et tout s'effondre et ne se retrouve pas avec les produits qu'ils veulent. Comment en êtes-vous arrivé… Aviez-vous ces peurs, et comment en êtes-vous venu à prendre cette décision ?

Stephan : Je pense que nous avons beaucoup de chance avec notre équipe produit. Ils ont beaucoup d'expérience dans leurs domaines respectifs, qu'il s'agisse de brevets, de fabrication ou de vêtements. Dans le cas de l'usine aux Philippines, CJ travaille avec cette usine depuis de nombreuses années et avait une relation très forte, une relation de confiance. Je pense qu'il était un peu plus facile de faire cet acte de foi pour dire: «Hé, nous savons à quel point ces personnes sont incroyablement talentueuses, et nous voulons leur donner une chance de vraiment le montrer», et avons vu à quel point elles sont compétentes en tant que artisans et en tant que fabricants.

Oui, c'est en quelque sorte la base à partir de laquelle nous avons pris cette décision, avec cette connaissance. Cela s'est avéré incroyablement bien. Je pense que si vous travaillez avec une usine pour la toute première fois et que vous n'avez pas cette compréhension et cette confiance, je pense que c'est un peu plus difficile. Je pense que c'est probablement aussi une bonne idée de commencer, dans notre cas, nous avons fabriqué plusieurs lots de ce produit, où nous leur avons donné un pack technique complet, où tout était exactement spécifié, comme vous le feriez normalement dans un processus de fabrication.

Nous savions qu'ils étaient passés par ce processus, puis nous leur avons en quelque sorte donné les rênes libres pour se concevoir eux-mêmes. Je pense que c'était A, de solides relations préexistantes qui ont été établies sur une plus longue période de temps, et B, le fait qu'ils avaient de l'expérience avec le produit, donc ce n'était pas la première fois qu'ils fabriquaient ce produit spécifique. Je pense que cela aide à réduire les risques d'une approche comme celle-là.

Félix : Bien sûr, alors quel est, selon vous, le plus grand ou a été le plus grand avantage pour l'entreprise, en ayant cette initiative de laisser les usines concevoir les produits ?

Stephan : Ouais, je pense que depuis le jour zéro, nous avons dit que nous n'allions pas construire cette entreprise en dépensant des centaines de milliers et des millions de dollars en marketing à la performance, sur Google et Facebook et ainsi de suite. Au lieu de cela, nous voulons trouver des moyens de donner à nos clients les moyens de raconter notre histoire et de leur donner une raison, et un produit suffisamment étonnant pour qu'ils veuillent en parler, et qui ait une histoire suffisamment riche pour qu'ils veuillent en parler et montrer aux autres.

Je pense que le Del Dia fait exactement cela. Il a cette histoire très profonde et riche qui résume parfaitement qui nous sommes en tant que marque et pourquoi nous sommes différents des autres. Je pense que cela a été le plus grand avantage, que cela donne vraiment aux gens une raison de discuter avec leurs amis du pack cool. Il est également très coloré, vous vous démarquez donc lorsque vous le portez.

Cela, pour moi, a été le plus grand avantage en plus du fait que nous avons un impact réel sur notre chaîne d'approvisionnement et que nous avons des travailleurs plus heureux et tout ça. Je pense que du point de vue de la portée et du marketing, c'est le plus important, la narration qui accompagne un produit comme celui-là.

Félix : Comment faites-vous pour que les clients racontent votre histoire ? Disons que quelqu'un fait des achats sur votre site, qu'il a acheté un produit et qu'il ne regarde nulle part ailleurs sur votre site, ce qui, je suppose, est un événement rare, mais disons qu'il obtient le produit. Leur envoyez-vous du matériel pédagogique sur la marque, sur les personnes derrière la marque qui sont dans les usines ? Comment leur faites-vous connaître l'histoire en premier lieu, pour qu'ils la transmettent à leurs amis et à leur famille ?

Stephan : Bien sûr, oui, donc je pense qu'il y a une sorte de formation préalable à l'achat. Il y a l'éducation post-achat. Les pré-achats, beaucoup de cela se passe sur le PDP, évidemment, où nous croyons en la vidéo. Si vous allez sur le PDP pour le Luzon Del Dia, vous voyez une vidéo qui raconte essentiellement l'histoire de ce produit. Vous êtes à l'usine. Vous voyez CJ travailler avec les gens là-bas et les faire parler de leur expérience de la mise en place de ce produit. Je pense que cela a été très utile pour faire passer ce message.

[inaudible 00:37:36], oui, nous mettons des étiquettes volantes sur tous les produits, mais c'est un peu plus difficile dans une étiquette volante bidimensionnelle de vraiment communiquer la beauté du produit, donc nous mettons de petits indices sur le produit lui-même. Par exemple, sur le Del Dia, si vous ouvrez la poche avant zippée, il y a un autocollant qui dit "un sur un", pour signaler essentiellement que vous avez un produit unique, et qui est directement lié à l'histoire de la façon dont il a été fait.

Ce n'est pas une tâche facile, mais je pense que nous croyons fermement que la vidéo est un outil puissant pour le faire en ligne. L'autre aspect est que nous croyons fermement aux expériences en personne, où nous exposons les gens aux valeurs que notre marque représente, en face à face. Nous avons lancé une série d'événements appelée Questival, où nous faisons cela. Nous apportons essentiellement, c'est une course d'aventure en plein air de 24 heures où nous réunissons les gens, faisons beaucoup d'éducation sur les produits, racontons des histoires et les exposons aux produits sur une période de 24 heures alors qu'ils parcourent notre ville et terminent divers Tâches. C'est à la fois ce que nous faisons en ligne, les informations que nous attachons au produit, puis l'éducation et la narration en personne du produit.

Félix : Ouais, parlons du Questival. C'est comme, je pense que vous l'avez étiqueté comme une course d'aventure. Parlez-nous un peu plus, comment avez-vous commencé à organiser quelque chose comme ça ? Beaucoup d'entrepreneurs qui écoutent, je pense qu'ils sont attirés par le démarrage d'une entreprise en ligne parce qu'ils n'ont pas à organiser des événements en personne. De toute évidence, il y a beaucoup d'avantages à cela dans ce que vous faites, en allant à des salons professionnels, en réseautant, en sortant simplement de derrière l'ordinateur, en dehors du bureau et en rencontrant réellement vos clients. Parlez-nous un peu plus de la façon dont vous avez commencé à créer une série d'événements comme celle-ci.

Stephan : C'est vraiment né du même genre de mantra, on ne peut pas acheter du trafic. Cela ne veut pas dire que nous ne faisons pas de marketing à la performance, nous le faisons. Nous faisons du reciblage, du PPC et des affiliés et tout ça, mais c'est complémentaire à la construction de marque organique. À ce jour, 82, 84 % de notre trafic est organique, et seulement 15 % environ sont payés.

C'était en quelque sorte la croyance générale lorsque nous avons lancé la marque, que nous voulions trouver un moyen de nous présenter aux clients de manière authentique, où nous pourrions raconter notre histoire, où nous pourrions nous engager avec eux, et c'est vraiment très difficile pour le faire en ligne.

C'est en quelque sorte l'impulsion du Questival. Au départ, nous pensions juste que ce serait notre événement de lancement. C'est ainsi que nous voulions faire passer le mot le jour zéro, le 11 avril 2014. Nous avons organisé cet événement avec la même équipe qui a également mis en place l'ensemble du produit de soutien au commerce électronique et tout ça. C'était beaucoup de travail. Mec, cette première… Les quatre dernières semaines avant le lancement, qui est vraiment le temps que nous avons eu pour organiser cet événement et le déployer, nous n'avons tout simplement pas dormi. C'était fou, mais c'est comme ça. Ce n'est que les premiers jours du lancement d'une entreprise, ils sont comme ça, et vous les repensez avec de très bons souvenirs.

Nous lancions essentiellement une marque de produit. On le lançait en ligne, mais ensuite on a aussi organisé cet événement qui la première année, on a fait inscrire 1 500 personnes. Nous en avons fait la promotion principalement sur les campus universitaires. Notre logo est un lama, et nous avons donc loué des lamas à ce moment-là. Nous possédons maintenant deux lamas, nous sommes donc l'une des rares entreprises de commerce électronique à avoir un poste de bétail dans notre bilan, à cause de ces deux lamas, mais à l'époque, ce n'était pas le cas.

Nous les avons loués, et nous nous sommes juste présentés sur les campus universitaires avec ces lamas, et avons commencé à parler aux gens du Cotopaxi et de cet événement qui se préparait. Normalement, lorsque vous êtes sur le campus, que vous essayez de distribuer des dépliants ou de promouvoir une marque, vous êtes expulsé par la sécurité du campus en quelques minutes. Ces lamas, mec, ils ont vraiment livré. Ils sont tellement bizarres que nous avons demandé à la police du campus de prendre des selfies avec le lama et de nous laisser nous promener et discuter avec les gens, et les gens voulaient entendre ce que nous avions à dire.

C'était juste un excellent moyen de faire passer le mot et d'enthousiasmer les gens pour le premier Questival, qui, comme je l'ai mentionné, est une course d'aventure en plein air de 24 heures. Nous avons dressé une liste de 300 tâches parmi lesquelles les gens peuvent choisir. Ils travaillent en équipe. Il y a une grande fête de lancement le vendredi après-midi, où nous avons des fournisseurs, certains de nos partenaires à but non lucratif, et les gens peuvent commencer à relever des défis sur place.

Nous avons créé une application qui les guide essentiellement tout au long de l'expérience. Ils prennent une photo chaque fois qu'ils relèvent un défi et la téléchargent sur les réseaux sociaux. Ce fut une expérience incroyable. Nous avons eu, ce premier jour, les premières 24 heures de notre lancement, nous avons eu plus de 30 000 publications sur les réseaux sociaux de personnes relevant des défis et les poussant sur Facebook et Twitter, ou sur Twitter ici dans l'Utah. C'était juste une façon incroyable de faire connaître la marque.

On s'est senti… En même temps, les gens qui ont participé, ils achètent un billet, et ils reçoivent un sac à dos en retour. Nous voyons le produit en même temps qu'il expose vraiment les gens à travers la liste des défis, à ce que nous représentons en tant que marque. Vous pouvez choisir parmi des défis tels que construire un feu sans allumettes, comme le plein air, les défis de type survie, diverses randonnées et activités de plein air, le VTT, etc.

Il y a aussi des défis humanitaires, où nous devons nettoyer un parc, ou faire du bénévolat dans une banque alimentaire ou un refuge pour sans-abri, et cetera. C'était juste une façon incroyable d'exposer les gens à qui nous étions, qui Cotopaxi et ce que représentait Cotopaxi, et les résultats ont été incroyables en termes de création de ces évangélistes pour la marque, qui étaient vraiment attachés à Cotopaxi et voulaient le promouvoir et en parler en ligne et avec leurs amis. Ce fut une expérience incroyable, incroyable pour nous.

Cela a ensuite conduit à le déployer dans une série complète d'événements, où nous l'avons fait, la première année, nous avons organisé six événements à Salt Lake, à San Francisco, Seattle, Denver, Portland et Las Vegas. Cette année, nous en avons près de 15, pour la première fois sur la côte Est, Boston, New York, mais aussi Chicago, San Diego, et nous retournons dans toutes les villes où nous étions auparavant.

C'est vraiment devenu une partie de la marque, et les gens nous reconnaissent pour ça. Tu as tout à fait raison, c'est beaucoup de travail. Organiser ces événements n'est pas facile, cela demande donc beaucoup d'efforts et peut coûter très cher si vous ne faites pas attention. Cela a très bien fonctionné pour nous, mais je pense, et j'encourage fortement les autres entrepreneurs à réfléchir, "Qu'est-ce que le …?" Ne pas faire un Questival, non ? Cela fonctionne très bien parce que nous sommes une marque d'équipement de plein air, mais réfléchissez : « Qu'est-ce que je pourrais… Qu'est-ce que je pourrais proposer en termes d'expériences physiques, qui me permettent de construire une véritable relation avec une clientèle, et une clientèle qui Je peux ensuite revenir en arrière et interroger et obtenir des commentaires et écouter ? »

Je pense que c'est le mandat. Quel est en quelque sorte l'équivalent pour les autres marques en termes d'expériences physiques en personne ? Nous avons définitivement trouvé que c'était un excellent moyen d'entrer dans une nouvelle ville et de faire passer le mot d'une manière très authentique et unique.

Félix : Ouais, c'est génial. Je n'avais aucune idée que cela faisait partie de votre entreprise depuis le tout début. Vous avez fait cela une fois pour lancer, évidemment une tonne de travail ; qu'avez-vous vu, ou qu'avez-vous vécu, qui vous a fait dire, « Faisons-le encore, et faisons-le plusieurs fois » ?

Stephan : Bien sûr, oui, donc je pense qu'il y a des données concrètes qui sont très encourageantes en ce qui concerne les personnes qui participent à ces événements, elles achètent un billet afin que nous puissions retracer simplement via l'adresse e-mail comment elles se comportent ensuite en tant que clients. Nous constatons une valeur de commande moyenne plus élevée, des revenus à vie plus élevés, et c'est donc un noyau de clients très précieux, ce qui est logique. Ils ont été exposés à la marque dans une expérience très intense, presque cathartique, pendant ces 24 heures.

Felix : C'est vraiment aussi immersif que possible de vivre ces événements.

Stephan : Exactement, et donc nous avons intégré cela, sur l'application, il y a, vous enregistrez vos défis, mais il y a aussi un flux, qui est comme un flux "chaud ou pas", où vous voyez les soumissions de tous les autres équipes, et vous pouvez essentiellement voter pour les autres équipes. Nous voyons à chaque événement quelques millions d'interactions avec la marque. Le dernier événement de Salt Lake, nous avons eu 3 000 participants et je pense que 2,6 millions de balayages avec l'application au cours des 24 heures, donc juste une expérience très engageante. Ces noyaux de clients sont incroyablement précieux du point de vue des clients du produit, et c'est juste une façon incroyable d'amener les gens à parler de la marque, encore une fois, de manière non intrusive et non publicitaire.

C'est vraiment ce qui nous a poussés à nous sentir si fortement à ce sujet et à en déployer davantage. Nous surveillons constamment. Nous peaufinons et réitérons constamment l'événement, pour nous assurer qu'il répond toujours à cette idée initiale d'exposer de nouveaux clients supplémentaires à la marque. Jusqu'à présent, cela a été une façon vraiment incroyable de faire passer le mot. Les gens achètent un billet, donc ces événements sont généralement rentables une fois qu'ils atteignent une certaine ampleur. Le coût par acquisition pour ces clients est en fait négatif, c'est donc un lieu assez intéressant.

Félix : Ouais, c'est incroyable, alors qu'est-ce qui s'est passé, le cas échéant, lors du premier événement en personne ? Pour tous ceux qui envisagent de faire quelque chose comme ça, quelles sont les choses auxquelles vous ne vous attendiez peut-être pas ?

Stephan : Ouais, je pense que ça prend beaucoup de temps et d'efforts pour y arriver. Nous avons eu tout le monde sur le pont pendant plusieurs semaines pour y arriver, en plus de lancer l'entreprise, ce qui en soi est un exploit. Je pense que c'est une chose à surveiller. Assurez-vous de ne laisser tomber aucune des autres balles que vous avez dans l'air, car vous essayez de réussir un événement.

Je pense que l'autre chose est aussi, nous avons eu un problème très spécifique si vous voulez avec notre événement initial, où maintenant tout le vote et le jugement des équipes… Il y a des gagnants, n'est-ce pas ? Les équipes qui accumulent le plus de points sur la période de 24 heures reçoivent un gros prix. C'est comme un voyage… Les vainqueurs de l'an dernier, ils sont allés à la tournée des championnats du monde Questival, qui vient de se dérouler il y a quatre semaines en Amérique du Sud. Les équipes gagnantes de chaque ville se sont affrontées du Belize au Panama, et ont essentiellement fait un Questival là-bas avec des projets humanitaires en cours et juste diverses aventures sympas.

C'est une prime importante, et les gens étaient vraiment excités à ce sujet. Maintenant, tout le jugement est fait par les participants eux-mêmes, mais pour le premier événement, nous sélectionnons en fait les gagnants, comme nous, Cotopaxi, en examinant leur contenu et le nombre de points qu'ils ont accumulés et ainsi de suite, et en filtrant les incohérences et étagère.

Mec, c'était un grand tollé, parce que les gens nous accusaient de truquer, et de ne pas être justes. C'est juste un… Si vous faites une sorte de course, et qu'ensuite soyez très clair sur comment… Quelles sont les règles ? Qui les applique ? Qui choisit les gagnants ? Essayez simplement de vous extraire autant que possible de tout ce processus, car sinon vous pourriez prendre le blâme de ne pas être [inaudible 00:50:40].

Félix : C'est logique. Comment faites-vous… Vous l'avez fait une fois, pour le lancement. Comment vous êtes-vous préparés à faire évoluer quelque chose comme ça, à organiser plusieurs événements chaque année ?

Stephan : En fin de compte, c'est une question de… Semblable à la discussion sur les produits que nous avons eue, nous ne sommes pas des gens d'événements. Nous n'avions jamais fait cela auparavant. Nous avons réussi le premier, et ça s'est très bien passé, mais mec, c'était tellement de travail. Afin de le mettre à l'échelle, encore une fois, nous avons reconnu que nous avions besoin de quelqu'un qui l'avait déjà fait auparavant. Nous avons fait appel à notre vice-président des événements, Seth, qui est l'un des fondateurs de la Color Run.

Félix : Oh, cool.

Stephan : Vous le connaissez peut-être ou non. C'est en gros ces courses, ces 5K, où tu commences avec un t-shirt blanc, puis ils te lancent de la craie à différents postes, donc tu te retrouves avec cette couleur folle partout, et les gens sont super contents. Ce n'est pas chronométré. Il s'agit, encore une fois, de l'expérience de faire un 5K, par opposition au temps avec lequel vous terminez la course.

Il était l'un des fondateurs originaux. Ils ont eu des millions de coureurs au cours des deux dernières années, donc un professionnel de l'événementiel très expérimenté, et il supervise essentiellement tous nos événements Questival maintenant, avec un directeur d'événement, Flip. C'était cette reconnaissance de « Nous ne pouvons pas faire cela seuls. We need some help,” and we brought somebody on board who could do that for us.

Félix : C'est logique. For anyone out there that's thinking about going down the same path, do you have any recommendations on how they can get started if they're a very small company, with a very, very limited budget, and they're just trying to dip their toes into, trying to launch in-person events, to connect with the community, to build these relationships with customers?

Stephan : Yeah, I think my recommendation would be to just try something really small. Invite people, and we still do a lot of that stuff as well, invite people to come to your office, and have just a get-together there. We had barbecues at our office, where we had people just show up. We threw some burgers on the grill, and we talked about product and showed them new prototypes and got feedback.

We organized hikes, where people just come, meet us at our office, we'll go on a hike together with the founders. We have all kinds of people that come together and just spend time together and chat and really get an understanding of what matters to them when they purchase and think about outdoor gear.

None of these take nearly the capital or the time and effort to organize as a 1,500-people event, but I think it's a great way to get started and to get a sense for, “How could this work?” Then, maybe you do something at just a small venue, without big permitting or anything like that, but just basically start small, just like you would with any … Sort of this idea of a lean start-up methodology, which I'm sure a lot of your listeners are familiar with.

I think the same applies to events. You start with sort of your MVP, and then you iterate, iterate, iterate, and learn along the way. I think for events, it's the same thing. Start small, and then continue to grow it from there.

Félix : C'est logique. What are some goals for the remainder of this year? What are some goals you have for Cotopaxi?

Stephan : 2016 is an amazing year for us. It's the first time that we're actually opening up the company to wholesale, so we've received so many inbound requests over the first 14, 15 months of the business, of retailers saying, asking us if they could sell our product. We started to pursue that in earnest this year, so we'll be in REI starting in the fall, and various specialty retailers in the Pacific Northwest and other places. That's an exciting development, wholesale.

We're moving our office. We outgrew a very small space here in Salt Lake, and are actually moving to a downtown location and are opening a retail store, which we're really excited about, first foray into retail. Those are sort of the big, strategic projects for us this year, obviously besides scaling and continuing to grow our e-commerce base, as physical retail, our own store, and wholesale.

We're very much in our infancy. Two years is nothing in the lifetime of a brand, so we're still very much in listening and learning mode, but are seeing some really encouraging early signs and signals from the market. I'm really pumped to meet a lot of our customers face-to-face in our physical retail space. That's really the big, strategic projects that are on the docket for us.

Felix : Awesome, very exciting times for you guys. Thanks so much, Stephan. Cotopaxi.com is the Web site. Again, it's COTOPAXI.com. That's where you can also find links to the Questival, the in-person events that they run. Anywhere else you recommend the listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Stephan : We're really active on all social media channels. Anders runs out social media, and he's done an incredible job. Recently, SnapChat has become a big thing for us, so follow us there, or follow us on Facebook, or on Instagram. By all means, please reach out. If you're ever in Utah, come stop by our office. It will be in downtown Salt Lake, so we're always excited to chat with other entrepreneurs, and just exchange notes.

Felix : Awesome, definitely check out their YouTube channel, too. You guys have a lot of great videos on there. I was watching some earlier, I think, very great, high-quality videos, especially if you want to learn more about what the Questival is like, there's a lot of shoots or videos and documents in that.

Thanks again for your time, Stephan. I've really enjoyed talking to you.

Stephan : Yeah, same. Thanks, Felix, so glad to be part of the community, thank you.

Felix : Merci d'avoir écouté Shopify Masters, le podcast de marketing e-commerce pour les entrepreneurs ambitieux. To start your store today, visit Shopify/com/masters to claim your extended 30-day free trial.