Comment une entreprise de lacets perturbatrice s'est développée dans 50 pays du monde

Félix : Aujourd'hui, je suis accompagné de Gaston Frydlewski de hickies.com, c'est-à-dire HICKIES.com. Hickies est l'évolution des lacets, rendant vos chaussures plus belles, plus ajustées et plus confortables. Il a été lancé en 2011 et basé à Brooklyn, New York. Bienvenue Gaston.

Gaston : Merci beaucoup, Félix. Heureux d'être ici.

Félix : ravi de vous accueillir. Parlez-nous un peu plus de votre histoire et de ces lacets.

Gaston : Oui, tout à fait. Je faisais partie de ces enfants qui ne feraient jamais leurs lacets. Cela m'a fait réfléchir et m'a fait réaliser qu'il y avait une opportunité mondiale dans le domaine des lacets. J'ai commencé à faire attention et j'ai remarqué que la plupart de mes amis ne laçaient jamais leurs chaussures et laissaient les bouts pendre. Ensuite, j'ai commencé à prêter attention aux mamans et aux papas de jeunes enfants, qui devaient généralement attacher et détacher les chaussures de leurs enfants plusieurs fois par jour. Ensuite, j'ai vu des athlètes devoir interrompre leurs courses et leurs entraînements parce que les lacets se défaisaient. J'ai vu ma grand-mère, qu'elle ne pouvait pas plier. En gros, je me suis rendu compte que tout le monde a une relation négative avec les lacets, selon l'étape de sa vie.

En plus de ça, j'ai remarqué qu'il n'y avait pas de marque de lacets. C'était une marchandise. La technologie autour des lacets avait évolué - désolé, autour des chaussures avait énormément évolué, et nous utilisions toujours des cordes. C'est comme ça que j'ai eu l'idée de Hickies. Que c'est une technologie qui remplace les lacets dans n'importe quelle chaussure. C'est un produit à taille unique. Il transforme n'importe quelle chaussure en slip-on. Vous pouvez les connecter de différentes manières. Une fois que vous avez trouvé l'ajustement parfait, vous l'aurez toujours.

Félix : Vous saviez que c'était un problème omniprésent parce que vous le voyiez partout ? Vous dites que toutes les étapes de la vie, tout le monde dans des milieux et des âges différents ont tous eu cette expérience négative avec les lacets. Quelle a été la première étape vers la création d'une entreprise, la création d'un produit autour d'elle ?

Gaston : Ouais, pendant de nombreuses années, c'était comme mon projet passion. Mon parcours était celui d'un banquier d'affaires, donc complètement éloigné du design. Pendant toutes ces années, j'ai continué à travailler tout le temps. La première étape a été la plus grande révolution à propos de Hickies, c'est qu'il a changé le concept des lacets. Au lieu d'avoir un seul appareil qui couvre toute la chaussure, ce sont plusieurs appareils qui se connectent chacun [inaudible 00:03:27] indépendamment. C'est la plus grande révolution.

Une fois que j'ai eu cette idée, j'ai embauché une très petite entreprise de design en Argentine. C'est de là que je viens. La première étape consistait à concevoir le produit réel. Une fois cela fait, ce qui m'a pris environ un an, puis j'ai passé presque un an à rédiger le brevet. J'étais très jeune et les brevets aux États-Unis coûtaient très, très cher, donc je n'avais pas d'argent mais j'avais beaucoup de temps. J'ai passé environ un an à rédiger et rédiger le brevet, que j'ai déposé en ligne. Une fois cela fait, je passe beaucoup de temps à rechercher des matériaux. Si vous avancez rapidement jusqu'à aujourd'hui, nous avons développé notre propre matériau pour produire des Hickies, car ils doivent être très résistants, mais très extensibles et confortables. Ces caractéristiques se combattent généralement. Nous avons fini par développer notre propre matériel.

Il y aurait eu beaucoup d'étapes différentes d'essais et d'erreurs, et beaucoup de patience pour arriver à un point où nous étions prêts à lancer une entreprise.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Vous étiez banquier d'affaires à l'époque, et c'était quelque chose que vous faisiez à côté. Avez-vous eu des problèmes pour équilibrer ce temps? D'après ce que je sais, la banque d'investissement, n'importe qui dans la finance - l'industrie financière, cela prend beaucoup de temps. Cela vous prend beaucoup de temps et d'énergie. Comment avez-vous réussi à équilibrer cela en essayant de démarrer a- en gros, inventer un nouveau produit à côté ?

Gaston : Ouais. Pour être honnête, ça faisait des petits pas mais constamment. J'avais cet objectif d'avoir au moins un progrès majeur chaque semaine. Ce progrès majeur pourrait être de trouver un fournisseur ou de parler avec quelqu'un. Pour moi, la cohérence était la clé. C'était la - désolée - la force motrice de tout cela était la passion et la vision que j'avais pour l'entreprise. Pour moi, il était très important de continuer à faire de petits progrès chaque semaine. Je consacrerais une heure pendant le week-end, ou un peu de temps sur une pause déjeuner. C'est comme ça que j'ai continué. Des couches, des couches et des couches de ces efforts ont abouti au bon produit.

Félix : Quelque chose d'aussi vaste - inventer, créer un nouveau produit, pas seulement créer une entreprise, mais créer un nouveau produit pour cette entreprise - évidemment, c'est un vaste champ d'application, n'est-ce pas ? Il y a beaucoup d'étapes impliquées. Je pense que lorsque vous n'avez pas beaucoup de temps, vous devez en quelque sorte l'étaler sur tant d'années et essayer de trouver des trous et des opportunités pour faire le travail, comme pendant votre pause déjeuner, ou le week-end, ou après le travail, essayer de trouver tous ces moments pour le presser. Il y a ce potentiel où vous perdez de la vapeur. Je pense que c'est à cela que vous faites allusion, que vous avez toujours voulu faire des progrès. Comment avez-vous pu, je suppose, tout planifier ? Comment avez-vous pu – avez-vous déjà pris le temps de faire un zoom arrière et de dire: «D'accord, c'est ce que je veux faire pendant toute l'année. C'est comme ça que je vais procéder. » L'avez-vous déjà fait de cette façon, ou étiez-vous plus juste voir ce qui vient au fur et à mesure?

Gaston : Eh bien, c'était un mélange des deux choses. Pour moi, le plus gros - il y avait 2 chauffeurs. Premièrement, je pensais que c'était une idée qui devait exister, que je le fasse ou non. Une grande peur qui me guidait était que quelqu'un vienne avec ça avant moi.

Félix : Mm-hmm (affirmatif).

Gaston : Cela faisait partie de la pression même si cela m'a pris de nombreuses années. Le brevet en était une grande partie. L'autre côté est que je crois que vous devez être amoureux de l'idée, ce genre d'obsession que vous ne pouvez pas enlever de votre esprit. Je pense que cela fait aussi partie de l'astuce. Ce n'est pas - c'est très simple que l'idée s'estompe ou que l'enthousiasme s'estompe. Je pense que vous avez besoin de cette passion que je ne peux pas expliquer d'où elle vient. De plus, aussi la peur.

Félix : C'est logique. Le… avec le- autre que Hickies, aviez-vous une formation en affaires ou en entrepreneuriat ? Avez-vous essayé de lancer d'autres produits ou d'autres entreprises dans le passé ?

Gaston : Pas moi, mais ma femme, qui est aussi ma co-fondatrice. Au moment où nous nous sommes mariés, elle avait déjà un hôtel à succès en Argentine, qu'elle a ouvert à l'âge de 24 ans. C'était l'hôtel numéro 1 sur Trip Advisor pendant 4 ans. Elle a apporté à la table l'ambiance et l'expérience de la start-up, et j'ai apporté davantage l'esprit d'entreprise mondial de la banque d'investissement. C'était un- nous avons eu beaucoup de chance, et c'était une très belle combinaison. L'expérience réelle d'une start-up a été apportée par ma femme.

Félix : D'accord. Une fois que vous avez eu - une fois que vous avez pu commencer à concevoir le produit, quand vous avez eu une bonne idée pour celui-ci, ou quand il a été assez débusqué, vous avez alors décidé d'aller chercher un brevet. Parlez-nous de ce processus. De quoi s'agissait-il ? Combien de temps at-il fallu?

Gaston : Ouais. Cela m'a pris un an. En gros, c'était avant même de devenir banquier d'affaires. J'étais très jeune et sans emploi, mais avec beaucoup de temps libre. J'ai découvert que le service client de l'Office des marques et des brevets des États-Unis est extrêmement bon. Je les ai rendus fous. En gros, j'ai lu une tonne de brevets, et même quelques livres juridiques pour apprendre à le faire. À ce moment-là, en déposant un brevet, nous avions un cabinet d'avocats complet impliqué. C'était comme 20 000 dollars. Il n'y avait aucun moyen que je puisse me le permettre, alors j'ai fini par le faire pour 600 dollars, ce qui correspond aux frais que j'ai dû payer pour déposer le brevet.

C'était - c'était un processus d'apprentissage, ce qui, je pense, a été extrêmement utile aujourd'hui. Quand vous regardez Hickies aujourd'hui, nous avons plus de 70 brevets dans le monde. Nous avons un avocat spécialisé en propriété intellectuelle à temps plein dans notre entreprise. Je peux parler avec lui et avec nos cabinets d'avocats du monde entier dans les mêmes termes qu'ils parlent entre eux, et je peux discuter de stratégie avec eux. Tout le travail acharné que j'ai mis dans les premières années, maintenant ça porte ses fruits. Je peux parler avec des vendeurs de matériaux, comme si j'étais un ingénieur plasticien et ainsi de suite. Tout ce travail a vraiment porté ses fruits, maintenant que nous avons une vraie entreprise.

Félix : Pour, je suppose, un produit en général, et puis tous ces autres brevets que vous avez évoqués ou que vous avez décidé de déposer, comment avez-vous décidé ce qui doit être breveté et ce qui n'a peut-être pas besoin d'être breveté ?

Gaston : Ouais. C'est tout - tout le jeu des brevets est extrêmement coûteux, mais il existe de très nombreuses façons de le diffuser dans le temps. Il y a différentes étapes internationales et il y a des façons de diluer l'investissement. Vous pouvez commencer à déposer aux États-Unis. Puis, un an plus tard, vous pouvez vous étendre à l'Europe et à d'autres pays. Ensuite, grâce au PCT qui est l'accord international, vous avez quelques années supplémentaires pour déposer dans les pays locaux. Vous avez un total de 4 ans pour faire tout l'investissement. Vous pouvez voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, vous pouvez donc décider quoi investir et quoi ne pas investir. En plus de cela, Hickies a des brevets non seulement sur notre produit, mais aussi sur toutes les variantes potentielles de celui-ci. Nous avons protégé tout l'espace. Nous croyons que nous sommes les propriétaires de cet espace.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Ces 70 brevets concernent, évidemment, différentes technologies autour du produit que vous avez, mais vous devez également avoir le même brevet dans plusieurs pays, est-ce là ce que vous voulez dire ?

Gaston : Ouais. Correct.

Félix : Je vois. Comment décidez-vous vers quels pays vous devez vous tourner ? Disons qu'il y a un auditeur qui veut breveter sa technologie, qui veut breveter son produit, et peut-être qu'il a fait celui des États-Unis. Ils sont basés aux États-Unis. Comment savez-vous quels pays regarder ensuite ?

Gaston : Ouais. C'est une combinaison. La bonne chose est que vous avez au total 4 ans pour le faire, pour l'investissement. D'un côté, vous voyez les opportunités ou les potentiels du marché, de sorte que la taille du marché est un facteur important. L'autre est que si vous générez déjà des revenus dans un pays spécifique, vous devez absolument le protéger. Également, les pays où sont basés les vendeurs ou les contrefacteurs potentiels. Ce sont les 3 choses que nous considérons. Il y a des marchés où nous ne sommes pas encore présents, mais ils sont énormes. Nous les avons protégés. Il y a des marchés sur lesquels nous sommes actifs, et nous n'avions jamais pensé que nous allions être actifs, alors nous avons fini par y déposer les brevets. Ensuite, bien sûr, les pays contrevenants traditionnels. Ceux que nous avons protégés.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Comment vous assurez-vous - lorsque vous commencez ce processus de brevet, comment vous assurez-vous - parce que vous l'avez traversé tant de fois - qu'est-ce que vous vous assurez d'avoir prêt afin de vous assurer que ce processus se déroule sans heurts ? Vous avez dit que vous avez pris 6 mois pour le premier, ce qui est, je ne pense pas que longtemps, je suppose, surtout pour votre première fois. Je suis sûr que vous avez appris des choses en cours de route qui ont rendu le processus plus fluide. Pouvez-vous en partager quelques-uns avec nous ?

Gaston : Ouais. C'est très important. Il est très facile de rechercher l'art antérieur - c'est ce qu'on appelle dans l'espace. Fondamentalement, il y a beaucoup de gens qui ont beaucoup de bonnes idées qu'ils brevettent, et peut-être que vous n'avez jamais vu les produits arriver sur le marché. Faites une recherche approfondie de ce que vous pensez être une nouvelle idée, car si ce n'est pas nouveau, vous n'obtiendrez pas le brevet. Assurez-vous que personne d'autre n'a produit la même chose que vous voulez produire. S'il y a quelque chose de similaire, vous devez vous assurer que vous traitez les différences et c'est sur cela que vous allez obtenir le brevet. Je dirais que, assurez-vous d'avoir une nouveauté impliquée dans votre brevet.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Vous avez dit que là-bas, vous avez 4 ans pour terminer l'ensemble du processus. Cela signifie-t-il que si vous avez un brevet dans un pays, vous avez jusqu'à 4 ans pour le faire breveter dans un autre ? Qu'est-ce que cela signifie d'avoir 4 ans?

Gaston : Ouais. Si vous passez par toutes les étapes que le processus de brevet international vous permet, cela peut prendre jusqu'à 4 ans. Vous faites d'abord un investissement aux États-Unis, qui fait partie de ce réseau international appelé PCT. Ensuite, vous déposez, vous avez jusqu'à un an pour déposer le PCT, puis l'ensemble du processus PCT prend entre 2 et 3 ans. À la fin de ce processus, vous devez dire dans quels pays spécifiques vous allez vous rendre. C'est à ce moment-là qu'il faut faire le gros investissement. À ce moment-là, vous avez 4 ans pour développer le marché et voir s'il y a quelque chose là-bas.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Un brevet n'est utile, évidemment, que si vous comptez l'utiliser. Comment faites-vous, je suppose - vous n'avez pas besoin d'entrer dans les détails exacts, mais comment la plupart des gens, ou peut-être si vous voulez partager votre expérience, comment avez-vous utilisé votre brevet ? Comment cela a-t-il aidé votre entreprise ?

Gaston : Ouais. Dans notre cas, nous sommes très forts pour faire respecter nos brevets. Chaque fois que nous voyons quelqu'un qui essaie de nous faire tomber, nous nous y adressons immédiatement, et nous le faisons à plusieurs niveaux. Nous, par exemple, nous classons et nous avons des relations avec d'autres places de marché. Par exemple, Amazon, eBay. Dès que nous voyons quelqu'un nous faire tomber, nous entrons en contact avec lui afin que ses annonces soient supprimées et que l'utilisateur soit banni immédiatement. Ensuite, nous envoyons également des interdictions et des désistements aux détaillants qui réagissent également immédiatement. Ensuite, plus tard, nous intentons également une action contre le contrefacteur, et nous récoltons généralement des dommages-intérêts de sa part.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). D'accord. Logique. Une fois que vous avez eu ce produit assez débusqué, vous avez le brevet pour cela et tout. Était-ce lorsque vous êtes arrivé sur le marché pour la première fois, ou étiez-vous déjà sur le marché avant d'obtenir ces brevets ?

Gaston : Non, j'étais sûr - c'était une stratégie à deux volets. D'un côté, il obtenait les brevets et le droit de l'étendre à l'international. En plus de cela, l'idée était d'aller très, très vite sur le marché principal. Dès notre lancement, nous étions aux États-Unis et sur nos premiers marchés internationaux, et les premiers mois consistaient à nous étendre au Japon. Aujourd'hui, Hickies se vend dans 50 pays, mais le premier était le Japon, l'exact opposé du monde. Pour nous, il était également très important d'être le premier à agir, car vous avez beaucoup de - tous les brevets et tous les droits, alors cela peut aussi être très coûteux de les faire respecter. Je préfère gagner de l'argent sur un marché spécifique plutôt que de le dépenser.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Logique. Comment avez-vous pu vous développer si rapidement ? Quelle a été la stratégie une fois que vous avez eu - encore une fois, une fois que vous aviez déjà le produit prêt à l'emploi, avez-vous d'abord constitué un inventaire ? Comment avez-vous préparé ce lancement sur tant de marchés différents ?

Gaston : Ouais. Dès le début, nous avons utilisé toutes les technologies disponibles pour faire passer le mot, et nous avons lancé notre entreprise par le biais d'une campagne Kickstarter en 2012. C'était les premiers jours de Kickstarter. Cette campagne a été très réussie. Fondamentalement, nous avons attiré beaucoup d'attention à l'échelle mondiale. Immédiatement, nous avons eu beaucoup de distributeurs qui nous ont contactés. Surtout, nous avons commencé à voir beaucoup d'intérêt de la part du Japon. Nous essayons de comprendre pourquoi le Japon était si engagé avec Hickies. Ce que nous avons réalisé, c'est qu'ils doivent se glisser et se déchausser tout le temps, en raison de leurs exigences culturelles. C'était une évidence que Hickies devait exister en Asie, en particulier au Japon. C'est ainsi que nous nous sommes engagés.

Fondamentalement, nous avons eu beaucoup de commentaires positifs et des contacts intéressants dès le départ grâce à la visibilité que nous avons obtenue sur Kickstarter.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). D'accord. Ceux-ci vous tendent la main - et je pense que ce n'est pas exactement un problème, mais un bon problème à avoir, celui que vous avez. Tout ce succès, que ce soit grâce aux relations publiques ou à une campagne Kickstarter réussie, est que beaucoup de fournisseurs, beaucoup de détaillants, beaucoup de gens en général veulent juste commencer à travailler avec vous. Comment avez-vous, je suppose, géré tout cela ? Comment analysez-vous, je suppose, les opportunités qui s'offrent à vous et prenez les bonnes décisions, sans être trop débordé ?

Gaston : Ouais. Nous avions de bons conseillers issus de l'industrie de la chaussure lorsque nous avons lancé l'entreprise. Ils nous aident à comprendre quelles étaient les bonnes pistes, et ils ont également fait d'excellentes introductions. Nous nous sommes assurés d'être entourés de personnes qui nous aideraient à construire notre chaîne d'approvisionnement, notre marketing et notre réseau de distribution. C'était la clé de notre configuration initiale.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Logique. Pouvez-vous nous parler un peu de ces décisions alors? Comment étiez-vous - quelles sont les choses que vous avez apprises ? Quelques façons de filtrer, disons, un bon détaillant à qui vendre ?

Gaston : Ouais. Je ne pense pas avoir la réponse parfaite parce que j'apprends encore. La seule chose que j'ai constatée, c'est que la diversification géographique nous a donné une bonne compréhension de ce qui se passe dans les secteurs physiques et du commerce de détail en particulier. Par exemple, l'écosystème américain de la brique et du mortier, en particulier chez les grands détaillants, est beaucoup, beaucoup plus difficile que dans le reste du monde. Habituellement, vous n'avez qu'un seul gardien qui est un acheteur devant des milliers de portes. Ces gars-là n'ont généralement pas beaucoup d'incitations à prendre des risques, n'est-ce pas ? Ils surveillent juste leur marge, du moins aux États-Unis

Alors que dans d'autres zones géographiques, vous voyez un environnement plus automatisé et un écosystème plus automatisé, où vous avez beaucoup plus d'indépendance dont vous avez besoin pour rivaliser avec ces grandes chaînes, et ces gars-là ont besoin d'avoir le produit frais pour rivaliser et gagner le trafic piétonnier. C'est parfois - parfois c'est beaucoup, beaucoup plus facile de pénétrer la brique et le mortier à l'échelle internationale qu'aux États-Unis. Je pense que cela dépend fortement de l'industrie et du produit.

De plus, ce que nous constatons, en particulier aux États-Unis, c'est que la brique et le mortier souffrent beaucoup. Tous les grands détaillants, vous les voyez chaque jour lutter contre la faillite. Ils ferment des portes. Au lieu de prendre des risques, ils essaient simplement de protéger la plus petite empreinte qu'ils ont chaque jour. C'est pourquoi pour nous, le commerce électronique est essentiel. Nous avons vraiment commencé à investir dans le e-commerce il y a un an et demi, après avoir compris cette dynamique qui est très forte aux États-Unis et qui se produira également dans le reste du monde dans les prochaines années. Investir dans le e-commerce est devenu un pilier stratégique de notre entreprise. En un an et demi, c'est devenu plus de la moitié de nos revenus, donc on a vraiment pris ça au sérieux et on a commencé à investir et bien sûr on a commencé à utiliser Shopify après quelques mauvaises expériences.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Après la campagne Kickstarter, en 2012, étiez-vous juste en mode production, ou aviez-vous déjà un inventaire auparavant ? À quelle étape se trouvait l'entreprise après la campagne Kickstarter ?

Gaston : Ouais. La chose = la première chose qui s'est produite, c'est que nous avons été approchés par un grand détaillant aux États-Unis appelé Brookstone. Fondamentalement, ils ont fait une offre énorme pour la première saison des fêtes, qui était en même temps que nous expédions à nos bailleurs de fonds Kickstarter. Nous avons expédié à nos bailleurs de fonds, nous avons expédié à Brookstone, et c'est soudainement devenu l'un des articles les plus vendus chez Brookstone cette saison des fêtes. Ils sont à court de stock dans les 3 premières semaines. Ils ont commencé à passer de nouvelles commandes et, en gros, ils ont acheté toute notre capacité, je dirais, pour 2013. Puis, bien sûr, en 2014, ils ont cessé leurs activités. C'est alors que nous avons commencé à voir cette tendance-

Félix : Des détaillants - des lieux de brique et de mortier ayant des problèmes. D'accord. Vous aviez tout cet inventaire - ou pas d'inventaire, mais vous aviez toutes ces commandes qui arrivaient avant d'avoir beaucoup d'inventaire à l'époque. Était-ce un problème, surtout pendant la période des fêtes, où il y a tant de ventes, si rapidement, si concentrées ? Comment était cette expérience ?

Gaston : Ouais. Ce qui est bien, ce qui est intéressant, c'est que nous préparons toujours l'entreprise pour réussir. Pour nous, la pire chose qui puisse arriver est d'avoir des ventes et de ne pas être en mesure d'approvisionner.

Félix : Mm-hmm (affirmatif).

Gaston : Nous avons toujours eu une chaîne d'approvisionnement très solide. Comme je l'ai mentionné, nous avons déménagé de l'Argentine à New York pour lancer l'entreprise, nous avons donc mis tous les paris également pour le faire de la bonne manière. Ensuite, nous aurions lancé l'entreprise depuis l'Argentine, et tout aurait probablement été correct, mais beaucoup, beaucoup plus lentement. Tout ce que nous avons fait, c'était parier que ça allait être gros. La chaîne d'approvisionnement était prête à réagir à ce type de demande.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Parlez-nous un peu plus des chaînes d'approvisionnement. Je pense que c'est un domaine qui intéresse beaucoup d'auditeurs, car ils pourraient avoir - ils envisagent de faire fabriquer leurs produits, et ils essaient de le configurer d'une manière évolutive que vous avez pu à faire. À quoi ressemble la chaîne d'approvisionnement et quelles sont les clés que vous pensez avoir obtenues pour réussir à grande échelle si rapidement ?

Gaston : Ouais. À l'origine, nous voulions produire aux États-Unis, mais aux États-Unis, il était très difficile de démarrer à cause de toutes les exigences de crédit, et la nouvelle société et les étrangers étaient, bien sûr, impossibles. Nous avons dû finir par produire en Chine, même si notre produit ne demande pas beaucoup de main-d'œuvre. C'est hautement automatique. Nous aurions pu produire en Amérique du Nord, essentiellement, au même coût qu'en Asie, mais nous n'avons pas pu trouver les bons partenaires. En Asie, tout le monde est plus ouvert aux risques et aux nouveaux clients. C'est ainsi que nous avons trouvé notre premier fournisseur, qui était à Taïwan. Nous avons travaillé avec eux pendant 2 ans.

Ensuite, nous avons pu agrandir et déplacer l'usine en Chine. Enfin, nous avons pu passer à un fournisseur américain, et nous avons changé et déplacé notre produit au Mexique. Notre vision originale de produire en Amérique du Nord a dû attendre environ 3 ans jusqu'à ce que nous puissions y arriver et que les corps étaient là et que l'entreprise avait une histoire qui pouvait être vérifiée par les fournisseurs traditionnels en Amérique du Nord. Maintenant, nous produisons au Mexique, ce qui facilite tout dans le sens où nous pouvons obtenir une marchandise en 4 jours, au lieu de 60 jours depuis la Chine. Fondamentalement, nous pouvons expédier les produits avant de devoir payer l'usine. Avant, même si nous avions des conditions, nous payions toujours les marchandises lorsqu'elles étaient dans l'eau, vous savez ?

La chaîne d'approvisionnement, pour moi, c'est la clé. La façon dont nous le voyons, l'emplacement, c'est aussi essentiel parce que cela aide vraiment au fonds de roulement d'une petite entreprise, ce qui est essentiel. Si votre croissance est très rapide et que vous n'obtiendrez probablement pas de bonnes conditions, l'emplacement de l'installation de production est donc essentiel.

Félix : Ouais. Je pense que c'est un sujet important, parce qu'en gros, ce que vous dites, c'est qu'auparavant, quand vous étiez - vous aviez des fournisseurs à l'autre bout du monde, il fallait 60 jours pour obtenir les produits, mais peut-être un accord net de 30 où vous devait les payer avant cela.

Gaston : Ouais.

Felix : Maintenant, vous êtes dans la situation où vous obtenez les produits en premier, et vous n'avez pas à payer pendant plusieurs semaines, voire des mois jusqu'à ce que vous receviez les produits. Parlez-nous en un peu plus. Pourquoi est-ce un fait si important ?

Gaston : Ouais. Cela devient encore plus pertinent lorsque vous parlez de l'entreprise d'un entrant, où vous pouvez collecter vos ventes en 24 heures et vous disposez de plusieurs semaines pour payer les marchandises. En général, je pense que dans une entreprise de biens de consommation, le fonds de roulement, c'est ce qui fait ou défait la plupart des entreprises. Si vous vous développez beaucoup, le fonds de roulement est un problème, et si vous ne vous développez pas beaucoup, la chaîne d'approvisionnement vous fermera. C'est toujours difficile de trouver cet équilibre, tu sais ? Vous devez montrer le rêve à votre fournisseur, disposer de vos volumes pour qu'il soit engagé et vous donner les conditions dont vous avez besoin. Dès que vous êtes en mesure d'avoir cette entreprise en croissance, le fonds de roulement est la plus grande discussion que vous puissiez avoir dans une entreprise de biens de consommation. Le traitement le plus important qui soit pour votre chaîne d'approvisionnement, vous pouvez essentiellement tirer parti du financement, et comme je le disais, si vous êtes assis sur le commerce électronique et que vous recevez vos marchandises 4 jours après leur production, et vous ' les revendre le lendemain, c'est un excellent business model.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Ouais. Une chose que vous avez mentionnée dans les questions préalables à l'entretien était - ou une chose que vous avez donnée comme conseil, c'est que vous voulez rester en vie en tant qu'entrepreneur. Ne manquez pas d'argent. Tant que vous avez du carburant, vous avez la possibilité d'essayer de nouvelles choses et, finalement, de comprendre les choses. Dites-nous en un peu plus à ce sujet. Qu'avez-vous déjà été dans des situations où cela s'est approché, ou est tombé sur le fil ?

Gaston : Absolument. Ami et investisseur, il a dit : « Gaston, rien ne se passerait s'il n'y avait pas la dernière minute. Je pense qu'il a tout à fait raison. Ouais. Ouais. Nous étions proches de très nombreuses fois. Vous pouvez être proche de la faillite ou manquer d'argent, non pas comme un signe d'échec, mais comme un signe de réussite. Si votre croissance est extrêmement rapide, vous pouvez également épuiser vos ressources. Vous devez gérer quand les choses ne vont pas bien, mais vous devez également gérer quand les choses vont bien. C'est un très bon équilibre. Bien sûr, il est plus facile de trouver un équilibre lorsque les choses grandissent. Le monde réel n'évolue pas aussi vite que votre entreprise lorsque les choses fonctionnent, c'est donc la chose la plus importante que vous devez surveiller. Assurez-vous toujours que vous avez suffisamment de marge et suffisamment d'argent pour vous permettre des erreurs, car elles se produiront.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Quels drapeaux rouges regardez-vous aujourd'hui, pour vous assurer de ne pas vous retrouver dans la situation, un avenir où vous manquez d'argent ?

Gaston : Bien sûr, vous devez suivre le niveau du compte bancaire presque quotidiennement, ou sur une base hebdomadaire, puis exécuter différents scénarios et habituer votre équipe à penser de cette façon. Il est très important que l'ensemble de l'entreprise comprenne l'état d'esprit et ce que chacun essaie d'accomplir. Si vous avez quelqu'un dans votre entreprise qui négocie quelque chose du côté marketing, il est important qu'il puisse également demander des conditions, n'est-ce pas ? Toute l'entreprise doit être dans cet état d'esprit. En termes de drapeaux rouges, c'est toujours en cours d'exécution. Lorsque nous étions - au début de l'entreprise, lorsque nous risquions de manquer de liquidités, bien sûr, nous exécutions des scénarios et faisions nos projections sur une base hebdomadaire, et nous ajustions en fonction de cela.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Selon vous, que font les nouveaux entrepreneurs qui pourraient être dangereux pour leur trésorerie ? Voyez-vous beaucoup de nouveaux entrepreneurs investir d'une certaine manière qui pourrait être dangereuse ? Mettre en place des conditions d'accord qui pourraient être dangereuses pour la santé de leur trésorerie ?

Gaston : Absolument. Je vois beaucoup de cela se produire, en particulier dans les entreprises de commerce électronique. Je vois beaucoup d'entreprises collecter des fonds, puis dépenser cet argent pour acquérir des clients au coût plus élevé de leur transaction moyenne. Quand vous me les avez dits, ils ont dit : "Eh bien, ma valeur à vie d'un client rend l'investissement rentable." J'ai vu tant d'entreprises collecter des fonds et ensuite échanger cet argent contre des revenus à perte, et je pense que c'est un jeu très difficile, car vous pariez simplement que la valeur à vie que vous avez calculée restera ce qu'elle était est, et que vous pourrez continuer à collecter des fonds.

Je viens d'une autre industrie. Je viens du monde de la finance et je suis obsédé par la rentabilité de chaque transaction. Si une transaction n'est pas rentable, je préfère ne pas la faire et laisser le revenu, qui est un faux revenu en fin de compte, en haut de la table. Ce qui m'avait frappé - je ne sais pas, ces dernières années, j'ai traité avec, je ne sais pas, près de 100 entreprises dans le domaine du commerce électronique, c'est que je dirais que 90 % d'entre elles investissent sur une valeur à vie, mais ils perdent de l'argent avec la transaction. C'est pourquoi vous avez vu tant d'entreprises fermer leurs portes ces dernières années.

Félix : C'est très intéressant, parce que c'est le calcul que vous entendrez souvent, qui consiste à s'assurer que votre coût d'acquisition est inférieur à la valeur à vie. Vous dites que c'est trop dangereux, et vous aimez être encore plus conservateur et vous assurer que le coût d'acquisition pour un client doit être inférieur à la taille moyenne de la commande. Fondamentalement, la première fois que vous les faites acheter, vous devriez être rentable. Il ne devrait pas nécessiter plusieurs achats.

Gaston : Absolument. C'est ainsi que nous développons notre entreprise. Chaque transaction doit être rentable. C'est ce que mon grand-père me disait. Si je disais à mon grand-père que je perds de l'argent pour [inaudible 00:30:07] vendre quelque chose, il dirait : « Tu es fou. C'est du bon sens.

Félix : Ouais. C'est cette idée que vous ne réussirez que par le volume seul. Si c'est - vous perdez de l'argent à chaque transaction, alors vous serez de plus en plus dans le rouge. Ça a du sens. Vous avez mentionné plus tôt que lorsque vous cherchiez des fournisseurs, comme vous le dites, ce n'est pas un produit à forte intensité de main-d'œuvre, c'est très automatisé, mais vous n'avez pas réussi à convaincre les fournisseurs nord-américains de s'engager au départ. Quels étaient les problèmes ? Quelles étaient-elles, quelles étaient leurs objections lorsque vous les avez approchées ?

Gaston : Ouais. Fondamentalement, tout ce qui fait fonctionner le système ici, ce qui est formidable, est la même chose qui rend très difficile l'insertion dans ce système, n'est-ce pas ? Au début, vous imaginez, j'étais fraîchement débarqué du bateau, avec une idée folle, diriger une entreprise avec ma femme dans un espace de coworking à Greenpoint. Je parlais à une énorme usine, leur disant que j'allais réinventer les lacets. Bien sûr, c'était dur - c'était un terrain dur. Ils ont dit « d'accord », quand je suis sorti avec les ordres, ils ont dit « d'accord, c'est intéressant. Donnez-moi votre historique de crédit et l'historique de votre entreprise. » Je dis: "Eh bien, l'entreprise a 6 mois et je n'ai aucun historique de crédit parce que je viens d'arriver ici." Ces choses rendent très difficile le démarrage d'une entreprise aux États-Unis, j'ai donc dû trouver des fournisseurs ailleurs, jusqu'à ce que je sois capable de construire tout ce qui était nécessaire pour démarrer une entreprise ici.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Logique. Ils voulaient d'abord voir une histoire, alors vous êtes allé ailleurs où ils n'auraient peut-être pas besoin d'autant d'expérience, qui étaient plus disposés à investir dans une petite entreprise. Mettez cette relation en marche, et puis quand vous êtes revenu, ils étaient - vous aviez une histoire, un curriculum vitae essentiellement, qui leur a donné envie de travailler avec vous. Ça a du sens.

Gaston : Ouais. La seule chose qui était [inaudible 00:31:51] pour moi était que j'étais prêt à payer comptant pour tout l'investissement, et l'inventaire, et le tout. Il n'y avait aucun risque de la part des fournisseurs, mais ils devaient quand même respecter toutes ces exigences, et c'est ce qui m'a fait sortir du tableau. Bien sûr, je comprends, et c'est pourquoi j'ai choisi les États-Unis pour construire l'entreprise parce que le marché et l'écosystème, c'est très fédéral, mais il faut du temps pour faire partie de cet écosystème, et c'est comme ça.

Félix : Vous avez senti que vous deviez déménager aux États-Unis pour ne pas nécessairement gagner le respect, mais pour gagner la crédibilité des autres fournisseurs aux États-Unis.

Gaston : Pas vraiment. Nous avons déménagé aux États-Unis parce que l'Argentine n'est pas un pays facile. Il y a quelques années, c'était plus proche du Venezuela que de tout autre pays au monde. Maintenant c'est sur la bonne voie, mais quand on a décidé de monter une entreprise, on posait la question si on avait commencé en Argentine. Nous avons eu cette opportunité mondiale, que nous possédons grâce aux brevets et à l'ensemble du plan d'affaires que nous construisons. Nous avons vu une opportunité mondiale, et la seule autre langue que nous parlions avec ma femme était l'anglais au-delà de l'espagnol. Nous n'avions pas beaucoup trop d'options. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Félix : D'accord. Logique. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Droit? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Félix : Ouais. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Logique. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Félix : J'aime ça. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Félix : Ouais. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Ouais. It's basically that.

Félix : C'est logique. D'accord. Frais. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. Oui. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Ouais. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Félix : Cela a beaucoup de sens. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Félix : Mm-hmm (affirmatif). Logique. Frais. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Je ne sais pas. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Ouais. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Félix : Génial. Ouais. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Félix : Incroyable. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Félix : Génial. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. C'était super.

Felix : Merci d'avoir écouté Shopify Masters, le podcast de marketing e-commerce pour les entrepreneurs ambitieux. Pour démarrer votre boutique dès aujourd'hui, rendez-vous sur Shopify.com/Masters pour réclamer votre essai gratuit prolongé de 30 jours.