Les formulaires d'admission sont annulés : élaboration d'un processus minimum viable

Vous connaissez peut-être un petit concept appelé Produit Minimum Viable.

C'est l'idée que pour tester un produit, vous en exposez une première version à vos utilisateurs cibles, collectez des données pertinentes et apprenez de cela afin d'itérer.

Cela peut sembler logique, mais repensez à Windows 98, le logiciel classique en boîte que vous vous rappelez avoir installé et avoir dû attendre un an ou plus pour la prochaine mise à jour. Aucune amélioration jusqu'à ce que la prochaine copie physique du logiciel soit entre vos mains .

A l'époque c'était tout ou rien. Mais la vie dans le numérique nous a poussés à adopter des approches de développement plus agiles.

Et si vous pouviez prendre l'idée du produit minimum viable et l'appliquer au processus métier de votre organisation ?

Les processus peuvent être gonflés, surutilisés, dépasser leur accueil. Alors pourquoi ne pas inculquer une philosophie de Processus Minimum Viable – trouver les plus petites solutions possibles pour résoudre les problèmes qui se présentent à vous ? S'adapter à travers les premières versions d'une pratique plutôt que de construire un long plan et de rester fidèle à un processus fixe dont vous savez qu'il se cassera ?

Qui craint le plus la bureaucratie du sur-processus ? Organisations à forte croissance. Particulièrement dans l'espace technologique, où une méthodologie Agile est populaire, mais peut-être pas toujours mise en œuvre de manière engagée. Un état d'esprit MVP peut aider.

Sprout n'est pas étranger aux douleurs de croissance. En tant que directeur de la gestion des programmes, j'ai été confronté à la tâche de restructurer en interne la collaboration entre deux départements, le marketing et la création, le tout dans le sillage du doublement de la taille de l'entreprise.

Quelques aspects clés nous ont amenés là où nous en sommes actuellement : créer et aligner des équipes, mettre l'accent sur la communication, développer des flux de travail d'auto-guérison et affiner notre processus semaine après semaine.

Un modèle plus démocratisé

Dans l'application traditionnelle du produit minimum viable, vous itérez pour produire plus. Mais en tant que technique de gestion de projet, vous itérez pour produire moins : moins de tâches lourdes, moins de confusion, moins de couches.

Le processus devient plus petit, mais vous redonnez ce pouvoir à l'équipe à d'autres endroits, par exemple en favorisant une plus grande appropriation des personnes impliquées dans le travail effectué dans votre organisation.

Vous obtenez la version la plus petite, la plus rapide et la plus fonctionnelle de votre processus collaboratif. Quelque chose qui peut être testé facilement, encore et encore, jusqu'à ce que cela fonctionne.

Vous pouvez considérer MV Process comme une page Wikipédia - la réponse est là, mais la réponse évoluera avec le temps.

Escouades d'auto-guérison

Cette philosophie est née du mouvement Lean Startup. Il est souligné par la prémisse selon laquelle les entreprises doivent développer des produits et des processus de manière itérative et par petites étapes afin de réduire les risques et d'éviter aux organisations des dépenses excessives et une construction excessive. Il a d'abord été proposé par Eric Ries qui a utilisé ses expériences dans le monde des startups pour développer une méthode allégée pour créer des entreprises à croissance rapide.

Pour lancer notre propre restructuration, nous avons commencé par l'alignement des équipes. Au lieu de travailler à huis clos, en perfectionnant un flux de travail utopique, nous devions rassembler nos équipes nouvellement formées. Nous avons établi une cadence de stand-ups rapides, en personne et quotidiens qui fournissent un forum à l'équipe pour soulever et résoudre les problèmes au quotidien.

C'était normal d'admettre que les choses étaient cassées. Regarder les sprints auxquels nos équipes marketing et créatives avaient collaboré, c'était comme aborder un nouveau projet. Il y avait de nouveaux rôles, de nouvelles équipes, de nouvelles initiatives, et pourtant le même vieux processus. Nous avons dû admettre que cela n'avait plus de sens – si le changement est constant, pourquoi, logiquement, fonctionnerions-nous sur un processus fixe ?

Comme pour tout nouveau processus, les gens avaient des questions. Au lieu de se concentrer sur les tactiques de réparation d'un sprint, le plus gros problème était de permettre aux gens de comprendre afin que nous puissions avancer. Il fallait répondre aux questions de chacun de manière efficace et réfléchie.

Nous avons créé un document pour suivre les problèmes que les équipes pensaient ne pas pouvoir résoudre. Les chefs de projet ont ensuite soulevé ces problèmes auprès de la direction, en veillant à ce que la gestion soit alignée afin que les contributeurs individuels n'aient pas à se disputer entre eux.

La direction s'est renforcée. Maintenant que nous avions un forum pour entendre les problèmes quotidiennement, nous étions également responsables de résoudre les problèmes difficiles qui étaient auparavant enterrés sans un propriétaire clair. Cela a forcé une sorte d'alignement qui a finalement construit la confiance avec les équipes alors qu'elles commençaient à voir les murs des anciens silos s'effondrer. L'équipe dans son ensemble a pu constater que les décisions étaient prises rapidement, ce qui a amorcé une partie de la guérison suscitée par la restructuration.

Ce que nous visons, c'est une équipe plus forte en communication et qui n'a pas peur des problèmes. Mettre l'accent sur une communication constructive et démocratisée encourage de plus gros paris sur la route. Vous construisez une unité qui prendra des risques parce qu'ils ont la confiance nécessaire pour résoudre au fur et à mesure. Chaque fois, avoir une meilleure idée de ce à quoi les gens réagissent et fournir de la valeur plus rapidement.

C'est l'auto-guérison. Lorsqu'une escouade est « blessée » ou fait face à quelque chose d'inattendu, tout est désormais en place pour qu'elle puisse résoudre ses propres problèmes et escalader des problèmes plus importants avec la certitude qu'il y aura une résolution rapide.

Nous ne pouvons jamais éviter les défis. Si le but de votre organisation est d'éviter les défis, vous ne progresserez jamais. Mieux vaut constituer une équipe pour s'attaquer de front aux problèmes. Et une personne ne devrait jamais concevoir comment tous les défis doivent être relevés. Établissez un processus qui démocratise l'équipe et donne la parole à chaque contributeur individuel.

Décès par formulaires d'admission

Pas la mort aux formulaires d'admission, mais la mort par les formulaires d'admission.

Vous pensez probablement que les formulaires d'admission sont des exigences simplifiées, consolidées et informatives pour que tout processus se déroule sans heurts. C'est compréhensible. Mais si vous le disséquez vraiment, chaque équipe a son propre processus spécial avec des spécificités d'admission et pousser du papier n'est pas un bon point de départ pour une équipe qui fonctionne.

Le but du développement d'un modèle d'escouade était d'encourager une saine collaboration inter-équipes entre le marketing et la création - amener toutes les personnes impliquées dans un projet dans une salle à travailler ensemble, en éliminant les formulaires et en établissant essentiellement des règles de conduite au fur et à mesure.

Au lieu de processus unilatéraux, ou pire, d'une personne qui n'est pas du tout connectée aux impacts pour concevoir un processus, nous avons mis les deux membres de l'équipe principale impliqués dans un projet face à face et leur avons demandé : « qu'est-ce qui fonctionnerait le mieux pour répondre aux deux de vos besoins ? »

Ce que nous constatons, c'est que cette méthode de résolution de problèmes aboutit plus facilement et plus efficacement à un processus raisonnable. Et il y a beaucoup plus d'adhésion à suivre parce que vous savez que vous aidez une vraie personne, pas seulement en suivant des formalités ou des questions arbitraires sur un formulaire.

En affinant nos règles de la route semaine après semaine et en documentant chaque étape, nous apprenons et grandissons littéralement. Les réunions dont nous réalisons que nous n'avons plus besoin sont annulées et tout cela grâce au niveau de communication en personne que nous adoptons.

Toujours au service des gens

Maintenant que j'ai duré aussi longtemps, je vais vous confier un secret : rien de tout cela n'est vraiment une question de processus. Il s'agit de personnes.

Il est trop facile d'essayer de créer un processus qui résout tous les problèmes possibles. Définir et documenter un plan qui résout chaque cas marginal est trop complexe, trop aride et deviendra rapidement obsolète à mesure que votre entreprise continuera de croître.

Vous pouvez trouver la solution systématique parfaite absolue, mais s'il manque les nuances qui en font un processus humain, personne ne le suivra.

Les organisations doivent comprendre que s'attarder philosophiquement sur les approches agiles sans les mettre en pratique n'est que du blabla. Le processus est le reflet de la culture de votre entreprise. La façon dont vous fonctionnez est ce que les gens à l'intérieur des murs de votre bureau repartiront tous les jours. Assurez-vous de favoriser et de tirer parti des commentaires constants, relisez tous les processus sur lesquels vous vous trouvez et mettez-vous dans l'esprit des nouveaux membres de l'équipe : peuvent-ils naviguer dans ce que vous avez créé sans votre aide ?

En fin de compte, il ne s'agit pas de se concentrer sur ce que vous avez résolu, mais sur l'accessibilité et le soutien du processus que vous avez construit pour les personnes qui y travaillent.

Et c'est le contraire de la bureaucratie.