Conseils de marque et de mise à l'échelle de Bulletproof

Connu comme un biohacker et un gourou du style de vie, Dave Asprey a acquis une réputation notable dans le domaine de la santé et du bien-être. Avec une affirmation audacieuse de viser à vivre jusqu'à 180 ans et ayant publié cinq livres sur ses approches en matière de régime alimentaire et de style de vie, il n'est pas surprenant que Dave ait décidé de lancer sa propre gamme de produits nutritionnels.

Sous la marque Bulletproof, les consommateurs peuvent inclure du café, des protéines et des suppléments que Dave utilise personnellement dans leurs routines. Malgré la réputation de Dave, construire une marque remarquable dans l'espace des biens de consommation emballés prend un village et la faire évoluer n'est pas une mince affaire.

Dans cet épisode de Shopify Masters, vous entendrez Karen Huh, vice-présidente de la gestion des produits et de la stratégie chez Bulletproof. Karen a quitté Starbucks pour Bulletproof et a élargi son équipe d'un subordonné direct en trois équipes de cinq. Karen s'occupe de tout, de la recherche et du développement aux créations et au marketing.

Si votre marque est une célébrité, qui choisiriez-vous ?

Principaux enseignements partagés par Karen de Bulletproof :

• Il est important de se développer en dehors des intérêts du fondateur pour attirer un public plus large. Howard Schultz de Starbucks ne buvait que du café noir, mais l'entreprise devait s'étendre pour inclure des boissons avec des sirops et des saveurs saisonnières pour toucher un public plus large.
• L'équilibre est essentiel entre votre engagement envers vos investisseurs, votre marque et vos clients. Karen utilise l'analogie d'avoir des triplés et de s'assurer que chaque «enfant» reçoit la même quantité de soins et d'attention et de répondre à chaque besoin unique.
• Rester cohérent à travers chaque interaction client, du Web au commerce de détail, est essentiel pour avoir des clients fidèles. Avoir ce que Karen décrit comme une marque de son surround où les clients peuvent facilement savoir qu'ils obtiennent le même produit attendu, quel que soit l'endroit où ils achètent.

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Transcription

Felix : Aujourd'hui, je suis accompagné de Karen Huh, vice-présidente de la stratégie de marque et de produit de Bulletproof. Bulletproof est une entreprise leader dans le domaine de l'alimentation, des boissons et du contenu, largement connue pour la gamme de produits populaires Bulletproof Coffee, Collagen Protein et plus encore. Il a été lancé en 2012 et basé à Seattle, Washington. Bienvenue, Karine.

Karine : Salut.

Felix : Nous avons mentionné que vous êtes le vice-président de la stratégie de marque et de produit. Quand avez-vous rejoint Bulletproof ?

Karen : J'ai rejoint Bulletproof en novembre 2015.

Félix : Quelle était votre motivation pour vous rejoindre ? Qu'avez-vous vu de l'entreprise qui vous a donné envie de vous lancer ?

Karen : C'était vraiment un hasard, en fait. J'avais en fait un ancien collègue qui était déjà chez Bulletproof avec qui j'avais un certain chevauchement chez mon ancien employeur chez Starbucks Coffee Company. Ce qui m'a vraiment attiré vers l'entreprise, c'est sa place dans l'espace de la santé et du bien-être, et à quel point elle était et continue d'être provocante dans la réflexion sur la façon d'aborder sa santé d'une manière à laquelle peu de gens pensaient à l'époque. D'un point de vue personnel, je touche au CrossFit, j'ai essayé d'être paléo, et donc beaucoup de concepts autour de Bulletproof ne m'étaient pas étrangers.

Karen : En fait, la première fois que j'ai entendu parler de Bulletproof Coffee, que j'ai un très bon souvenir de penser que c'était fou, tout ce que j'avais entendu, c'était du beurre et du café, c'était dans ma boîte CrossFit. Quand j'ai été contacté au sujet de l'opportunité, cela semblait tout simplement parfait. J'hésiterais... Je dois aussi dire que c'était aussi parfait car par rapport à mon expertise professionnelle, j'étais très enthousiaste à l'idée de m'impliquer dans le volet stratégie produit.

Félix : J'ai compris. Vous possédez la stratégie produit. Qu'est-ce qui est impliqué ici? Quel est votre rôle en tant que propriétaire de la stratégie produit ?

Karen : Vraiment, mon rôle est d'examiner l'ensemble du portefeuille de l'entreprise, puis d'examiner le futur portefeuille potentiel de l'entreprise par rapport à notre cible de consommateurs. Réfléchissez vraiment à ce qui a du sens pour nous de continuer à nous occuper et à nourrir, si vous voulez, en termes d'activité existante, puis aux activités auxiliaires ou adjacentes que nous voulons rechercher. Ce rôle implique vraiment... c'est comme une machine à faire des saucisses. C'est vraiment tout, de penser à ce que ce produit pourrait être, de déterminer comment nous le fabriquerions, de le commercialiser, puis de le commercialiser et de le mettre sur l'étagère, que ce soit une étagère virtuelle ou sur une étagère d'épicerie. C'est vraiment un rôle stratégique de bout en bout, comprenant à la fois les aspects de commercialisation et les aspects de mise sur le marché.

Félix : Exact. À l'épreuve des balles, je considérerais une entreprise beaucoup plus établie que je ne pense que beaucoup d'auditeurs qui pourraient démarrer leur propre entreprise ou qui se lancent pour la première fois. Je pense qu'une chose avec laquelle vous avez des tonnes d'expérience est cette cible presque mouvante, encore une fois, d'aligner ce qui existe aujourd'hui avec la gamme de produits que vous avez et où vous voulez aller. Même avant cela, où cela commence-t-il ? Si quelqu'un s'assied et essaie de réfléchir à ce qu'est sa marque, quelle devrait être sa marque, quel est son public cible, par où lui recommandez-vous de commencer ?

Karen : Je commencerais vraiment par, cela dépend vraiment de l'entrepreneur. Cela commence vraiment par ce qu'est leur passion et quel est le problème qu'ils cherchent à résoudre. Les entrepreneurs ont fondamentalement une idée en tête qui les enthousiasme vraiment et sur quoi partager le monde. Ensuite, ils doivent comprendre pourquoi ils veulent poursuivre cette idée et comment faire en sorte que le consommateur la comprenne. C'est un très grand pas en avant parce que j'ai remarqué que beaucoup d'entrepreneurs ont tendance à penser à un problème dans le vide.

Karen : Ou peut-être pas un problème, mais une opportunité dans le vide où ils veulent proposer un produit de consommation, ou une technologie, et ils résolvent un certain point de peinture ou un besoin. C'est quelque chose qu'ils ressentent très clairement, mais le saut qu'ils doivent faire est de comprendre ce que les autres consommateurs ressentent, et comprendre que c'est vraiment une opportunité de marché. Je pense que c'est en comblant ce fossé entre leur passion, là où l'idée commence, avec une véritable opportunité de marché, que les marques se construisent.

Félix : Exact. Je pense qu'il y a ce genre de mantra, faites ce qui vous passionne et concentrez-vous là-dessus. Je pense que ce n'est, comme vous le dites, que la moitié. L'autre moitié est que si vous voulez créer une entreprise, il doit y avoir une sorte de marché et vous devez être responsable de combler cet écart. Je pense que cela commence en grande partie par la validation du fait qu'il existe un écart que vous pouvez combler. Quelle est votre recommandation ici sur la façon dont un entrepreneur considère sa passion et détermine s'il existe un marché durable pour une entreprise qu'il pourrait vouloir créer ?

Karine : Bien sûr. Je commencerais par comprendre quels sont les objectifs personnels de cet entrepreneur. Il y a des entrepreneurs de tous types. Il y a des entrepreneurs qui veulent ouvrir une boutique maman et pop au coin de la rue. Il y a des entrepreneurs qui veulent comprendre ce que sera le prochain Facebook. Ce sont des aspirations très différentes. Il y a certains principes fondamentaux qui, quelle que soit l'activité que vous poursuivez, sont absolument les mêmes, mais comprendre cela en premier et tôt aide. Certes, cela pourrait également changer avec une opportunité inattendue, mais comprendre quel type d'investissement vous souhaitez faire est une pièce importante du puzzle.

Karen : Cela détermine ensuite si vous souhaitez collecter des fonds à l'extérieur, ou si vous souhaitez simplement élever des amis et de la famille, ou si vous souhaitez démarrer cela et le développer de manière organique. Il n'y a en fait pas de mauvaise réponse à cet égard, mais c'est certainement une étape pour comprendre réellement quelle serait la trajectoire de croissance de l'entreprise et quels sont les objectifs. En fait, cela se résume à... Je pense que l'entrepreneuriat ressemble beaucoup au Far West, où beaucoup de choses ne sont pas codifiées. Beaucoup de choses ne sont probablement pas documentées. Je fais des généralisations grossières, donc je n'essaye pas d'offenser qui que ce soit, mais c'est à la limite de votre pantalon.

Karen : En fin de compte, les entrepreneurs doivent décider implicitement ou explicitement à quoi ressemble le passage d'un point A à un point B. Pour moi, c'est un grand pas. La raison pour laquelle je pense que c'est particulièrement important est que, lorsque nous construisons des marques ou que des entrepreneurs créent des marques, la construction d'une marque qui a un large attrait sur le marché... L'exemple que j'aimerais utiliser, parce que j'ai un certain héritage Starbucks, si vous Will, c'est la tradition quand j'ai commencé chez Starbucks, c'était que Howard Schultz, que je crois que la plupart des gens connaissent probablement sur ce podcast, était un buveur de café noir. Il a bu des Americano. Il buvait des expressos, mais il ne pouvait pas imaginer que quelqu'un frelatait du café avec des produits laitiers, avec des sirops aromatisés.

Karen : Comment pourrions-nous jamais offrir le latte aux épices à la citrouille, ou le Frappuccino d'ailleurs ? Ce qu'il a également reconnu en cours de route, c'est que pour saisir une certaine opportunité de marché et développer l'entreprise, ne pas offrir ces choses qui, franchement, ne le passionnent probablement pas serait une erreur si son objectif ultime était de développer l'entreprise. Je sais que c'est beaucoup plus grand, Starbucks est évidemment une entreprise beaucoup plus grande que ce à quoi beaucoup d'entrepreneurs ont affaire, mais je pense que les principes sont plus ou moins les mêmes.

Felix : Oui, peut-être juste pour ajouter un peu de contexte, en raison de votre expérience chez Starbucks et chez Bulletproof, pour créer une entreprise comme Bulletproof, comment décririez-vous ce type de profil d'entrepreneur ? Je suppose que comment décririez-vous Dave Asprey en termes d'objectifs que vous devriez vous fixer en tant qu'entrepreneur pour atteindre un niveau comme Bulletproof ?

Karen : Pour clarifier, c'est une question à propos de like-

Félix : Ouais, je vais reposer la question d'une manière différente. Je pense que pour vous assurer que les gens comprennent les conseils que vous donnez, vous avez mentionné que cela dépend de l'entrepreneur, de ses objectifs. Vous essaieriez de créer une entreprise d'un milliard de dollars, une marque d'un milliard de dollars, ou peut-être essayez-vous simplement de créer une entreprise de style de vie. En termes de Bulletproof, quel genre d'entrepreneur entrerait dans le jeu pour essayer de construire une marque comme Bulletproof ? Sont-ils quelqu'un qui vient essayer de construire une marque d'un milliard de dollars, une entreprise de style de vie, quelque part au milieu ?

Karen : La question est vraiment de savoir quel type d'entrepreneur réussirait ?

Félix : Ouais, quel genre d'entrepreneur voudrait créer une entreprise comme Bulletproof ? Je pense que ce que vous voulez dire, c'est que vous devez examiner vos objectifs. Selon votre objectif, vous pourriez ne pas aimer posséder une entreprise comme Bulletproof. Selon vos objectifs, une entreprise comme Bulletproof est exactement ce dont vous auriez besoin. Je suppose que c'est juste basé sur le contexte de quelqu'un qui dirigerait une entreprise comme Bulletproof. Quel genre d'objectifs auraient-ils?

Karen : Pour diriger une entreprise comme Bulletproof, nous avons de l'argent extérieur. Nous avons deux investisseurs principaux. Vraiment, l'objectif est de développer l'entreprise et de la capturer, de continuer à la développer tout en étant fidèle à la marque, mais d'augmenter les opportunités de marché de l'entreprise. Par augmenter les opportunités de marché, je veux dire que je pense que les opportunités de marché dans le domaine de la santé et du bien-être et des CPG en général sont énormes. Mais il s'agit de savoir quelle est l'histoire, ce qui résonne avec le consommateur, comment pouvons-nous attirer davantage de ces consommateurs qui sont intéressés par les produits que nous avons à offrir ? Nous savons qu'il existe un énorme marché, et nous savons également qu'en entrant dans des catégories adjacentes, nous pouvons développer cette opportunité de marché. C'est un plan agressif.

Karen : Lorsque vous avez des investisseurs extérieurs, la réalité est qu'il y a des demandes de croissance de l'entreprise pour se diriger théoriquement vers un événement de liquidité attrayant. C'est vraiment quand on prend du recul et qu'on réfléchit aux fondamentaux... J'ai l'impression que cela pourrait être une évidence pour certaines personnes, mais je pense souvent que dans le cours des affaires quotidiennes, c'est oublié. Lorsque vous prenez des investissements extérieurs, en particulier du capital-risque ou des fonds de capital-investissement, leur intérêt est que vous réussissiez et que vous valiez beaucoup d'argent pour eux. Ils ont intérêt à payer les rendements élevés de leurs investisseurs.

Karen : Vraiment, lorsque vous êtes dans le jeu Bulletproof ou dans le jeu de la croissance d'une entreprise à une échelle qui pourrait se qualifier pour un événement de liquidité, vous vous inscrivez à des plans de croissance agressifs, à des réunions de conseil d'administration, à des conversations de conseil. Avoir beaucoup de contributions extérieures, constituer des équipes, de grandes équipes pour s'aligner sur ces plans et les faire avancer, et une trajectoire de croissance qui, franchement, ferait tourner la tête à beaucoup de gens. Je pense que du point de vue extérieur, cela pourrait sembler vraiment attrayant, ou pas. Je l'ai peut-être rendu moins attrayant dans ce que je viens de dire. Ce n'est certainement pas pour les âmes sensibles, c'est certain.

Félix : Ouais. En parlant de trajectoire de croissance, je pense que la plupart des gens qui écoutent cherchent à grandir. Certaines personnes voudront peut-être simplement maintenir la taille de leur entreprise, mais je suppose que la plupart des gens cherchent à développer leur entreprise. Si vous prenez de l'argent à l'extérieur, vous parlez encore une fois d'une trajectoire de croissance qui pourrait même ne pas être crédible pour beaucoup de gens. Si vous avez cette trajectoire de croissance qui est nécessaire parce que vous avez fait appel à des investisseurs extérieurs, quel type d'opportunités devez-vous saisir et que vous n'avez peut-être pas nécessairement à prendre en compte si vous démarrez ?

Karen : Si vous démarrez, vous êtes vraiment limité par votre flux de trésorerie, et vous êtes limité par le montant que vous pouvez investir dans votre équipe. Lorsque vous avez de l'argent extérieur, vous pouvez prendre ce que j'appellerais des pertes à court terme pour investir dans la marque pour des gains à plus long terme. Je ne sais pas si cela répond à votre question. Je pense que vous avez plus de liberté pour être plus agressif quant à l'endroit où vous voulez aller pour faire croître l'entreprise et prendre des risques. Maintenant, lorsque vous prenez de l'argent extérieur, vous dépensez l'argent de quelqu'un d'autre efficacement, mais ils le font en sachant que vous prenez des risques et que vous prenez des décisions qui créent des opportunités.

Karen : Lorsque vous démarrez, votre profil de risque diminue radicalement parce que vous ne voulez tout simplement pas manquer d'argent. C'est juste fondamentalement plus difficile à investir. Il y a d'autres avantages au bootstrap, dans le sens où même si votre trajectoire de croissance peut être plus lente, même si vos plans marketing peuvent être moins agressifs, vous avez fondamentalement plus... Et je ne parle pas de contrôle financier, même si c'est vrai aussi. Vous avez plus de contrôle sur votre entreprise car vous avez moins de parties externes impliquées dans le quotidien.

Félix : Ouais, parlons-en. Je pense que vous avez mentionné que continuer à développer l'entreprise tout en étant fidèle à la marque plus tôt. Je pense que vous faites allusion au fait qu'il y a beaucoup de parties prenantes qui sont maintenant impliquées dans beaucoup de décisions vraiment importantes, mais peut-être aussi des décisions quotidiennes, comme vous le disiez tout à l'heure. Comment trouvez-vous l'équilibre entre les parties prenantes des investisseurs, la marque interne que vous voulez promouvoir, et puis aussi ce que veulent les clients ?

Karen : Très attentivement, et c'est un peu... L'analogie que j'aimerais utiliser pour cette question est que cela ressemble beaucoup, non pas que j'ai des triplés, mais j'imagine que cela ressemble beaucoup à des triplés parentaux. Des triplés qui ont, qui ont évidemment tous le même âge, et ont des besoins différents, ne veulent pas s'habiller de la même façon, ne veulent pas manger les mêmes choses, ont des passe-temps et des intérêts différents. C'est un peu comme ça dans le sens où chaque parti a des intérêts différents. Il s'agit vraiment de trouver où se trouve ce terrain d'entente dans le diagramme de Venn, et aussi de trouver où se trouve ce compromis.

Félix : Vous avez mentionné que trouver un terrain d'entente est l'approche. Pourriez-vous également adopter une approche où parfois quelqu'un doit faire un sacrifice ? Si vous êtes parents de triplés, si vous essayez de rendre tout le monde heureux, alors personne n'est heureux. Est-ce un piège potentiel d'essayer constamment de trouver, je suppose, un consensus?

Karine : Oui, absolument. C'est là que je pense qu'un compromis doit intervenir. Ou une partie peut dire : « Écoutez, c'est ainsi que nous devons faire des affaires. Ce que vous me demandez, c'est de compromettre un certain aspect de ces affaires. Mais oui, je pense que c'est absolument vrai dans le sens où vous m'avez devancé, mais il y a des décisions que je pouvais voir prises chaque jour qui compromettent la marque. De très petites façons, et de grandes façons. Il s'agit vraiment de chasser l'opportunité. C'est tellement facile dans le contexte de n'importe quelle entreprise, que vous soyez coté en bourse ou que vous soyez une seule personne, de chasser où sont les dollars. Ce faisant, on peut souvent oublier en quoi consiste l'héritage de votre marque.

Karen : La chasse aux dollars sans fin pourrait se faire au détriment de l'intégrité de votre marque. Beaucoup de ces conversations avec les investisseurs, les clients et avec l'entreprise elle-même se résument souvent à ce qui a vraiment du sens pour la marque. Qu'est-ce qui motive certaines décisions à rendre certaines considérations obligatoires ? Je pense que la plupart des gens seraient d'accord, peut-être que les clients pourraient être légèrement en position, mais la plupart des investisseurs conviendraient qu'un gain à court terme pour un succès à long terme est une mauvaise idée. Vous devez vraiment vous trouver à un moment unique pour prendre ce genre de décisions.

Félix : Y a-t-il des événements ou des opportunités pour vous ou l'organisation, que l'équipe de Bulletproof a fait un pas et évalué, les compromis sont-ils allés trop loin dans un sens ou dans l'autre ? Comment vous assurez-vous de prendre le temps de vous retirer et d'évaluer si nous devons rééquilibrer et remanier les choses ?

Karen : C'est une excellente question. Chez Bulletproof, cela se passe de deux manières différentes. Nous avons des réunions d'équipe de direction et des sous-réunions avec nos équipes marketing pour discuter de la division du travail autour de certaines initiatives où il devient très facile de voir où les choses évoluent, ou de certaines initiatives où l'orientation évolue. Je pense que ces réunions deviennent des fonctions de force lorsque vous faites des choses comme les OKR, les objectifs et les résultats clés, ou tout type de définition d'objectifs, de type de réunion de mesure de conduite métrique, où vous allez sur où nous allons ensuite, le prochain trimestre ou l'année suivante. Beaucoup de ces questions sont diffusées. Je dirais aussi que ces conversations se produisent de manière organique et fréquemment.

Karen : Bulletproof se déplace si vite, c'est vraiment comme un train à grande vitesse. Il ne nous faut pas longtemps pour comprendre organiquement : « Wow, qu'est-ce qu'on fait ? Est-ce que ça a vraiment du sens ? Ce que je dirais, c'est que personne n'en parle plus que Dave Asprey lui-même. Lui, en tant que personne qui a fondé la marque, continue d'être très passionné non seulement par Bulletproof, mais aussi par ce que la marque représente à la place de la santé et du bien-être des gens et souhaite aider autant de personnes que possible. Il est particulièrement passionné de ne jamais s'écarter du cœur de la marque et de toujours trouver le bon équilibre. Il ne faut pas beaucoup pour observer et voir, "Attendez une seconde, sommes-nous en train de nous éloigner de qui nous sommes vraiment?"

Félix : Dans votre rôle, les décisions que vous prenez au jour le jour, idéalement jusqu'à quand voulez-vous que ces décisions se concrétisent ? Pensez-vous un trimestre à l'avance, un an à l'avance ? Jusqu'où préférez-vous penser ?

Karen : Eh bien, ma réponse est différente entre ma préférence et la réalité.

Félix : Écoutons les deux. J'aimerais entendre les deux.

Karen : Ma préférence serait d'être décalée d'un an, en grande partie parce que je suis responsable du processus de développement des produits et de la R&D qui s'y rattache. Une grande partie de ce processus nécessite au moins un an. Faire un widget à partir de l'idée de la tête de quelqu'un et le faire arriver sur une étagère quelque part aux États-Unis, prend au moins un an dans de nombreux cas. Je préfère prévoir un an. Aussi du point de vue du marketing, cela aide. Plus de délai est utile. En réalité, nous planifions les choses parfois un mois à l'avance, deux semaines à l'avance, six mois à l'avance. C'est très variable. La raison pour laquelle c'est si variable est que nos canaux de vente, nous touchons tous les canaux de vente. Nous sommes sur Amazon, nous avons le direct-to-consumer, nous nous sommes développés dans l'alimentation/les médicaments/la masse.

Karen : Chaque chaîne est associée à une chronologie différente. En ce qui concerne les canaux numériques, nous avons le luxe d'évoluer relativement rapidement et de mettre les choses en ligne très rapidement. Lorsque vous parlez de chaînes CPG traditionnelles, c'est un tout autre jeu. Nous ne sommes pas nombreux à contrôler cette chronologie. En fait, nous n'avons aucun contrôle. C'est vraiment au gré des vitrines de vente des détaillants et de leurs vitrines où l'on peut monter sur les étagères. Il y a les échéanciers que nous pouvons contrôler à l'interne, mais il y a aussi les échéanciers qui sont gérés à l'externe par d'autres parties.

Félix : Parlons de la réalité, je pense répondre alors. Les décisions à court terme que vous devez prendre, je pense, sont la nature de l'entreprise à croissance rapide dans laquelle vous vous trouvez. Comment essayez-vous de vous protéger activement de ce genre de décisions à court terme que vous devez prendre pour que vous avez l'espace libre pour penser un an plus tard ?

Karen : Poser beaucoup de questions. Il s'agit vraiment de comprendre pourquoi nous prendrions une décision à court terme. Pour moi en particulier, je ne sais pas comment les autres vice-présidents répondraient à cette question, mais pour moi, mon étoile du nord est vraiment axée sur la marque. Ce que nous représentons et quels sont nos objectifs pour rester fidèles à cette marque. Lorsque nous prenons une décision à court terme qui ne semble pas conforme à ces objectifs ou aux principes de la marque, c'est un signal immédiat pour moi. Il n'y a vraiment aucun temps de réaction. Je ne sais pas s'il y a une véritable isolation dans le sens où mon rôle est de faire valoir cela, en fait. Je pense que mon rôle est plus d'isoler cela de mon équipe et de toutes ces conversations, car je pense qu'elles peuvent être très distrayantes par rapport aux objectifs quotidiens de l'équipe.

Karen : Mon rôle est également d'avoir ces discussions et de les aborder de front afin que nous puissions vraiment comprendre quelle est la stratégie de l'entreprise. Ce n'est vraiment pas différent lorsque vous faites un briefing dans une nouvelle campagne publicitaire. En fait, une meilleure analogie est si vous faites une rénovation sur une maison. Vous essayez juste de refaire votre cuisine, et puis vous dites : "Oh, eh bien, il y a une salle de bain juste là. Pouvez-vous refaire ça aussi ? Mais je veux que vous le fassiez dans le même délai, et je veux que vous le fassiez génial." Il y a toutes ces balles courbes qui, lorsqu'elles sont à court terme et à courte vue, et les décisions prises à la dernière minute, elles ne sont souvent pas prises avec une pleine compréhension de la façon dont cela va affecter les délais dans d'autres, ce que le l'effet d'entraînement est dans l'entreprise.

Félix : Cela signifie-t-il que vous repousseriez les contraintes de temps pour prendre des décisions ? Comme, nous devons prendre une décision aujourd'hui? Est-ce vraiment décisif pour une entreprise d'être précipitée dans une décision ?

Karine : Je ne pense pas. Je pense que le sentiment de faire ou de casser est confondu avec celui de faire ou de casser. Je dirais que je suis assez coupable de cela. Il y a tellement de décisions prises chaque jour que je suis très conscient que nous sommes sur le chemin critique pour progresser le lendemain. À cet égard, cela semble faire ou casser. Je pense que la perspective sur ce qu'est réellement l'objectif final, et prendre du recul lorsque ces décisions ou opportunités à court terme se produisent, et qu'il y a un débat et une discussion sur ce qu'il faut faire, prendre du recul et vraiment comprendre les objectifs du les affaires sont vraiment le meilleur filtre. Maintenant, si une entreprise est en difficulté financière, je pense que c'est une toute autre affaire, mais ce n'est pas de cela que je parle. Je parle simplement des distractions quotidiennes des opportunités qui viennent souvent aux entreprises de manière organique lorsqu'elles réussissent.

Felix : Ouais, je pense que c'est important. Au début, personne ne veut vous parler, mais une fois que vous commencez à avoir du succès, tout le monde, vous avez un nouveau problème qui est que toutes ces nouvelles opportunités se présentent à vous. Quelle est la manière dont vous-même ou votre équipe avez appris à filtrer le bruit des nouvelles opportunités ?

Karen : Cela se résume vraiment à... Je prendrais du recul et je dirais que c'est incroyable la quantité d'appels à froid, d'e-mails à froid, de demandes LinkedIn que j'ai reçues au cours des trois ans et demi que j'ai passés chez Blindé. Il est littéralement passé de zéro à parfois près de 50 demandes de renseignements en une journée. Pas tous les jours, mais il a déjà atteint ce niveau. Je ne suis pas le seul à vivre cela. Beaucoup de gens en font l'expérience. Je ne peux même pas imaginer ce que vit Dave Asprey. Pour aider mon équipe à comprendre comment filtrer, je leur dis toujours d'utiliser leur meilleur jugement, numéro un. Ils doivent apprendre. Je ne peux pas filtrer leurs boîtes e-mail pour eux ou leurs appels téléphoniques.

Karen : Il y a, je pense, une courbe d'apprentissage du point de vue du développement pour comprendre comment filtrer en prenant certains de ces appels téléphoniques ou e-mails et voir où ils se dégagent. Vraiment, en fin de compte, il s'agit de comprendre comment ces opportunités s'alignent sur leurs objectifs et vers où se dirige l'entreprise. S'ils ont une bonne compréhension des stratégies clés de l'entreprise et de leurs propres stratégies de leurs sous-segments de l'entreprise, j'ai confiance qu'ils peuvent naviguer entre les choses qui comptent vraiment et celles qui ne le sont pas. S'ils ne peuvent pas, ils n'ont qu'à demander.

Karen : Je dirai que 90 % du temps, ce n'est pas une bonne utilisation du temps pour saisir ces opportunités. Le meilleur filtre est vraiment quelqu'un qui l'a déjà filtré pour vous. Par exemple, si quelqu'un du conseil d'administration de Bulletproof dit : "Hé, j'ai eu cette conversation très intéressante avec ce partenaire média." Je l'invente. « Pourriez-vous leur parler, les écouter ? Peut-être pourriez-vous les avoir dans votre Rolodex lorsque l'occasion se présentera. Une avance qualifiée est un jeu très différent d'une avance froide.

Félix : Exact. Je pense que ce que vous voulez dire, c'est que vous pourriez être en mesure de filtrer simplement par la source de l'opportunité dans une certaine mesure.

Karine : Bien sûr.

Felix : Où vous ne prenez pas tout et n'importe quoi de LinkedIn. Vous cherchez, comme vous le disiez, une source qualifiée qui vous donne ceci. Je veux mettre une épingle sur le fait de parler de l'intégration de nouveaux employés. Je pense que vous pourriez avoir beaucoup à dire à ce sujet ici. Avant d'en arriver là, je pense que beaucoup d'entrepreneurs, ils commencent juste par réagir, réagir, réagir. Ensuite, ils peuvent avoir un peu de répit pour penser à une journée, une semaine, un mois. Je pense que c'est une compétence essentielle pour tout entrepreneur qui veut faire mûrir son entreprise. Comment vous êtes-vous amélioré pour prolonger, je suppose, la chronologie de vos décisions ?

Karen : Je me suis améliorée, eh bien, j'ai dû m'améliorer en rejoignant Bulletproof, ce qui raccourcit mon calendrier en fait. J'ai réussi à allonger mon calendrier, ou à avoir un long calendrier, en apprenant un certain ensemble de principes fondamentaux chez Starbucks. Comment nous lançons des produits, comment nous pensons au marketing, comment nous voulons que la marque apparaisse, peu importe où elle apparaît. Chez Bulletproof, j'ai dû faire l'inverse, c'est ainsi que je peux faire les mêmes choses, mais en une fraction de ce temps ? Je pense qu'il y a évidemment plus d'infrastructures dans un endroit comme Starbucks. J'avais donc à la fois le luxe d'avoir un délai plus long, mais aussi une bonne quantité de garde-corps qui étaient imposés bien au-dessus de mon niveau de rémunération en ce qui concerne le retard que je pouvais avoir, le retard que je pouvais être.

Karen : Est-ce vraiment important pour cet exercice ou pour cet exercice ? Comment cela tombe-t-il à la ligne de fond? Chez Bulletproof, c'est tellement rapide et immédiat, et parce que nous avons une entreprise directe au consommateur, c'est toujours aller, aller, aller. J'ai dû m'orienter, bon, qu'est-ce que ça prend et qu'est-ce que je dois croire pour aller le plus vite possible ? Pourquoi essaierais-je d'y parvenir en six mois ou trois mois, ou quelle est la raison de le faire et de pousser l'équipe à aller à la vitesse de l'éclair ? Pour faire évoluer la réflexion pour les autres entrepreneurs, cela revient à se fixer des objectifs et à comprendre les implications de, si je veux lancer un produit, c'est juillet maintenant, d'ici décembre, que faut-il pour y arriver ?

Karen : Si ça me manque, qu'est-ce que cela signifie pour moi ? Puis-je encore avoir une entreprise? Cela change-t-il mes plans marketing ? Cela change-t-il ma relation avec mes partenaires ou mes employés ? Je pense que ce sont les considérations. Je pense que les entrepreneurs sont motivés par, et selon le canal d'activité dans lequel ils se trouvent, un calendrier différent qui est parfois la survie lorsqu'ils sortent de la porte. Parfois, d'autres facteurs externes tels que le respect des fenêtres d'étagères ou la vente de fenêtres. Ou essayer de prouver quelque chose à un investisseur, ou essayer de construire une certaine rigueur autour de ce qu'est la marque et des produits qui s'y alignent. Malheureusement, ce n'est pas une réponse super concrète, mais c'est tellement spécifique à l'entreprise elle-même. Mais ce sont les principes fondamentaux sur lesquels j'opérerais.

Felix : C'est un point intéressant sur la façon dont, une fois que vous avez rejoint une entreprise à croissance beaucoup plus rapide, passant de Starbucks à plus d'une startup à ce moment-là avec Bulletproof, vous devez vous concentrer davantage sur l'augmentation de votre vitesse. Ce qui signifie accomplir plus dans un délai plus serré que celui auquel vous auriez pu être habitué. Vous avez mentionné que la clé ici est de vous demander, que dois-je croire pour réellement augmenter ma vitesse ? Où allez-vous chercher pour établir ces croyances afin de pouvoir vous engager dans des délais plus serrés pour accélérer les choses ?

Karen : Je me tourne vers mon réseau, vraiment. Il s'agit vraiment de trouver les bons experts qui connaissent les catégories de produits dans lesquelles vous opérez et de rechercher dans votre réseau pour comprendre ce qui est vraiment possible et ce qui ne l'est pas. La réalité de mon rôle est, et je pense que c'est une chimie très saine, c'est que Dave Asprey et moi débattons constamment des délais et du temps qu'il faut pour produire quelque chose. Ce qu'il faut pour y arriver, et quelle rigueur cela demande. Il y a certaines choses sur lesquelles nous ne concéderons jamais, comme le profil d'ingrédients propres ou la garantie que nos produits sont de la plus haute qualité. Mais comprendre que nous continuerons à avoir des débats sur la vitesse à laquelle nous pouvons aller.

Karen : Pour que je comprenne à quelle vitesse je peux aller, je me demande en fonction de ce que je sais si je veux produire ce truc XYZ en six mois, je dois croire toutes ces étapes que je sais être vraies dans mon expérience de travail il faut aller beaucoup plus vite. Si je devais proportionnellement prendre une chronologie moyenne et les réduire, je devrais croire que toutes ces choses sont vraies. La prochaine étape à partir de là est de découvrir et de découvrir ces personnes de votre réseau ou de mon réseau et de mon équipe pour dire : "Pouvons-nous faire cela ? Est-ce réellement possible ?" Il n'y a que certains aspects de la chronologie qui ne peuvent pas être raccourcis. Il y a des aspects qui peuvent être allongés. Je veux dire, le contraire. Il y a des aspects qui ne peuvent pas être contrôlés, et il y a des aspects qui peuvent être contrôlés. La question est de savoir si ceux qui sont contrôlables sont vraiment ceux qui déplacent l'aiguille sur la chronologie.

Félix : Je t'ai eu. Vous cherchez à déterminer ce que vous devez croire, puis vous vous tournez vers votre réseau pour rechercher quelqu'un qui a parcouru ce chemin, ou qui l'a déjà fait. Vous les consultez pour voir, "Hey, est-ce un calendrier réaliste?"

Karine : Exact. C'est exactement ça.

Felix : Je veux parler de votre rôle dans la construction d'une équipe. Quelle est la taille de l'équipe que vous avez aujourd'hui ?

Karen : Mon équipe de gestion de la marque compte six personnes aujourd'hui. Nous avons une équipe R&D qui compte aujourd'hui cinq personnes. Je suis également responsable de l'équipe créative, qui compte cinq autres personnes. Quand j'ai rejoint Bulletproof, j'ai hérité d'une personne.

Félix : Je t'ai compris. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Comment décidez-vous? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Félix : J'ai compris, d'accord. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karine : Ouais. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Félix : Exact. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Félix : C'est logique. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Félix : J'ai compris. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. C'est génial.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Félix : C'est logique. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.