Comment une entreprise a évolué sans évoluer du tout

Amis de longue date, Ethan Frisch et Ori Zohar ont uni leurs forces pour créer la société d'utilité publique, Burlap & Barrel. Inspiré par le travail humanitaire et d'aide d'Ethan en Afghanistan, Burlap & Barrel apporte des épices d'origine unique directement aux consommateurs tout en assurant la viabilité financière des agriculteurs. Dans cet épisode de Shopify Masters, Ori nous explique pourquoi l'entreprise reste financièrement indépendante, publie des rapports annuels sur l'impact social et se développe en maintenant des volumes de ventes bas.

Pour la transcription complète de cet épisode, cliquez ici.

Afficher les remarques

• Boutique : toile de jute et tonneau
• Profils sociaux : Facebook, Twitter, Instagram
• Recommandations : Stamped.io, règles d'expédition avancées (application Shopify)

Crédit immobilier et épice : quand deux mondes se heurtent

Félix : Vous et votre co-fondateur avez une histoire intéressante sur la création de cette entreprise. Dites-nous en un peu plus à ce sujet.

Ori : Nous étions amis depuis près d'une douzaine d'années à ce moment-là, et il cuisinait toujours des trucs incroyables. Il travaillait même dans une poignée de restaurants autour de New York. Chaque fois qu'il cuisinait, je n'avais qu'à m'asseoir à table et nous sommes devenus amis au fil de nombreux repas partagés. En 2010, nous avons décidé de créer ensemble une entreprise de crème glacée appelée Guerilla Ice Cream. Nous avions un petit chariot de crème glacée que nous poussions dans les rues de New York, nous avons fait don de tous nos bénéfices à un groupe de vente de rue Advocacy Group à but non lucratif.

Il était chef pâtissier à l'époque et fabriquait beaucoup de glaces et a dit : « Je veux faire quelque chose avec de la glace » et tout le monde a dit : « C'est une idée folle, mais parlez à Ori. C'est notre ami en affaires. J'ai entendu ça, et je me suis dit : "C'est génial, je suis partant. Nous le faisons." Nous avons fait ça pendant quatre mois pour l'été 2010. Ça s'est bien passé. Nous aimions travailler les uns avec les autres, nous avons vendu plus de glaces que prévu et nous avons eu beaucoup de presse parce que nous avons donné de l'argent à des œuvres caritatives. C'était une expérience vraiment amusante. Après cela, il a fini par obtenir sa maîtrise en développement international à Londres, puis il a fini par déménager en Afghanistan en tant que travailleur humanitaire. Il cuisinait toujours et faisait toujours toutes sortes de choses liées à la nourriture en plus de son travail quotidien, et il était tombé sur ce cumin sauvage qui pousse dans le nord de l'Afghanistan et qui l'avait époustouflé. Issu de certaines des meilleures cuisines de New York, il n'avait jamais rencontré d'épices aussi bonnes. Il a dit: "Je me demande ce qu'il y a d'autre là-bas?" et a commencé à contacter directement les producteurs d'épices du monde entier qui cultivaient des épices.

Entre-temps, après cet été, je suis allé chez le dentiste et je me suis fait nettoyer les dents. Mon dentiste m'a dit : "Qu'as-tu fait ?" J'ai dit: "J'ai eu une entreprise de crème glacée pour l'été." J'avais quatre caries. J'ai donc résolu ce problème, puis j'ai déménagé à San Francisco et j'ai créé une société de prêts hypothécaires. Je voulais passer à la chose suivante, et j'ai trouvé cette opportunité de créer un processus hypothécaire plus simple et plus simple, car personne n'a la moindre idée de ce qu'il fait lorsqu'il obtient un prêt hypothécaire. Je me suis associé à un autre gars, et nous avons fini par collecter des fonds et avons lancé cette société de prêts hypothécaires qui ressemblait à un super courtier.

Vous veniez chez nous, nous travaillions avec 45 prêteurs, nous vous aidions à vous guider tout au long du processus hypothécaire, et j'ai eu ces quatre années folles de cette mentalité soutenue par VC, grandir, grandir, grandir. Nous avons levé 32 millions de dollars et compté plus de 100 employés. Nous brûlions de l'argent chaque mois que nous fonctionnions, essayant simplement d'atteindre ce seuil de rentabilité. Après quatre ans, nous avons manqué d'argent. Nous avions une feuille de conditions signée, et les investisseurs ont fini par essayer de nous inciter à faire faillite, alors nous avons fini par vendre l'entreprise. Certains de nos investisseurs ont récupéré une partie de leur argent, mais j'ai eu cette sorte d'éducation folle sur ce qu'il faut pour collecter des fonds, gérer une entreprise et prendre toutes ces décisions concernant l'embauche de personnes, la constitution d'une équipe, ce qu'il faut faire, ce qu'il ne faut pas à faire. À ce moment-là, Ethan était de retour et apportait des épices d'une poignée d'agriculteurs de partout et a dit: "Allez, rejoins-moi. Faisons ça."

Nous avons fini par créer la société Burlap & Barrel. Nous nous approvisionnons en épices d'origine unique directement auprès de petits agriculteurs du monde entier. Nous payons les agriculteurs beaucoup plus que le marché des produits de base et nous les établissons pour qu'ils soient leurs exportateurs directs, ce qui ne s'est jamais produit. Nous sommes une société d'utilité publique, une entreprise sociale. Nous travaillons donc à l'amélioration des moyens de subsistance de nos agriculteurs partenaires et nous mettons nos épices dans les cuisines de certains des meilleurs restaurants du monde. Nous avions l'habitude de travailler avec 11 Madison Park et Momofuku Ko lorsque les repas à l'intérieur étaient encore autorisés. Nous travaillons avec Dig In et Sweet Green, mais nous travaillons également avec des cuisiniers à domicile à travers le pays. La pandémie a vraiment changé la configuration de notre entreprise, mais c'est ainsi que nous nous sommes réunis, et maintenant nous en sommes à notre cinquième année de création de Burlap & Barrel.

Félix : Vous avez beaucoup d'expérience avec différents types d'entreprises. Dites-nous à quoi ressemblaient ces transitions.

Ori : Je pensais que j'accepterais un boulot pépère pendant quelques années, où la vie de l'entreprise n'était plus en jeu. Où je pouvais faire mon travail et ne pas avoir à me soucier de certaines des plus grandes questions, mais avec la dernière entreprise, mon autre co-fondateur était resté en transition. Nous n'avions pas besoin de passer tous les deux aux nouveaux propriétaires. Il y a eu neuf mois entre mes rôles. Alors j'ai pris du temps, je travaillais un peu à mi-temps. Mon co-fondateur, Ethan de Burlap & Barrel, avait déjà commencé à mettre les choses en mouvement et apportait des épices. Plus je creusais dans l'opportunité, plus cela semblait vraiment intéressant et convaincant.

Il est difficile de diriger une entreprise, et on peut se sentir seul et stressé. Vous embauchez des gens, licenciez des gens, vous essayez de faire de la paie et tout ça. L'une des grandes choses que j'ai réalisées à la fin de la société de prêts hypothécaires était que je voulais adopter une approche différente. Avec Burlap & Barrel, au lieu d'être une entreprise à but lucratif, soutenue par du capital-risque et à forte croissance, nous avons été démarrés et nous avons été rentables presque toute la vie de l'entreprise. Nous avons essayé de nous concentrer sur la façon de fonctionner de manière très allégée, avec un nombre limité d'employés, plutôt que sur l'embauche, l'embauche et l'embauche d'une équipe que nous espérons devoir utiliser à l'avenir. Cette entreprise est presque une image miroir de la dernière entreprise dans la façon dont elle a été créée. Pouvoir faire du commerce électronique et pouvoir utiliser Shopify a été l'un des éléments clés qui nous a permis d'exploiter cette entreprise à distance avec peu de frais généraux.

Capital-risque soutenu ou amorcé? Déterminer ce qui convient à votre entreprise

Félix : Avec la société de prêt hypothécaire, vous avez pu lever 32 millions de dollars. Quels sont les avantages et les inconvénients de lever des capitaux par rapport au bootstrap ?

Ori : Le capital-risque peut être une force incroyable pour aider une entreprise à se développer, à se développer et à conquérir le monde, mais ce n'est pas la bonne solution pour la plupart des entreprises. Tant d'entrepreneurs célèbrent la collecte de grosses sommes d'argent, mais cela me semble un peu contre-intuitif parce que vous dites : "Hé, nous n'avons pas pu faire ce que nous voulions faire de manière rentable, nous devons donc vendre une part significative de notre entreprise pour que cela fonctionne." Beaucoup de gens considèrent la collecte de fonds comme une fin plutôt que comme un moyen d'arriver à quelque chose. La plupart du temps, c'était comme s'il y avait un avion qui roulait sur la piste, et soit nous allions nous écraser et brûler au bout de la piste, soit nous allions comprendre et changer toutes les pièces pour l'obtenir. décoller et voler.

C'était tellement stressant, tu sais ? L'idée que nous avions convaincu tous ces employés de rejoindre l'entreprise, puis de les regarder dans les yeux et de leur dire : "Hé les gars, donnez-nous encore deux semaines jusqu'à ce que nous puissions faire la paie. Donnez-nous un peu plus de temps. Nous sommes presque là." Nous étions toujours en chasse. Avec nos investisseurs, nous recherchions une entreprise qui se développerait comme une folle, et ils s'en fichent, que ce soit notre entreprise ou celle de quelqu'un d'autre. Ils ont 20 investissements, 50 investissements, ils se fichent que 80% des entreprises fassent faillite en essayant.

Mais cela nous importait car nous n'avions qu'une seule entreprise et c'était notre seul trajet. J'aurais aimé que nous ayons un peu moins de pression et que nous puissions prendre un peu plus de temps pour comprendre le moteur de notre entreprise. Comment cela fonctionnait, comment nous pouvions être rentables avant de constituer une équipe marketing, une équipe d'ingénierie et toutes ces autres choses. Les employés coûtent vraiment cher, et si vous n'êtes pas en mesure de les déployer d'une manière qui aide votre entreprise à se développer fondamentalement, à augmenter votre marge et à améliorer la dynamique de votre entreprise, alors cela peut être la chose qui dévore votre entreprise ou vous force pour prendre des décisions à court terme qui finissent par être mauvaises pour votre entreprise.

Donc, « Comment pouvons-nous augmenter nos revenus ce mois-ci ? Peu importe que nous dépensions plus pour l'acquisition que nous ne gagnons en revenus. Avec Burlap & Barrel, nous n'avons pas cela. Nous sommes maîtres de notre destin, et nous n'avons pas ces mêmes délais et objectifs superficiels. Cela a donc été une liberté de gérer cette entreprise de la manière dont nous voulons la gérer et au rythme auquel nous voulons la gérer sans essayer de nous précipiter vers un potentiel énorme salaire dans le futur.

Optimiser la rentabilité avec un modèle économique à marge élevée et faible volume

Félix : Cette expérience avec un modèle de capital-risque a-t-elle inspiré certaines garanties à intégrer à Burlap & Barrel ?

Ori : Avec le modèle de capital-risque, ce qui nous a motivés, ce sont ces jalons externes consistant à dire : "Hé, si nous atteignons ce chiffre de revenus, nous pouvons alors augmenter à un certain multiple de ces revenus, et nous aurons alors assez d'argent pour les six prochains mois, puis nous arrivons au revenu suivant. » Nous recherchions constamment ces mesures externes et essayions de faire en sorte que les chiffres soient bons. Avec Burlap & Barrel, la plus grande promesse que nous devons tenir est envers nos clients. Comment pouvons-nous leur fournir ce qu'ils ont commandé, à temps, de la bonne manière, et comment pouvons-nous continuer à leur apporter des choses amusantes, intéressantes et surprenantes. Maintenant, nous pouvons faire ce que j'appelle un faible volume à marge élevée, c'est-à-dire directement au consommateur, par opposition à un modèle à volume élevé et à faible marge où nous avons réalisé 10 millions de dollars de revenus, mais nous n'en avons dégagé qu'un million en bénéfices.

Je préfère faire 1,6 million et dégager ce million de bénéfices en faisant le modèle direct au consommateur. Nous pouvons tracer notre propre destin, décider à quel point nous voulons grandir, décider quand nous voulons grandir. Et parce que nous avons maintenant de bonnes ressources, nous n'avons pas à prendre certaines de ces décisions, nous n'avons plus à parier sur l'entreprise. Nous investissons maintenant dans des parties de l'entreprise qui, nous l'espérons, nous aideront à grandir au cours des six prochains mois, mais il n'y a pas ce même stress existentiel qui peut vous mettre des œillères. Vous finissez par faire beaucoup de choses qui sont urgentes et non importantes, au lieu de choses qui ne sont pas urgentes mais importantes pour la construction de l'entreprise. Pour construire une entreprise durable à long terme, vous décidez les choses d'une manière différente que si vous vous disiez : "Je vais partir dans quatre ans, augmentons les revenus quoi qu'il arrive, et ensuite ce sera le problème de quelqu'un d'autre une fois que nous aurons vendu cette société."

Félix : Pouvez-vous expliquer pourquoi une entreprise à faible marge et à volume élevé pourrait être plus attrayante pour vous qu'une entreprise à forte marge et à faible volume ?

Ori : Puisque nous sommes une entreprise alimentaire, permettez-moi de vous donner un exemple alimentaire. Nous entendons tellement d'entrepreneurs dire : « Si seulement je peux entrer dans Whole Foods, ce sera le jour. Ce sera la meilleure chose que je puisse faire. La réalité est que lorsque vous travaillez avec n'importe quelle grande épicerie, n'importe quel gros vendeur, ils finissent par prendre entre 55 et 70 cents par dollar. Vous êtes une petite entreprise, donc votre coût des marchandises vendues est encore relativement élevé, votre marge est encore relativement faible, et maintenant, pour travailler avec cette entreprise, ce que vous faites, c'est dire : "D'accord, je vais faire des millions et des millions de dollars de ventes via Whole Foods, et j'espère que grâce à cela, je pourrai évoluer, je pourrai construire une marge plus tard." Vous pariez l'entreprise sur l'idée que tout se passera bien, et vous avez également ce risque concentré fou parce que si Whole Foods dit: "Vous savez quoi? Ça ne s'est pas bien vendu." Alors qu'est-ce que tu fais ? Alors où vas-tu ?

Vous n'avez pas d'autres partenaires de distribution parce que vous êtes dominé par ce seul gros joueur. Disons que c'est ce que je vais faire. Je veux générer 10 millions de dollars de revenus et, idéalement, dégager un million de dollars de bénéfices grâce à cela. Si je fais un faux pas, si je n'emballe pas correctement mes produits, s'ils sont rejetés pour une raison quelconque. Si le conteneur contenant tous mes produits est retardé ou détruit, ou s'il contient des bugs ou quoi que ce soit des millions de choses qui peuvent arriver en cours de route, cela pourrait faire passer mon profit de 1 million de dollars à un demi-million, à zéro, ou même à négatif.

Vous jouez à ce jeu où vous êtes à la limite de la rentabilité. Si cela ne vous convient pas, vous devez collecter des fonds et vendre des parts importantes de votre entreprise, ou c'était votre coup. Vous avez parié l'entreprise, et vous avez perdu. C'est ce que nous faisions toute la journée avec la société financée par capital-risque. Nous parions constamment sur notre entreprise encore et encore, et c'est une position stressante en tant qu'entrepreneur et en tant que fondateur. Ce que j'aurais aimé que nous ayons fait, c'est de passer nos premières années à mettre en place des fondamentaux très solides pour notre entreprise. Nous aurions pu être beaucoup plus petits, mais nous aurions été rentables, et une fois que nous connaissions les fondamentaux, nous aurions pu nous demander si nous voulions évoluer ou non.

Allons au camp de base du mont Everest, n'essayons pas d'aller de bas en haut. Ensuite, vous pouvez soit dire : "Super, la croissance organique se porte bien, laissez-moi continuer, laissez-moi essayer de doubler et tripler", ou vous pouvez dire : "Super, maintenant je comprends comment cela fonctionne, je comprends quel est mon profit La marge est, je comprends l'entreprise, la dynamique et les risques. Maintenant, laissez-moi lever des fonds et assurez-vous que je peux croître de 10 ou 20 fois au cours des 12 prochains mois. Vous préservez le caractère facultatif lorsque vous procédez de cette manière.

C'est ce que nous avons fait avec Burlap & Barrel, c'est-à-dire : "Comment importons-nous des épices ? Comment les emballons-nous ? Que veulent les clients ? Qu'est-ce qui les intéresse ?" Nous envoyons un e-mail à beaucoup de nos clients et leur disons : "Merci d'avoir acheté. Qu'aurions-nous pu faire de mieux ? Qu'auriez-vous préféré ?" Nous apprenons et nous découvrons comment le modèle fonctionne de mieux en mieux. Nous avons décidé que nous n'avions pas besoin de lever des fonds, nous n'avions pas besoin d'avoir un entrepôt massif que nous possédions, nous n'avions pas besoin d'avoir une installation d'emballage massive ou quoi que ce soit. Nous pouvons continuer à croître, continuer à réinvestir les bénéfices dans notre entreprise et continuer à le maintenir. Les différences entre "Voulez-vous faire beaucoup de ventes avec une marge de 10 % ?" ou "voulez-vous faire moins de ventes avec une marge de 60 ou 70 %" où vous vous retrouvez avec le même revenu mais celui qui est amorcé et alimenté par vos clients signifie que nous avons beaucoup plus de clients fidèles, beaucoup moins de risque de concentration , et nous pouvons contrôler notre destin d'une manière très différente.

"Je serais entré dans la dernière entreprise en pensant que si je le voulais, alors je devrais le construire. Maintenant, nous disons, si nous pouvons le faire mieux et que c'est au cœur de l'entreprise, nous devrions le faire, tout le reste laisse quelqu'un sinon faire."

Felix : Quels sont les principes fondamentaux spécifiques aux entreprises de commerce électronique que vous recommanderiez aux autres entrepreneurs de se concentrer sur l'intégration avant de se développer ?

Ori : Ce qui finit par arriver souvent lorsque vous collectez des fonds ou que vous optez pour un gros prêt, c'est que vous faites ces projections sur cinq ans. La personne à qui vous présentez sait que vous inventez et qu'elle aura tort dans un mois. Vous savez que vous avez fait une tonne de suppositions parce que vous deviez construire cela. Tout le monde a tendance à dire : « À la cinquième année, nous conquérons le monde. Nous possédons 10 % du marché total. C'est ce drôle de mensonge que les deux parties soutiennent : "Peut-être. Ce serait génial."

Au lieu de cela, vous devez dire : "D'accord, combien coûtent les épices ? Combien coûte leur transport ? Qu'en est-il d'un entrepôt ? Qu'en est-il de l'emballage et de l'expédition ? Qu'en est-il des boîtes ? Quand se cassent-elles ? » Toutes ces questions opérationnelles pratiques sur le fonctionnement de tout cela, nous devons d'abord y répondre de manière assez succincte. Pour la première année, mon co-fondateur a enregistré son salon en tant qu'usine de transformation d'épices, avait plus de 1000 kilogrammes d'épices et emballait lui-même les choses à la main. Ce qui finit par tuer beaucoup d'entreprises, c'est que vous finissez par investir dans votre entreprise dans de nombreuses hypothèses que vous n'avez pas prouvées.

De nombreuses entreprises embauchent des personnes bien trop tôt pour un poste qui finit soit par ne pas convenir, soit par ne pas être le bon poste pour l'entreprise. Les entreprises embaucheront des vendeurs trop tôt et diront : « Vous vendez mon produit. Je ne sais pas comment le vendre. Vous le vendez. Dans ma dernière entreprise, nous avions une équipe marketing de 15 personnes, une équipe d'ingénieurs de 20 personnes, et les employés coûtent très cher. Si vous regardez les livres de n'importe quelle entreprise, la première dépense est constituée par les salaires et les frais de personnel. Il n'y a rien de mal à embaucher des gens, et vous devriez les embaucher au fur et à mesure de vos besoins, mais sachez juste ce qu'il en coûte et dites : « Hé, dois-je payer quelqu'un cinq ou dix mille dollars par mois pour résoudre ce problème, ou puis-je trouver un moyen plus intelligent de le résoudre pour 1000 $ par mois ? » C'est peut-être un employé à temps partiel, peut-être un expert externalisé. Mais c'est là que beaucoup d'entreprises finissent par rencontrer de vrais problèmes de trésorerie. Ils forment une équipe trop nombreuse pour ce que leur entreprise peut supporter, et cela finit par être difficile.

Plus tôt dans l'entreprise, nous aurions pu mettre en place notre propre installation d'emballage et notre entrepôt. Nous aurions dû signer un bail de 10 ans et dépenser des centaines de milliers de dollars en machinerie et équipement, puis nous aurions probablement dépassé le stade six mois à un an plus tard. Au lieu de cela, nous travaillons avec une installation de co-emballage dans un centre de distribution, et nous avons huit personnes à chaque endroit travaillant à plein temps sur notre entreprise, mais elles ne sont pas sur notre liste de paie. Nous les payons tous les mois pour leurs services, mais nous n'avons pas à supporter ces frais généraux. Si quelqu'un se fait porter malade, je n'ai pas à m'inquiéter de ses quarts de travail. Si quelqu'un démissionne, je n'ai pas à m'en soucier. Ils ont tous les papiers, les assurances et tout ce dont ils ont besoin pour soutenir non seulement notre entreprise, mais toutes les autres entreprises qu'ils desservent. Nous obtenons un bien meilleur niveau de service, un accès à des installations beaucoup plus grandes et un meilleur équipement que si nous l'avions fait nous-mêmes.

Je serais venu dans la dernière entreprise en pensant que si je le veux, alors je devrais le construire. Maintenant, nous disons que si nous pouvons faire mieux et que c'est au cœur de l'entreprise, nous devrions le faire, tout le reste étant laissé à quelqu'un d'autre. Nous n'avons pas besoin d'être ceux qui mettent des pots d'épices dans des boîtes et les ferment avec du ruban adhésif. Nous pouvons avoir quelqu'un avec un entrepôt entièrement optimisé et une équipe formée pour le faire. Lorsque nous évoluons, ils peuvent affecter 20 personnes supplémentaires à notre compte et déplacer des éléments d'une manière que nous ne pourrions jamais faire si nous le faisions nous-mêmes.

Identifier les domaines d'intérêt de grande valeur pour réussir en tant qu'entrepreneur

Félix : Au cours de cette première année de démarrage d'une entreprise à partir de zéro, quels sont les principaux domaines d'intérêt pour vous ?

Ori : Lorsque vous avez de l'argent, que vous collectez des fonds et que les investisseurs s'attendent à ce que vous le dépensiez, ils s'attendent à ce que vous évoluiez rapidement. Dans le modèle de capital-risque de la société de prêts hypothécaires, nous avons fini par embaucher une équipe complète avant même de le savoir. Nous pensons que nous devrions vendre de cette façon à ces gens, alors embauchons quelqu'un à plein temps pour le faire. Avoir des ressources plus limitées finit par être une fonction forcée, vous finissez par vous concentrer beaucoup plus sur ce dont l'entreprise a besoin par rapport aux choses dont vous pensez qu'elle pourrait avoir besoin à l'avenir.

Une grande partie de la première année a été d'essayer de comprendre les fondamentaux de l'entreprise, en disant : « D'où obtenons-nous nos produits ? Comment travaillons-nous avec nos fournisseurs ? Qui, dans notre cas, sont les agriculteurs de nos partenaires. Il s'agissait de valider toutes ces hypothèses de base plutôt que de dire : " Qu'est-ce qu'une commande moyenne pour nous ? D'accord, disons qu'une commande moyenne est de 65 $, disons que l'expédition sur cette commande est d'environ 15 $. D'accord, quels sont nos ingrédients ? Eh bien, notre COGS (coût des marchandises vendues) est d'environ 30 %." Vous commencez lentement à décomposer cela, et toutes ces hypothèses conceptuelles finissent par être des hypothèses validées. Ensuite, je dis : "D'accord, eh bien, combien payons-nous pour notre emballage aujourd'hui ? Si nous en commandons 10 fois plus, nous pourrions économiser 30 % dessus."

"Nous ne faisons plus ces exercices hypothétiques et cette modélisation commerciale. Nous parlons plutôt directement à nos clients."

Vous venez de commencer lentement à planifier et à passer à l'échelle. Ce que vous finissez par voir, c'est que vous avez une façon beaucoup plus organique de cultiver et que nous pensons que chaque fois que nous cultivons et introduisons de nouvelles épices et ajoutons de nouvelles tailles, il y a beaucoup moins de risques, donc par exemple, la première année, nous nous n'avions que 12 épices lorsque nous avons commencé, et nous avons fini par en augmenter le nombre jusqu'à environ 20. Maintenant, nous en avons 45. L'idée est que la première année, les clients achètent des produits, et nous leur envoyons un e-mail et leur disons : "Hé, comment nous as-tu trouvé ?" Ils nous disaient comment ils allaient nous trouver, et cela nous donnait un aperçu du marketing.

Nous dirions : "Quelles autres épices aimeriez-vous ?" Si 20 personnes disent qu'elles veulent de l'ail, alors nous savons que si nous obtenons de l'ail, il se vendra. Nous ne faisons plus ces exercices hypothétiques et ces modèles commerciaux. Nous parlons plutôt directement à nos clients. Très souvent, ils nous disent ce qu'ils veulent, et ils nous disent ce qu'ils préféreraient. En 2020, des clients nous ont dit qu'ils souhaitaient un bouchon tamiseur dans les épices. Nous n'avions jamais eu cette demande auparavant, mais à cause de la pandémie, nous avions beaucoup plus de gens qui cuisinaient à la maison et allaient en ligne et achetaient des épices de cette façon. Nous n'y aurions pas pensé nous-mêmes.

Nous avons changé le moule de nos bocaux lors de notre fabrication de bocaux, et maintenant nous déployons lentement des bouchons de tamis sur notre ligne, et les gens en sont si heureux. Cela crée de la fidélité et les clients sont ravis que nous les ayons écoutés, cela se reflète dans les ventes et notre produit s'améliore encore. Pour tous les nouveaux clients qui découvrent nos produits pour la première fois, nous avons un produit bien mieux pensé et qui répond bien mieux à leurs besoins. Maintes et maintes fois, juste en ayant des conversations avec nos clients, en voyant ce qu'ils aiment, en voyant ce qu'ils n'aiment pas, en voyant ce qu'ils aimeraient que nous ayons, nous nous améliorons. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une approche évolutive, si je peux avoir 10 conversations avec des clients chaque semaine, cela me rendra plus intelligent. Nous permettons aux clients de nous contacter facilement et de nous dire ce qui est cassé, ce qui est perdu, ce qui ne fonctionne pas et de voir ce qui les a ravis. Chaque fois que nous lançons quelque chose de nouveau, une nouvelle fonctionnalité, un nouveau produit, une nouvelle façon de faire des affaires, le risque sera assez faible car nous savons, d'après tous les commentaires des clients, que c'est quelque chose qui les enthousiasmerait.

Félix : Quels sont certains des domaines les plus critiques dans lesquels vous avez investi au début qui vous ont aidé à développer l'entreprise et à gagner cette marge d'erreur ?

Ori : Les gens sont obsédés par l'évolutivité, en particulier dans la région de la baie, dans la Silicon Valley, à cause de l'idée que c'est là que se trouve votre marge, c'est là que l'entreprise commence à fonctionner. Notre idée est un peu différente. Au lieu de cela, nous voulons avoir plus de conversations en tête-à-tête, nous préférons la profondeur à la quantité. Si vous recevez une enquête par e-mail disant : "S'il vous plaît, donnez-nous votre temps pour une carte-cadeau de 15 $." Personne ne le remplit. Si vous venez de recevoir un e-mail d'un co-fondateur d'une entreprise qui dit: "Hé, merci beaucoup. Vous avez grandi à Baltimore? J'ai grandi à Baltimore. Comment avez-vous ..." vous savez? Vous commencez à obtenir des informations aussi précieuses.

Chaque fois que vous évoluez, oui, vous faites peut-être les choses plus efficacement, mais vous faites peut-être les mauvaises choses. Il est difficile de pivoter et de changer lorsque vous évoluez et que vous créez des choses pour suivre un chemin étroit. Le faire beaucoup et efficacement est normalement l'exact opposé de ce que devrait faire une entreprise précoce. Vous sortez et dites : « Je ne sais pas ce qui va marcher. Je ne sais pas encore ce qui va résonner, mais je vais mettre des trucs là-bas, et je vais répondre et réagissez rapidement aux commentaires et continuez à changer les choses."

La chose dans laquelle nous avons investi une fois que nous avions une meilleure idée de l'évolution des choses, c'était l'inventaire. Nous étions en pleine croissance et nos clients n'arrêtaient pas de dire : "Super, c'est super, arrêtez de vendre. Apportez plus de choses." Nous avons donc investi massivement dans l'inventaire. Nous sommes passés du salon de mon co-fondateur à une installation de co-emballage professionnelle, nous avons déménagé dans un centre de distribution. Notre philosophie d'investissement dans notre entreprise était de faire la différence entre ce qui a une grande valeur et ce qui est à faible valeur. la valeur est des choses que seuls moi et mon co-fondateur sommes particulièrement bien placés pour faire. Souvent, cela concernait les ventes, le développement de produits, la supervision des opérations de haut niveau et le flux de l'entreprise. Comment les choses passent-elles de l'une à l'autre et où en sont-elles ? dépensons-nous plus, et quand ne le sommes-nous pas ? Ce qui est faible, c'est que nous n'avons pas besoin d'être ceux qui mettent les épices dans des boîtes, et nous n'avons pas besoin d'être ceux qui expédient et mettent des étiquettes d'expédition ou qui ont un énorme entrepôt ou une installation de stockage.

De nombreux entrepreneurs en début de carrière pensent qu'il existe ces minimums énormes pour les centres de distribution et les installations d'emballage, mais vous seriez surpris, surtout à l'ère d'Amazon. Avec la croissance massive du commerce électronique au cours des dernières années, de nombreux entrepôts et centres de distribution n'attendent que les petites entreprises pour qu'elles puissent entrer, y entrer quand elles sont petites et pouvoir grandir avec leur. Se débarrasser de tout cela nous a permis de consacrer beaucoup plus de temps à nous concentrer sur les autres aspects de la croissance de l'entreprise, notamment les ventes, les partenariats, les relations publiques et les achats de haut niveau. Toutes ces choses que nous seuls pouvons faire, nous ne pouvons pas demander à quelqu'un d'autre de négocier un accord avec nous, nous ne pouvons pas demander à quelqu'un d'autre de donner une interview à la gastronomie et au vin. Cela doit être les fondateurs, cela doit être nous.

Nous sommes passés en revue et avons essayé d'identifier les choses qui représentaient la plus grande valeur pour notre entreprise et sur lesquelles nous pouvions avoir le plus grand impact. Tout ce qui tombait en dessous de la ligne, nous avons dit: "D'accord, comment pouvons-nous faire venir quelqu'un d'autre pour le faire?" Je n'ai pas besoin de faire notre comptabilité. On peut faire appel à un comptable qui serait bien meilleur que moi pour faire nos livres. Nous avons commencé à déterminer qui sont les personnes, quel est le réseau de soutien dont nous avons besoin autour de nous, pour pouvoir gérer le quotidien de ces choses afin que nous puissions toujours le superviser, mais aussi consacrer la plupart de notre temps à les choses qui aident l'entreprise à se développer aussi rapidement que possible.

Félix : Vous avez changé d'industrie avec chaque entreprise. Comment avez-vous réussi à rattraper l'industrie à chaque transition ?

Ori : J'ai toujours été un entrepreneur qui a un partenaire. Je n'ai jamais été un fondateur solo. Certaines personnes peuvent le faire, et c'est incroyable. Ce n'est pas quelque chose que j'apprendrais jamais à faire. Mon expertise porte sur la réflexion sur les opérations et sur le côté création d'entreprise de l'entrepreneuriat. J'ai toujours eu des partenaires qui sont d'incroyables experts en la matière. Qu'il s'agisse d'une société de prêts hypothécaires, d'une société de crème glacée, d'une société d'épices, d'un cabinet juridique, de tout ce que vous voulez faire, où quelqu'un est un expert en la matière qui approfondit et connaît vraiment l'industrie et les informations de fond en comble, et il y a la personne qui peut être le bâtisseur d'entreprise et peut réfléchir à l'ensemble des opérations pour celle-ci.

Des choses comme, comment embauchons-nous des employés? Comment compense-t-on ? Comment tarifions-nous nos services ? Comment priorisons-nous ? Ce sont toutes des choses avec lesquelles nous avons lutté à chaque itération de chaque entreprise. Il y a certaines choses dans l'entrepreneuriat qui ressemblent plus à un muscle dans le sens où plus vous l'exercez, mieux vous y parvenez. Vous le ferez encore et encore. C'est ce qui m'a aidé de temps en temps. J'étais comme un gosse. J'étais encore en train d'apprendre une toute nouvelle chose.

"Il y a certaines choses dans l'entrepreneuriat qui ressemblent plus à un muscle dans le sens où plus vous l'exercez, mieux vous y parvenez."

J'adore en apprendre davantage sur les épices, et j'en apprends davantage, et ma cuisine s'améliore de jour en jour, mais ce n'était pas la grande valeur. Ma connaissance des épices n'était pas ce que j'apportais à cette entreprise, il s'agissait de regarder nos prix, nos marges, comment nous payons, comment nous sommes structurés, comment nous élaborons des stratégies, et comment nous profitons de nos ressources limitées et de nos priorités. C'est ce que j'ai pu apporter à la table. C'était la sauce secrète pour moi pendant que mon co-fondateur faisait de la magie avec les relations publiques et achetait des épices incroyables et voyageait à travers le monde et rencontrait des agriculteurs et mettait en place ce côté de l'entreprise.

Nous étions comme les deux faces d'une même médaille, nous nous complimentions bien. Nous représentons également des expertises très différentes qui ont été précieuses pour notre entreprise d'avoir ces deux expertises présentes à la pelle.

L'engagement client : la clé pour concurrencer Amazon

Félix : Lorsque vous parlez de la création d'entreprise, sur quoi avez-vous tendance à vous concentrer au cours de cette première année ?

Ori : Beaucoup d'entrepreneurs sous-évaluent leur produit. Ils regardent ça comme, "Oh, j'achète ça, je l'assemble ici, tout ça, ça devrait coûter 5 $." En réalité, vous devez l'examiner et vous dire : « D'accord, nous allons avoir des colis qui se perdent, nous allons avoir des retours, nous allons avoir des clients mécontents. Ce dont nous avons besoin ce qu'il faut faire, c'est fixer un prix de manière à ce que nous puissions être généreux envers nos clients et pouvoir dire oui, les aider et les remercier d'avoir pris le risque d'une petite entreprise loufoque. Trop souvent, les entrepreneurs finissent par sous-évaluer eux-mêmes, puis quand les choses tournent mal, que des expéditions se perdent ou que des choses se cassent, ils se disent : « Eh bien, je ne peux pas couvrir ça. Cela ne faisait pas partie de l'accord. Je ne suis pas Amazon."

L'une des grandes choses est de pouvoir créer juste assez de marges pour que vous puissiez dire oui à vos clients, les ravir, les surprendre et ajouter un cadeau supplémentaire et les aider constamment à se sentir enthousiastes à l'idée de travailler avec un petite entreprise et de l'aider à grandir. Nous essayons toujours de réfléchir à ce qu'une petite entreprise peut faire de manière bien meilleure qu'une grande entreprise. L'une de ces choses est d'avoir un co-fondateur tendre la main à ce client. Nous avons passé beaucoup de temps la première année à parler à nos clients. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. À quel point cela est cool? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori : En tant qu'entreprise en 2021, ce que nous voulons faire, c'est renforcer nos opérations. Nous avons essayé de comprendre comment nous faisons les choses, expédions des choses et tout ça. Nous savons ce que nous voulons faire, nous connaissons nos clients, et maintenant nous devons construire tous les systèmes pour aider tout cela à circuler facilement dans nos systèmes. Cela nous permettra ensuite de croître de deux, trois, quatre X en 2021. C'est notre plus grand objectif. Transformer les choses qui étaient manuelles et où nous serions à chaque fois, comment faisons-nous cela et comment priorisons-nous. Nous allons les transformer en systèmes solides et créer des processus au sein de notre entreprise. Je sais que cela semble super peu sexy, mais c'est important pour tenir une promesse à nos clients et s'assurer que chaque fois que vous commandez, nous pouvons l'expédier dans un délai d'un jour ouvrable. Il peut arriver dans les deux jours ouvrables. Vous pouvez vivre cette expérience formidable qui vous évite d'avoir à vous rendre à votre épicerie pour acheter des épices médiocres.