Le duo dynamique qui alimente la croissance organisationnelle

Au début de ma carrière, l'équipe des finances était considérée comme une fonction de back office.

Lorsque d'autres ministères venaient à mon bureau, c'était généralement pour poser des questions sur l'affectation des ressources, et non pour savoir comment mieux faire leur travail. Fais-moi confiance; personne dans le marketing ne venait me demander des conseils créatifs (je ne les aurais pas donnés de toute façon). De même, je n'ai jamais pensé aller au marketing pour participer à un projet d'analyse coûts-avantages.

Mais à mesure que les entreprises deviennent de plus en plus numériques et axées sur les données, le cloisonnement des départements n'est plus la norme. J'ai pu constater par moi-même comment mon rôle de directeur financier est passé de comptable à partenaire de soutien puis à conseiller stratégique. Les PDG ne viennent pas voir les directeurs financiers uniquement pour poser des questions sur la gestion des risques et le budget ; ils se tournent également vers l'équipe financière pour obtenir des informations sur la stratégie axée sur les données et la meilleure façon d'utiliser les ressources. Lorsque vous demandez aux directeurs financiers où ils estiment apporter le plus de valeur, 40 % répondront qu'ils contribuent sous la forme de fonctions de leadership stratégique et de gestion de la performance. Et 81 % des responsables financiers déclarent que l'une de leurs principales responsabilités consiste à identifier de nouveaux domaines de croissance dans l'ensemble de l'entreprise.

Au fur et à mesure que les directeurs financiers assument un rôle consultatif plus proactif auprès d'autres départements, les organisations acquièrent une perspective impartiale et objective axée sur la prise de décisions pour le bien collectif. L'équipe entre les directeurs financiers et le responsable des ressources humaines, par exemple, peut entraîner de nouvelles embauches précieuses qui répondent à un besoin spécifique dans les objectifs généraux d'une entreprise. Mais si ce sont l'agilité concurrentielle et les organisations à croissance rapide qui recherchent, il faudra une collaboration entre le directeur financier et le directeur marketing pour donner vie à ces résultats.

Un début tendu

Historiquement, les seuls moments où les directeurs financiers et les directeurs marketing se croisaient étaient pour parler d'allocation budgétaire. Et de loin, ce n'étaient pas les conversations les plus agréables à avoir.

Lorsque le marketing avait besoin de ressources supplémentaires, ils faisaient valoir leurs arguments auprès de l'équipe financière qui décidait alors d'approuver ou non la demande. Mais pour le directeur financier soucieux de son argent, et en particulier pour ceux qui sont déterminés à suivre chaque dollar, ne sachant pas où ni comment cet argent est dépensé, les discussions budgétaires sont souvent bloquées. Une étude de Deloitte a révélé que 94 % des directeurs financiers ont déclaré qu'ils consacreraient davantage de fonds aux efforts de marketing numérique, si les directeurs marketing pouvaient montrer une corrélation directe entre les campagnes numériques et les ventes. De plus, les directeurs financiers considéraient souvent le marketing comme un simple centre de coûts.

Un autre défi ? Les mesures que les directeurs financiers et les directeurs marketing utilisent pour suivre leurs progrès diffèrent également. Historiquement, les spécialistes du marketing se tournaient vers des mesures qualitatives pour démontrer l'impact des campagnes tandis que l'équipe financière utilisait des mesures quantitatives pour évaluer le succès. Alors que les directeurs marketing parlent de facteurs tels que les impressions, la notoriété et la part de voix, les directeurs financiers veulent savoir à quoi ressemblent les marges bénéficiaires nettes, les mesures de retour sur investissement, l'efficacité et le flux de trésorerie d'exploitation. Ajoutez à cela un manque général de transparence et des attentes contradictoires concernant le retour sur investissement, il n'est pas étonnant que les directeurs financiers et les directeurs marketing soient restés dans leurs voies respectives.

Le nouveau couple puissant de la suite C

Ce qui rend la relation CFO et CMO si précieuse, c'est qu'elle unit l'équipe responsable de la création de valeur à l'équipe qui examine chaque investissement pour en tirer le meilleur parti. Pour les spécialistes du marketing, la capacité de quantifier leurs efforts permet aux directeurs marketing de présenter une analyse de rentabilisation solide pour les ressources dont ils ont besoin. Et pour les directeurs financiers, avoir une meilleure compréhension de l'endroit où les dollars de marketing sont dépensés garantit que l'argent est investi dans des projets dont il a été prouvé qu'ils génèrent des résultats.

Comme leurs homologues financiers, les responsables marketing sont chargés d'un nouvel ensemble d'attentes telles que la démonstration de leur retour sur investissement et la découverte de nouvelles opportunités de croissance. Quatre-vingt-trois pour cent des PDG pensent que le marketing est un moteur majeur de croissance et cela est particulièrement vrai dans l'environnement actuel axé sur le consommateur. En tant qu'équipe qui gère en grande partie l'expérience client du début à la fin, le marketing joue un rôle important dans la maximisation de la valeur client à tous les stades du parcours. Chez Sprout Social, par exemple, une partie importante de notre activité est menée par des efforts de marketing entrant, ce qui prouve que le marketing remplit plus qu'une fonction de sensibilisation et de perception. Notre équipe marketing travaille sur des initiatives chargées de stimuler les ventes, d'étendre la valeur des clients actuels et de pivoter pour toujours garder une longueur d'avance sur les concurrents.

En tant que directeur financier, mon travail consiste à évaluer les différents investissements réalisés par chaque département et à identifier les activités les plus alignées sur les objectifs de notre entreprise. Si l'équipe marketing fait quelque chose qui génère des revenus, je veux savoir quel est le retour sur investissement et si c'est quelque chose auquel nous devons allouer plus de budget. De même, si une campagne ne vaut pas le risque, il appartient aux responsables financiers de conseiller le CMO sur le moment de changer de cap. Les directeurs financiers peuvent également proposer des mesures de prévision et d'efficacité aux directeurs marketing qui doivent évaluer les nouvelles sources de revenus des campagnes futures.

Ouvrir la voie à un partenariat précieux

Alors que les entreprises deviennent de plus en plus axées sur les données, attendez-vous à voir l'alliance CFO-CMO devenir un incontournable dans les organisations. Libérer le potentiel d'une collaboration finance et marketing nécessite toutefois un réalignement des objectifs et la mise sur la même longueur d'onde des deux équipes.

Au cours de mon expérience de travail avec des équipes marketing au fil des ans, voici trois choses que j'ai apprises qui aident les directeurs financiers et les directeurs marketing à devenir les meilleurs alliés les uns des autres :

• L'éducation est le plus grand égalisateur. L'une des premières choses que j'ai faites après avoir rejoint Sprout as a été de m'asseoir avec plusieurs responsables marketing pour en savoir plus sur le développement et l'évaluation des campagnes et des initiatives. Bien que cela ne m'ait pas transformé en un expert en marketing du jour au lendemain, cela m'a permis de comprendre comment le marketing fixe des buts et des objectifs. De même, ne vous contentez pas de présumer que les CMO savent comment vous prenez des décisions financières importantes. Prendre le temps maintenant de décrire les spécificités des rôles et des responsabilités de chaque équipe peut aider les deux cadres à éviter les idées fausses et la confusion sur la route.
• Déterminez ce que le succès signifie pour les deux équipes. La façon dont les directeurs financiers et les directeurs marketing déterminent le succès diffère l'un de l'autre. C'est comme comparer des pommes et des oranges : si j'essaie de réduire le coût d'une certaine initiative, comment cela se traduit-il par un « gain » marketing ? De même, si l'objectif d'un CMO est d'augmenter le nombre de prospects au sommet de l'entonnoir en six mois, comment cela se rattache-t-il aux prévisions d'un CFO ? Pour qu'une équipe marketing et finance soit efficace, les deux parties doivent s'entendre sur ce à quoi ressemble une victoire avant de lancer toute collaboration conjointe.
• La confiance mutuelle n'est pas négociable. Une collaboration CFO-CMO réussie repose également sur la confiance. Parfois, toutes les parties d'une campagne marketing ne sont pas mesurables… et les responsables financiers doivent apprendre à vivre avec cela. En tant que CFO, nous devons être prêts à prendre des risques sur des initiatives dont nous ne sommes pas totalement certains qu'elles fonctionneront et faire confiance à nos partenaires CMO qui savent ce qu'ils font. Il doit y avoir un respect mutuel entre les dirigeants au cas où une initiative coûteuse ne produirait pas de résultats et devrait être arrêtée immédiatement. Plus nous pouvons nous faire confiance, plus la collaboration CFO-CMO sera productive et agile.

Le directeur financier est en passe de devenir le meilleur allié du directeur marketing, et vice versa. En brisant les silos séparant auparavant la finance et le marketing, les entreprises peuvent bénéficier d'un partenariat qui alimente l'innovation et l'agilité concurrentielle. Bien qu'il ne s'agisse pas de la relation la plus intuitive, les entreprises feraient bien de commencer dès aujourd'hui à cultiver leur propre alliance entre les directeurs financiers et les directeurs marketing, ou de risquer de laisser de nouvelles opportunités de croissance sur la table.