Pourquoi la création d'une culture de veille concurrentielle devrait être la prochaine étape de chaque marque

L'une des premières questions que les gens me posent souvent est de savoir comment j'ai fait carrière dans l'intelligence économique. Et ce qui est drôle, c'est qu'après trois ans à la tête de la pratique d'intelligence concurrentielle de Sprout, je ne considère vraiment pas cela comme mon travail. Au lieu de cela, je me considère comme un évangéliste et un enseignant de l'intelligence compétitive.

Bien sûr, je gère la stratégie quotidienne de collecte, de synthèse et de diffusion des informations sur la concurrence dans l'ensemble de notre entreprise. Mais je crois que mon objectif global est beaucoup plus grand que cela. Je veille à ce que les départements de Sprout sachent comment intégrer la veille concurrentielle dans leur propre travail et, plus important encore, que les collègues sachent comment effectuer leurs propres recherches concurrentielles le moment venu.

L'intelligence économique est une culture, pas un département

La plupart des organisations n'ont pas la chance d'avoir une équipe autonome dédiée à la veille concurrentielle. Mais cela ne signifie pas qu'une entreprise ne devrait pas créer un environnement dans lequel les décisions ne sont prises qu'après avoir pris en compte toutes les ramifications concurrentielles. Et cela est vrai pour les équipes de direction, de produit, de marketing, de vente et de réussite client.

Lorsque j'ai rejoint Sprout pour la première fois, j'étais la ressource incontournable pour presque toutes les équipes qui avaient besoin d'une aide compétitive. L'équipe produit voulait savoir quelles étaient les fonctionnalités phares de nos concurrents. L'équipe de vente devait savoir comment déjouer la concurrence. Le marketing voulait comprendre qui nos concurrents considéraient comme leur public cible et comment ils leur parlaient. Les départements de Sprout avaient un appétit vorace pour la veille concurrentielle.

Il est vite devenu évident que je ne serais pas capable de satisfaire cette faim par moi-même. Bien que j'aie été encouragé par le fait que nous avions clairement une culture d'entreprise qui voyait la valeur de la veille concurrentielle, j'ai dû ajuster ma stratégie et donner à ces équipes les moyens d'en mener une partie sur leur propre reconnaissance.

Une bonne équipe de veille concurrentielle ne se contente pas de fournir des informations aux autres ; l'équipe aide les autres à comprendre ce qu'ils doivent rechercher et comment ils peuvent l'obtenir par eux-mêmes.

Convaincre votre entreprise que CI est important

Cela pose la question : comment construire une culture d'entreprise qui valorise la veille concurrentielle ? Vous êtes peut-être le leader du marché et vous pensez qu'il n'y a rien à apprendre de la concurrence. Ou peut-être pensez-vous que votre produit est le seul sur le marché à faire ce qu'il fait.

Je peux vous assurer que dans les deux cas, vous vous trompez. Les entreprises du monde entier sont plus compétitives qu'elles ne l'ont jamais été. Selon l'état de l'intelligence concurrentielle 2020 de Crayon, 90 % des entreprises déclarent que leur industrie est devenue plus compétitive au cours des trois dernières années, et 48 % disent qu'elle est devenue beaucoup plus compétitive. Ne pas garder un œil sur les principaux concurrents d'aujourd'hui vous coûtera des affaires à court terme. Ne pas enquêter activement sur les challengers potentiels à l'avenir pourrait tuer votre entreprise à long terme.

Commencez petit et aidez les départements à comprendre comment ils peuvent utiliser la veille concurrentielle dans leur processus décisionnel. Il est si facile de s'enliser dans le travail quotidien que les équipes oublient souvent de prendre du recul et d'examiner la situation dans son ensemble, ce qui aide à transformer l'utilisation de CI d'un comportement en une habitude.

Les entreprises prospères créent un produit ou un service que leurs clients adorent et qui se différencie du reste du marché. Pour ce faire, ils comprennent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas avec les produits concurrents et en tiennent compte. Dans les succès comme dans les échecs de vos concurrents, il y a une leçon pour votre entreprise.

Je ne préconise pas que des décisions soient prises uniquement en raison de mises à jour concurrentielles. De tels mouvements réactionnaires sont trop souvent impulsifs et axés sur des gains à court terme. Mais au fur et à mesure que votre entreprise détermine son orientation stratégique future, ce que font vos concurrents devrait être une contribution essentielle.

Mettre la veille concurrentielle en action

Lorsque Sprout a lancé notre produit d'écoute sociale en 2018, mon équipe a joué un rôle essentiel en soutenant d'autres départements alors que nous travaillions vers la ligne d'arrivée. Voici un exemple de ce à quoi cela ressemblait :

• Produit : nous avons travaillé en étroite collaboration avec les chefs de produit pour déterminer quelles fonctionnalités étaient agréables à avoir par rapport aux incontournables. Cela était essentiel pour comprendre ce que représentait un produit minimum viable. Nous avons également sondé le marché des espaces verts que nous pourrions nous tailler à nous-mêmes grâce à un ensemble unique de fonctionnalités.
• Ventes : Notre équipe de vente allait voir un tout nouvel ensemble de concurrents et devait être prête à parler de la différence de notre produit. Cela signifiait que nous avions besoin de nouvelles cartes de combat compétitives pour les ventes.
• Marketing : Nous devions comprendre quel message résonnait le mieux avec notre public cible et comment nous pouvions le différencier de ce que disaient les autres sur le marché. Cela nécessitait un audit complet de la messagerie, nous étions donc prêts à lancer avec une position et un point de vue qui se démarquaient parmi le bruit.

À aucun moment de ce processus, la veille concurrentielle n'a pris les devants. Ce n'est pas nous qui fabriquons, vendons ou commercialisons le produit. Mais nous faisions partie intégrante du processus de commercialisation du produit. Dans un monde où seulement la moitié des entreprises utilisent les informations qu'elles collectent, je me sens chanceuse de travailler dans une organisation qui a une culture qui valorise ces intrants.

Si vous voulez aller loin, partez ensemble

J'ai discuté avec d'autres personnes dans ce domaine de la manière d'équilibrer le besoin de générer des informations compétitives pour d'autres équipes et de leur donner l'autonomie nécessaire pour les découvrir par leurs propres efforts. Je suis surpris par le nombre de personnes qui veulent avoir un contrôle total sur les sorties. C'est une approche incroyablement myope. Si vous souhaitez créer une culture d'entreprise qui valorise l'intelligence concurrentielle, vous devez permettre à chacun de l'obtenir quand il en a besoin, et non quand vous pouvez la lui fournir.

Je parlais avec l'un de nos directeurs des ventes il y a quelques mois, et il m'a fait savoir qu'un responsable de son équipe avait dirigé une session de formation compétitive sur la façon de battre l'un de nos principaux concurrents. Au début, j'étais frustré parce que je n'avais pas été consulté. C'est mon boulot après tout. Est-ce que je faisais du mauvais travail ? N'ont-ils pas fait confiance à mon travail ?

Mais il m'est apparu que c'était en fait un point positif. J'avais dirigé cet individu à travers plusieurs sessions de formation, et maintenant il se sentait suffisamment à l'aise pour en faire une lui-même. L'étudiant était devenu l'enseignant et j'avais créé un autre évangéliste. La culture de la compétition est bien vivante.